Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội .doc

Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
LỜIMỞĐẦU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam
cũng đã cóđược những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm
qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp
sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển
cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế
giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người
dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc
sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao
cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du
lịch là một tất yếu.
Ở Việt Nam, trước thời kỳđổi mới, ngành Du lịch chưa cóđiều kiện để
phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch
đãđược quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII,
VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủđã khẳng
định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế
xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội
Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự trở thành nền kinh tế
mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du
lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai
đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế
giới. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công
của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một
trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục
tăng trưởng ở mức cao: Ước tính lượng khách quốc tếđến Việt Nam đạt trên
2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với năm trước. Thị trường du lịch nội địa
tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa ước tính khoảng 13.000.000
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD

Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập
du lịch đạt khoảng 23.500 tỷđồng, tăng 14,6% so với năm 2001. Góp phần vào
những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sựđóng góp rất nhiều
của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung vàở Hà Nội nói riêng.
Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược
kinh doanh phù hợp vàđúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành
công trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội tôi đã quyết định chọn đề
tài: “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội” cho chuyên đề
thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này làđể tìm
hiểu, đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch
Hà Nội trong thời gian qua và những chiến lược kinh doanh sẽđược sử dụng
trong thời gian tiếp theo. Chuyên đềđược hoàn thành trên cơ sở sử dụng các
phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp
với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu thập thông tin thứ
cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp.
Đề tài được bố cục thành 3 chương:
Chương 1:Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2:Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà
Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến
lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
CHƯƠNG 1
LÝLUẬNCHUNGVỀCHIẾNLƯỢCKINHDOANH
1.1. TIẾPCẬNVỚICHIẾNLƯỢCKINHDOANH
1.1.1. Khái niệm:

Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoáđược
tiến hành ở những khoảng thời gian dài.
Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập
các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết đểđạt
được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao
gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực
hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa”
Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách
quan trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá,
xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm.
*Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác
định mục tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến
hành các hoạt động kinh doanh.
*Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình
kinh tế mà nước ta lựa chọn vàđang xây dựng:
Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗn hợp được quản lý dựa
trên cơ sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của
Nhà nước: Bàn tay vô hình thực chất là cơ chế thị trường tự do được xây dựng
dựa trên cơ sở các quy luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ
kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà
nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các quá trình hoạt động bằng cơ
chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế hoạch, luật pháp và các
công cụ, chính sách điều tiết khác.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
*Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và
từ thực tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế.
Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược
kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân

lực và nguồn vốn lớn để thực hiện chiến lược. Còn kế hoạch mang tính cụ thể
ngắn hạn, nguồn vốn và nhân lực sử dụng ít hơn chiến lược kinh doanh. Như
vậy, kế hoạch kinh doanh là một khâu, một bộ phận của chiến lược kinh doanh.
Phạm trù chiến lược nói chung được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân
sự. Trong lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng
lên tầm nghệ thuật quân sự, sự thành công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều
vị tướng trên thế giới. Từđiển Larouse cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để chiến thắng”. Còn theo M.Porter thì: “Chiến lược là
nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Thuật ngữ chiến lược du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của
thế kỷ XX, nhưng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới
chỉđược nghiên cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950)
thì thuật ngữ chiến lược ngày càng được áp dụng rộng dãi, phổ biến ở tất cả các
lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã hội.
Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đầu thế kỷ XXI,
hầu hết các công ty kinh doanh ở các nước có nền kinh tế phát triển, các công ty
kinh doanh hàng đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lược.
Còn đối với các nước chậm phát triển như nước ta thì việc áp dụng quản lý
chiến lược còn rất mới mẻ cả về lý thuyết vàứng dụng trong điều kiện môi
trường kinh doanh và môi trường pháp lý chưa được hoàn thiện.
Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công
nhận là duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được
nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa
nhận: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách
và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tốcon
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một
trạng thái mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh)”.

1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế
hoạch này thường được triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được
cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt
được trong những khoảng thời gian dài. Đây có thểđược xem như những chiến
lược phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường
mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định
lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các
lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.
+Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai
chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết
hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.
+Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết
định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người
đứng đầu công ty.
+Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của công ty.
+Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các
ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và
thế mạnh của công ty.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác
nhau vàđối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược
kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong,
bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
hướng của công ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến

lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:
*Chiến lược cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển
cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong
một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lược: Chiến
lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược phù hợp.
*Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành cũng nhưđối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.
Chiến lược phải làm rõ làđơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược
cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận
chức năng. Nó bao gồm: Chiến lược thích ứng, chiến lược cạnh tranh.
1.1.4. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các
lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch
toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó, doanh
nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công
ty, doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách
đúng đắn và phù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty và doanh
nghiệp hoạt động trong nền kinh tế. Vai trò của chiến lược tác động cảở tầm vĩ
mô và vi mô:
*Tầm vĩ mô: Chiến lược có thể biến một quốc gia vươn lên trở thành một
nước có nền kinh tế vững mạnh từ một nước có thể có xuất phát điểm thấp.
*Tầm vi mô: Chiến lược có vai tròđối với việc phát triển của công ty, nó
giúp cho các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh được các rủi ro, tạo
ra được khả năng cạnh tranh trên thế giới. Từđó tạo điều kiện để hội nhập có kết
quả vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
1. 2. PHÂNTÍCHCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦADOANHNGHIỆPDULỊCH

1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô:Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ
thuật công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân
doanhnghiệp không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những
biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những
cơ hội của chúng.
* Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định
nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng
trưởng; tỷ giá hối đoái và giá trịđồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm,
thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách
kinh tế của Nhà nước.
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cóảnh hưởng rất lớn đến mức sống
của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối
ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh
toán tăng, nhu cầu mua của toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở
nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh
nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trường kinh
doanh trở nên hấp dẫn.
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói
chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu
quả của hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu
vực Châu á năm 1997 đã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu
vực bị trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hối đoái
thay đổi thì nó sẽảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối
đoái tăng nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá nhưng bù lại nó thúc đẩy phát triển
loại hình du lịch quốc tế chủđộng( Inbound) và ngược lại thì có thể phát triển
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD

Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
loại hình du lịch quốc tế bịđộng( Outbound). Ví dụ: Trong cuộc khủng hoảng
kinh tế, tài chính năm 1997, do Thái Lan là quốc gia có nhiều điều kiện về phát
triển du lịch nên đã thu hút được một khối lượng lớn khách du lịch đến tham
quan và thu được một lượng ngoại tệ lớn cho đất nước. Bởi vì khi khủng hoảng
kinh tế thìđồng bản tệ bị mất giá vàđồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho
một tour du lịch rất rẻ dẫn đến thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế. Chính
vì lý do đó màđòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến động
thực tế của tỷ giá.
+ Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng
lớp dân cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền
kinh tế quốc dân không phát triển được. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến
nền kinh tế trở nên trì trệ. Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm
pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là
nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tế.
+ Tỷ suất tiền gửi và tiền vay của ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân
tố này để từđó có những chiến lược đầu tư mở rộng công ty.
+ Các chính sách kinh tế của Nhà nước đặc biệt là các chính sách về kinh
tếđối ngoại. Các chính sách kinh tế nó bao giờ cũng có tính hai mặt, vì vậy đòi
hỏi các nhà hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định.
*Nhân tố về chính trị và luật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp
cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các
công ty hoạt động phải tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mướn
nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trường… Những quy
định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với công ty. Ngày nay, các chiến lược
phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật-chính trị, họ
cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức Chính phủ, tham
dự vào các cuộc họp do Chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ
những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họthực
hiện các hoạt động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành

Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước cóđủ hai yếu tố: Hệ
thống luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật vàý thức chấp hành luật
pháp thìđược coi là Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp làđồng bộ,
đầy đủ vàổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó
sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lýđể bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
* Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệđược coi là yếu tố
quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản
phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với
thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nóđồng thời có thể
là cơ hội cũngnhư mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn
ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường
trước được những thay đổi do công nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ
cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là
những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng
quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động một cách
trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công
nghệđã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ cho kinh doanh. Vàđối với những công nghệ mới, nó tác động vào quá
trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc
đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi
trường sinh thái.
*Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở

thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu
tốxã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày
càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động
vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nóđã tác động thì rất
mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố
quan trọng tạo nên động cơđi du lịch của người bản sứđặc biệt với người nước
ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau:
- Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết
cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này cóảnh hưởng
sâu sắc đến môi trường kinh doanh.
- Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề
truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò
ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch.
Việt Nam có một nền văn hoá phong phúđa dạng đậm đà bản sắc dân tộc
với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cốđô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội
An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…
Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam.
*Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc
phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay
một quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết,
mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tốđầu tiên hết sức quan
trọng cho phát triển kinh doanh.
1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch
*Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách
hàng, công ty vàđối thủ cạnh tranh.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS

-KTQD
Khách hàng
Công tyĐối thủ
cạnh tranh
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi
hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến
đổi cầu du lịch. Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách.
* Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du
lịch tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt
động sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung
hay khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từđó sẽ góp phần
thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến
động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập vàđiều
chỉnh các mục tiêukinh doanh. Và hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp
để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong
ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là
những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành.
*Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tốđầu vào phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung
cấp các yếu tốđầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của
doanh nghiệp từđó nó sẽảnh hưởng đến mức độđồng bộ của các loại thị trường
trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng
đầu vào sẽảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tốđầu vào.
Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng lựa chọn tối ưu các yếu tốđầu vào.
*Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản
phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan
nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày

càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn.
*Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực
chất là chiếc cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với thị
trường. Do đó môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
thông suốt bấy nhiêu, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị
trường môi giới được thừa nhận là một nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh
vực kinh doanh, vào đời sống xã hội. Vấn đề là phải tạo ra môi trường pháp lý
cho hoạt động môi giới phát triển.
1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp
Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh vàđiểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào
mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với
những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp
cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc
tận dụng những điểmmạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của
doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các
công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình đểđưa ra được
quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định điểm
mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài
chính, phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp:Để tiến hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định,
cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm.
Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh
nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vỗn khác từ bên
ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các

chủđầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc
như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng
huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài
chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vàđánh giá thực trạng của việc giải
quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược.
Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược
tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị
nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Đểđánh giáđúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh
nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động
hiện tại, trình độ bình quân của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo
giới tính, độ tuổi, trình độ…Dựđoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu
cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực.
1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ
cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề
cần đượcnghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến
động nhanh chóng của môi trường và hoạt động kinh doanh.
1.3.
XÁCĐỊNHMỤCTIÊUVÀXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦAD
OANHNGHIỆPDULỊCH
1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch
Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn
hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc
vào loại hình doanh nghiệp vàđặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn

thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ
thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể.
Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những mục
tiêu chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Xác định mục tiêu còn để chỉđạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình
chiến lược, là căn cứđể kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược.
1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều
nhằm thoả mãn mục tiêu lợi nhuận. Đểđạt được kết quả kinh doanh nhưý muốn
thìđòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh
hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.
Trước khi xây dựng một chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến
hành nghiên cứu thị trường, bao gồm các bước: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu
sự cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm và nghiên cứu về quảng cáo.
1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch
* Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trước khi xây dựng một chương trình du lịch, ta
phải tiến hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trường thích loại sản
phẩm du lịch như thế nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm
hiểu nơi chốn, quy mô và những đặc tính khác nhau của thị trường hiện tại và
tương lai: Xác định nguồn nhu cầu, lượng của từng nguồn, phần tham gia của
doanh nghiệp trong việcthoả mãn nhu cầu và phán đoán khuynh hướng phát
triển của nhu cầu trước mắt và lâu dài.
*Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từđiển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà
Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản
xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.”
Hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ,
nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một

ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tếđất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế
giới.”
Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thểđưa ra một định nghĩa về
cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành
là khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
nhiều khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và
tối đa lợi nhuận.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành cóý nghĩa vô cùng
quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng
cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai.
Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có
những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị tríđịa lý, nguồn lực, thị
trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính.
Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân
loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó làđối thủ cạnh
tranh trực tiếp vàđối thủ cạnh tranh gián tiếp.
♦Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị
trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và
cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự với công ty lữ hành.
♦Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị
trường mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại góp phần làm
hạn chế tiềm năng lợi nhuận đối với công ty lữ hành.
*Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng
một quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từđó tìm ra
thị trường đểđầu tư nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một
nhà kinh doanh du lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện
tại và trước đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đây của đối

thủ cạnh tranh; và khách du lịch tiềm năng của doanh nghiệp.
*Nghiên cứu về sản phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào
đóđể rồi lập ra được hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ một đơn
vị kinh doanh thì phải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có
thể cung cấp cho du khách. Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đưa
sản phẩm mới ra thị trường để thử nghiệm.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
*Nghiên cứu về quảng cáo: Quảng cáo có tác dụng chính làđịnh vịđược sản
phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dạy trong gười tiêu dùng một “rãnh
thói quen vàấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các
doanh nghiệp lớn thường đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao
sản phẩm.Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh
nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng
cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yêú là sử
dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đường phố… giới
thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp.
1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược:Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước
từ việc phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các
nhiệmvụđể thực thi, triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một
trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì
vậy, nó sẽ phải tuân theo những nguyên tắc nhất định.
Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh
Sơđồ: Quy trình xây dựng chiến lược
Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từđó phân tích dự báo
về thị trường, trong đó quan trọng nhất là thị trường khách du lịch.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo
hai hướng:

Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
B1
B3
B5
B4
B2
B6
B7
B8
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
+ Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh
doanh.
+ Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt
động kinh doanh.
Bước 3: Phân tích vàđánh giáđúng thực trạng của công ty.
+ Thực trạng tài chính.
+ Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động.
+ Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng
của cơ cấu này trước biến động của môi trường vàđiều kiện kinh doanh mới.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích vàđánh giá thực trạng của công ty.
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường.
+ Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trên thị trường.
Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những
người đứng đầu công ty.
Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành trên
cơ sở kết quả của các bước 2, 4, 5). Có thểđưa ra phương pháp xây dựng: Các
công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các

phương án chiến lược nhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất đó
là phương pháp ma trận S.W.O.T.
Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi so
sánh vàđánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng
một hệ thống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án chiến lược
đểđưa vào áp dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời
kỳ chiến lược của công ty.
Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược.
+ Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương
án kinh doanh, các dựán để thực thi chiến lược.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
+ Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lược.
1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phương án chiến lược kinh
doanh: Trong ma trận có sự xuất hiện của bốn nhóm nhân tố: Các điểm mạnh
(Strenghts), các điểm yếu (Weakness), các cơ hội (Opportunities) và các mối đe
doạ (Threats).Trong đóđiểm mạnh vàđiểm yếu thuộc các yếu tố nội bộ doanh
nghiệp du lịch. Còn các cơ hội, đe doạ thuộc các yếu tố môi trường kinh doanh.
*Ma trận nguyên tắc:
Các yếu tố môi
Các yếu trường KD
tố nội bộ DNDL
Các cơ hội Các đe doạ
Các điểm mạnh SO ST
Các điểm yếu WO WT
*Các bước hình thành một phương án chiến lược kinh doanh:
+ Hình thành các phương án chiến lược và phát biểu mục tiêu tổng quát
của từng phương án.
+ Lựa chọn các cặp kết hợp chiến lược phù hợp với từng phương án chiến

lược kinh doanh.
+ Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của
từng phương án.
+ So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án, chiến lược kinh doanh phù
hợp.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
CHƯƠNG 2
THỰCTRẠNGCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦA
TRUNGTÂM DULỊCH HÀ NỘI
2.1. VÀINÉTVỀ CÔNGTY DULỊCH DỊCHVỤ
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch
đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty
đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa
năm 1988, chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty
Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay làđơn vị kinh doanh trực
thuộc UBND thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước về du lịch của Tổng
cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội.
Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch
Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND
thành phố Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-
Toserco) làđơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán
kinh tếđộc lập với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội.
Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà

Nội đã cho Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và
chuyển các đơn vị trực thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tếđộc
lập, việc này phát huy vai trò tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bước trưởng
thành của doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Từ 1994-nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp
xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập
doanh nghiệp theo nghịđịnh 388NĐ/CP của Thủ tướng Chính phủ.
Công ty bao gồm:
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
- 6 Phòng ban giúp việc
- 6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ
- Trung tâm dịch vụ nhà nước
- Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách du lịch
- 6 Du thuyền hồ Tây
- Xí nghiệp dịch vụ du lịch
- Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh
- 6 Công ty liên doanh
- Khách sạn Horison (5 sao)
- Khách sạn Hà Nội (3 sao)
- ASA HàNội ROYALHotel: Phục vụ khách thương gia
- Manfiled – Toserco: Chuyên đại lý vé máy bay: Việt Nam Airline,
Thai away,…
2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB,
cấp ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày
09/06/1993, giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993.
Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của
giám đốc công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành

quốc tế.
Chức năng và nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm
- Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong
nước và quốc tế.
- Tổ chức chương trình du lịch.
- Thực hiện nghĩa vụđóng thuế và các khoản khác có liên quan.
- Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác như: Khách sạn,
Nhà hàng, vận chuyển…
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Trung tâm du lịch
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
2.1.2. Tổ chức bộ máy
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco).
Sơđồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Tổng Giám đốc
Giám đốc Trung tâm
Trưởng
phòng
DL1
Inbound
&
Outbound
Trưởng
phòng

DL2
Đội xe Phòng
kế toán
Chi
nhánh
tại TP
HCM
City
tour
Open
tour
Visa
&
DV khác
DV
nhà
Hành
chính
tổng hợp
Ban Giám đốc
Các phòng quản lý
Phòng
tổ
chức
hành
chính
Phòng
kế toán
tài vụ
Phòng

kế
hoạch
nghiệp
vụ
Phòng
xây
dựng
cơ
bản
Phòng
bảo vệ
thanh
tra
Các đơn vị liên doanh

Khác sạn BSC
Trung tâm dịch vụ nhà
Trung tâm điều hành
hướng dẫn vận chuyển
khách
Công ty Mansfied
Khách sạn SAS
Khách sạn Horison
Khách sạn Hà Nội
Chi nhánh tại TP Hồ
Chí Minh ,Quảng Ninh
Chi
nhánh
tại QN
Các đơn vị kinh doanh trực tiếp

Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Sơđồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chức năng của từng bộ phận:
 Tổng giám đốc: Người điều hành doanh nghiệp, quản lý mọi hoạt động
của doanh nghiệp, trong đó có trung tâm du lịch.
 Giám đốc trung tâm: đây là bộ phận điều hành trực tiếp của trung tâm,
người trực tiếp quản lý lữ hành.
 Trưởng phòng Du lịch 1: Phòng du lịch 1 có chức năng kinh doanh du
lịch nội địa. Đây là nơi bán, tổ chức thực hiện chương trình du lịch cho
khách nội địa. Đồng thời bộ phận điều hành ở phòng du lịch 1 đưa ra kế
hoạch hoạt động cho chính mình, tự hạch toán giá cho chương trình du
lịch. Xây dựng tuyến du lịch mới. Trưởng phòng du lịch 1 là người chịu
trách nhiệm về hoạt động của phòng du lịch 1.
 Trưởng phòng du lịch 2: Phòng du lịch 2 có chức năng kinh doanh lữ
hành quốc tế và inbound. Phòng du lịch 2 cũng bán và tổ chức thực hiện
chương trình cho khách du lịch. Trưởng phòng du lịch 2 có trách nhiệm
quản lý hoạt động của phòng ban này.
 Đội xe: Đây là lực lượng luôn sẵn sàng thực hiện công việc được giao, đội
xe này cóđội trưởng và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc trung tâm.
Chức năng của đội xe làđưa đón, phục vụ khách du lịch, hay nói cách
khác nó phụ trách mảng vận tải kinh doanh du lịch. Hà Nội-Toserco có 30
xe lớn nhỏ, luôn sẵn sàng phục vụ khách du lịch. Tùy vào số lượng khách
trong mỗi đoàn mà bộ phận điều hành điều phối xe cho phù hợp.
 Phòng kế toán tài chính: Phòng kế toán tài chính có chức năng hạch toán
kinh doanh cho trung tâm, hàng tháng báo cáo các kết quả hoạt động kinh
doanh của văn phòng du lịch 1,2 và phòng khác cho giám đốc trung tâm.
Đồng thời phòng kế toán tài chính phối hợp cùng phòng ban khác của
trung tâm thực hiện chức năng kinh doanh.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS

-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
 Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh: Văn phòng này có chức
năng giống như văn phòng du lịch 1,2, là văn phòng đại diện, bán và tổ
chức chương trình du lịch cho khách tại thành phố Hồ Chí Minh, đồng
thời nó là cầu nối cho hoạt động du lịch giữa Hà Nội và thành phố Hồ
Chí Minh. Nó nắm bắt được nhu cầu của khách du lịch trên địa bàn đó.
Hỗ trợ cùng trung tâm trong chiến lược tạo sản phẩm, bán sản phẩm, điều
hành thực hiện chương trình, nóđã bán cho khách du lịch.
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cùng với sự phát triển chung của phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến
trên thế giới vàđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, Trung tâm đã
xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngay càng hiện đại hơn. Trung tâm
đã dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợđểđầu tư, nâng cấp thiết bị văn phòng như
máy điện thoại, fax, máy vi tính, máy photocoppy,…
Bảng 1: Trang thiết bị của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Số thứ tự Nội dung số lượng Đơn vị
1 Máy trong 5 Chiếc
2 Máy Phôtô 2 Chiếc
3 Xe 30 Xe
4 Máy vi tính 20 Chiếc
5 Máy điện thoại 12 Chiếc
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội
Việc sử dụng phương tiện này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho thông
tin liên lạc giữa Trung tâm với khách hàng được thuận lợi trong việc ký kết hợp
đồng giữa doanh nghiệp với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm được thời
gian, chi phí trong ký kết hợp đồng.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước với chức năng
chính là kinh doanh lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa, trong đó lữ hành quốc tế

chiếm tỷ lệ lớn trong các hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm. Ngoài
ra, Trung tâm còn có chức năng khác đó là: cung cấp các dịch vụ cho thuê nhà
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
làm văn phòng, nơi cư trú; cung cấp dịch vụ cho thuê xe du lịch, dịch vụ bán vé
máy bay…
Mảng kinh doanh lữ hành nội địa: Trong những năm gần đây mảng này
của Trung tâm đã cóđược những khởi sắc. Trước năm 1996, kinh doanh lữ hành
nội địa không được sôi nổi bằng kinh doanh lữ hành quốc tế. Bởi vì, trong thời
gian đó người Việt Nam chưa thực sự có trào lưu đi du lịch cộng với thu nhập
còn thấp và quỹ thời gian nhàn rỗi ít. Những năm đó hoạt động kinh doanh lữ
hành nội địa chủ yếu chỉ có hai mùa: Mùa hè và mùa lễ hội. Nguồn khách chủ
yếu của Trung tâm trong giai đoạn này là từcác cơ quan trên địa bàn Hà Nội,
Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng khách nội địa là 296 lượt, trong
khi đó số lượng khách quốc tế là 2.416 lượt. Doanh thu du lịch nội địa là 250
triệu đồng, còn doanh thu du lịch quốc tế là 2.950 triệu đồng. Trong năm 1996,
doanh thu từ lữ hành quốc tế chiếm 92% tổng doanh thu trong khi đó doanh thu
từ lữ hành nội địa chỉ chiếm có 8%. Những năm gần đây hoạt động kinh doanh
lữ hành nội địa của Trung tâm đã thật sự phát triển mạnh mẽ. Vì nhu cầu đi du
lịch của người Việt Nam tăng hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh tế
cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Trung tâm, Trung tâm Du lịch
Hà Nội đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt
động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc
đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách.
Bảng 2. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Đơn vị: Lượt người
Năm 2000 2001 2002
Inbound Tourist 4.380 4.530 5.752
Outbound Tourist 745 1.293 1.632

Internal Tourist 4.873 5.289 6.120
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chú thích: Inbound Tourist: Khách du lịch quốc tế chủđộng
Outbound Tourist: Khách du lịch quốc tế bịđộng
Internal Tourist: Khách du lịch nội địa
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD