Phân tích và xây dựng Chiến lược kinh doanh toàn cầu tại Tập đoàn Staples Inc.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BÀI CUỐI KHĨA
MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU
Đề tài:

“PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TOÀN CẦU TẠI TẬP TOÀN
STAPLES INC.”
Giảng viên : PGS.TS. Bùi Thanh Tráng
Sinh viên : Lê Tấn Tài

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 06 năm 2020


Quản trị Chiến lược Toàn cầu

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN STAPLES INC..................................1
1.1. Giới thiệu sơ lược về Staples.................................................................................1
1.2. Tầm nhìn của Staples.............................................................................................1
1.3. Sứ mệnh của Staples..............................................................................................1
1.4. Những cốt lõi của Staples Soul..............................................................................1
CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỒN
CẦU TẠI TẬP ĐỐN STAPLES INC......................................................................3
2.1. Phân tích (PEST) và Cạnh tranh........................................................................3
2.1.1. Chính trị, Chính Phủ, Pháp luật..........................................................................3
2.1.2. Kinh tế................................................................................................................3

2.1.3. Xã hội, văn hóa...................................................................................................4
2.1.4. Cơng nghệ...........................................................................................................4
2.1.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh................................................................................4
2.2. Phân tích nguồn lực nội bộ doanh nghiệp..........................................................7
2.2.1. Nguồn lực hữu hình............................................................................................7
2.2.2. Nguồn lực vơ hình..............................................................................................7
2.2.3. Các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững của Staples.........................8
2.2.4. Phân tích các chỉ tiêu tài chính............................................................................9
2.3. Phân tích SWOT.................................................................................................10
2.4. Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh...................................................12
2.5. Thiết kế chiến lược phát triển kinh doanh.......................................................12
2.5.1. Mục tiêu toàn cầu của Staples...........................................................................12
2.5.2. Định vị toàn cầu của Staples..............................................................................13
2.5.3. Hệ thống kinh doanh toàn cầu của Staples........................................................13
2.5.4. Tổ chức toàn cầu của Staples.............................................................................14
2


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
2.6. Chiến lược vận hành, marketing, nhân sự............................................................15
2.7. Quản trị rủi ro.......................................................................................................16
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN.........................................................................................17
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................18
PHỤ LỤC 1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Staples....................................19
PHỤ LỤC 2: Bảng cân đối kế toán của Staples..........................................................20

3


Quản trị Chiến lược Toàn cầu

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Dữ liệu của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp văn phịng
phẩm 2019.................................................................................................................... 4
Bảng 2.2. Nguồn lực hữu hình của cơng ty...................................................................7
Bảng 2.3. Nguồn lực vơ hình của cơng ty.....................................................................7
Bảng 2.4. Các chỉ tiêu tài chính của cơng ty giai đoạn 2017-2019...............................9
Bảng 2.5: Chỉ tiêu tài chính dự kiến của công ty giai đoạn 2020-2022.......................12
Bảng 2.6: Doanh thu và Lợi nhuận ròng theo lĩnh vực bán hàng dự kiến của công ty
giai đoạn 2020-2022....................................................................................................12

4


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN STAPLES INC.
1.1. Giới thiệu sơ lược về Staples
Tên công ty: Staples Inc.
Thành lập: 1986 tại Brighton, Massachusetts, Hoa Kỳ
Người sáng lập: Thomas G.Stemberg và Leo Kahn
Chủ tịch & Giám đốc điều hành: Ronald Sargent
Lĩnh vực hoạt động: Nhà bán lẻ vật phẩm văn phòng phẩm
Website:
Staples là nhà bán lẻ cung cấp vật phẩm văn phòng lớn nhất tại Mỹ, có hơn 2.200 cửa
hàng trên tồn thế giới (trong đó có 1.900 ở Bắc Mỹ) và 125 trung tâm phân phối và
bán sản phẩm thông qua Catalog, website và một lực lượng bán hàng.
1.2. Tầm nhìn của Staples
Staples khơng có một bản tun bố về tầm nhìn
1.3. Sứ mệnh của Staples
Sứ mệnh của công ty là “Làm dễ dàng để mua các sản phẩm văn phịng”. Thơng qua

chương trình độc đáo “Staples Soul – Linh hồn của Staples”, công ty nhấn mạnh mục
tiêu của họ là cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua sự kết hợp của giá
thấp, lựa chọn nhiều sản phẩm bao gồm ý thức sinh thái, chất lượng cao và đổi mới
sản phẩm thương hiệu Staples, địa điểm của hàng tiện lợi, website dễ sử dụng, giao
hàng nhanh và tin cậy, dịch vụ khách hàng tuyệt vời.
1.4. Những cốt lõi của Staples Soul
Đạo đức (Ethics): Chúng tôi cố gắng để mô hình tích hợp tất cả những gì chúng ta
làm và tuân thủ đúng luật về đạo đức và thực hành quản trị doanh nghiệp. Chúng tôi
làm việc với các nhà cung cấp chia sẻ các giá trị và mong đợi họ làm theo qui tắc ứng
xử đối với nhà cung cấp của công ty.
Môi trường (Environment): Chúng tôi làm dễ dàng hơn cho khách hàng và đối tác để
tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bền vững hơn, hoạt động
kinh doanh theo cách hiệu quả với môi trường và giúp khách hàng và đối tác có hành
động để bảo vệ mơi trường
Cộng đồng (Community): Chúng tôi tiếp cận và hỗ trợ cộng đồng nơi khách hàng và
đối tác của chúng tôi sống và làm việc. Chúng tơi tạo ra lợi ích kinh tế thông qua các
Trang 5


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
cửa hàng và các hoạt động và cung cấp hỗ trợ cho các sáng kiến cộng đồng quan trọng
thông qua Staples Foundation for Learning và công ty khác đưa ra.
Đa dạng (Diversity): Chúng tôi phát triển một lực lượng lao động phản ánh sự đa
dạng của cộng đồng và khách hàng trên khắp thế giới bằng cách đa dạng về các loại
hình – chủng tộc, giới tính, tư duy và kinh nghiệm. Chúng tơi thúc đẩy văn hóa trong
lực lượng lao động và nguồn sản phẩm và dịch vụ từ các doanh nghiệp nữ và của dân
tộc thiểu số khác nhau.
Các sáng kiến quan trọng của staples:
-

Biến đổi khí hậu
Mua sắm bền vững và cung ứng có đạo đức
Phát triển cộng đồng
Sự hài lịng của nhân viên
Sự đa dạng
Chất lượng sản phẩm
Cung ứng bền vững
Bao bì

Trang 6


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TOÀN CẦU TẠI TẬP ĐOÀN STAPLES INC.
2.1. Phân tích (PEST) và Cạnh tranh
2.1.1. Chính trị, Chính Phủ, Pháp luật
-

-

Staples tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định về môi trường và thúc đẩy giáo dục môi
trường. Ý thức sinh thái đã hiện hữu nhiều hơn thông qua chương trình “Staples
Soul”, phản ánh cam kết của cơng ty với sự đa dạng, môi trường, cộng động, đạo đức
và trách nhiệm báo cáo. Staples tích hợp q trình này vào báo cáo thường niên.
Chương trình gồm nguồn cung ứng có đạo đức và ứng phó biến đổi khí hậu để cân
nhắc tác động môi trường của hoạt động ở nhà cung cấp và các cơ sở của công ty và
hệ thống vận tải. Staples đòi hỏi các nhà cung cấp tuân thủ luật về lao động và môi
trường và kiểm toán cơ sở vật chất và hoạt động của mình.
Khi Staples sản xuất hàng hóa tại Trung Quốc, chi phí nhiên liệu tăng do các yếu tố

chính trị đã ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của Staples buộc phải tăng giá sản phẩm
và do đó ảnh hưởng đến khách hàng và lợi nhuận.
2.1.2. Kinh tế

-

-

-

-

-

Dự báo tỷ lệ thất nghiệp trong khoảng 8,3-9,2% vào cuối năm 2019 và 7,6-8,5% cuối
năm 2020. Là một trong những nhà bán lẻ lớn nhất và tăng trưởng nhanh nhất ở Mỹ,
Staples có thể cung cấp nhiều việc làm hơn do đó giúp giảm mức độ thất nghiệp
Với số tiền kích thích kinh tế liên bang bị can kiệt, các tiểu bang có khả năng phải đối
mặt với việc tiếp tục cắt giảm chi tiêu. Điều này có thể làm ảnh hưởng đến sức mua và
lợi nhuận của Staples
Tăng giá dầu và các hàng hóa trên tồn thế giới, sẽ tiếp tục gây áp lực đố với ngân
sách của người tiêu dùng và doanh nghiệp trong tương lai. Chi tiêu bị giới hạn nên
người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá. Điều này làm ảnh hưởng đến sức mua của
người tiêu dùng
Cạnh tranh bán hàng trực tuyến trong mọi phân khúc của ngành bán lẻ đã dẫn đến các
nhà bán lẻ đưa ra nhiều ưu đãi cho người tiêu dùng, đã ảnh hưởng đến mức lợi nhuận
của Staples khi hạ giá xuống để đáp ứng cạnh tranh
Xu hướng lưu trữ hồ sơ, chuyển giao tài liệu,... nhanh chóng chuyển vào các lĩnh vực
kỹ thuật số để giảm thiểu lượng giấy và các sản phẩm văn phịng truyền thống. Đồi
hỏi Staples phải thích nghi tốt với sự đổi mới công nghệ, sang thế giới không cần giấy

tờ, tức là kỹ thuật số, toàn cầu.

2.1.3. Xã hội, văn hóa
Trang 7


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
-

-

-

Staples cam kết làm dễ dàng hơn cho khách hàng và đối tác để tạo sự khác biệt bằng
cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bền vững hơn, hoạt động kinh doanh theo
cách hiệu quả với môi trường và giúp khách hàng và đối tác có hành động để bảo vệ
mơi trường.
Staples tiếp cận và hỗ trợ cộng đồng nơi khách hàng và đối tác của công ty sống và
làm việc. Staples tạo ra lợi ích kinh tế thơng qua các cửa hàng và các hoạt động và
cung cấp hỗ trợ cho các sáng kiến cộng đồng quan trọng thông qua Staples
Foundation for Learning và cơng ty khác đưa ra.
Staples có sáng kiến “Xanh” quan trọng về biến đổi khí hậu, mua sắm bền vững và
cung ứng có đạo đức, phát triển cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên, sự đa dạng,
chất lượng sản phẩm, cung ứng bền vững, bao bì
2.1.4. Cơng nghệ

-

-

-

-

Staples đã tạo thành công “Easy Button” một thiết bị hockey puck-sized, với công
nghệ nhận dạng tần số vô tuyến, đã mang lại lợi ích đáng kể cho chuỗi cung ứng của
Staples
Staples đã đầu tư vào công nghệ để tạo ra và duy trì một cơ sở dữ liệu khách hàng,
giúp công ty xác định xu hướng mua hàng của khách hàng, loại khách hàng và khu
vực.
Việc quản lý dòng sản phẩm, phân phối và tồn kho của Staples là trên trang website
staples.com để giảm thiểu tồn kho tích lũy tại các cửa hàng tới địa điểm của khách
hàng với đơn hàng có giá trị lớn hơn 50$
Sự phát triển mới nhất trong hệ thống giao hàng của Staples là mua một số xe tải điện,
cung cấp một năng lực 16.000 pound và một pin lithium-ion có thể di chuyển tới 100
dặm mới cần sạc điện. Giúp Staples giảm thiểu được 75% chi phí nhiên liệu so với xe
động cơ diesel
2.1.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.1. Dữ liệu của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp văn phòng
phẩm 2019
Staples
Office Depot
Office Max
Doanh thu
24,55 tỷ$
11,63 tỷ$
7,15 tỷ$
Lợi nhận ròng
881,95 triệu$
-81,74 triệu$

68,63 triệu$
Tổng tài sản
13,91 tỷ$
4,65 tỷ$
4,08 tỷ$
Tổng nợ phải trả
6,97 tỷ$
3,52 tỷ$
2,78 tỷ$
Số cửa hàng
2,281
1,602
1,050
Trung tâm phân phối
125
39
44
Số nhân viên (1000 người)
89
40
35
So sánh dữ liệu tài chính và thống kê về đối thủ trong ngành công nghiệp văn phịng
phẩm. Ta thấy được Staples thì lớn hơn Office Depot và Office Mark kết hợp lại.
Trang 8


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
Phân tích mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
•

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Ngành cơng nghiệp văn phịng phẩm đang cạnh tranh về giá rất khóc liệt giữa ba cơng
ty lớn là Staples, Office Depot và Office Mark. Điều này khiến giá giảm và làm giảm
lợi nhuận chung của ngành. Sự cạnh tranh này gây ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn
chung của Staples. Để giải quyết vấn đề này, Staples cần:
-

Xây dựng sự khác biệt bền vững
Mở rộng quy mô để nó có thể cạnh tranh tốt hơn
Tập trung hơn vào các nền kinh tế mới nổi và mở rộng toàn cầu
Phối hợp với các đối thủ để tăng quy mô thị trường thay vì chỉ cạnh tranh cho thị
trường nhỏ.
•

Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh mới

Những người mới tham gia vào thị trường bán lẻ văn phòng phẩm, mang đến sự đổi
mới, cách làm mới sẽ gây áp lực cho Staples thông qua chiến lược giá thấp hơn, giảm
chi phí và cung cấp các giá trị mới cho khách hàng. Staples phải quản lý tất cả những
thách thức này và xây dựng các biện pháp hiệu quả để bảo vệ lợi thế cạnh tranh của
mình. Cụ thể
-

Đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Các sản phẩm mới không chỉ mang lại cho khách hàng
mới mà còn cho khách hàng cũ một lý do để mua sản phẩm của Staples
Xây dựng mạng lưới kinh doanh theo quy mơ tồn cầu để có thể tối ưu chi phí cố định
trên mỗi đơn vị.
Xây dựng năng lực cốt lõi và đầu tư cho nghiên cứu và phát triển để không ngừng đổi
mới và cho ra nhiều sản phẩm mới thích ứng với xu hướng thị trường. Những người

mới tham gia ít có khả năng tài chính khi tham gia vào một ngành cơng nghiệp lớn,
năng động, do đó khơng khuyến khích người chơi mới trong ngành.
•

Khả năng ép giá của người cung cấp

Hầu hết tất cả các công ty trong ngành bán lẻ văn phịng phẩm, ngành cơng nghiệp
khác thường mua nguyên liệu thô, sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp. Các nhà cung cấp
mạnh mẽ trong lĩnh vực có thể sử dụng vị thế của họ để bán giá cao hơn. Điều này tác
động tổng thể của khả năng ép giá của nhà cung cấp có thể làm giảm lợi nhuận mà
Staples có thể kiếm được trên thị trường. Để giải quyết vấn đề này, Staples cần:
-

Xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả với nhiều nhà cung cấp
Thử nghiệm các thiết kế sản phẩm bằng các vật liệu khác nhau để nếu giá tăng lên của
một ngun liệu thơ thì cơng ty có thể chuyển sang loại khác.
Phát triển các nhà cung cấp chuyên dụng, độc quyền có kinh doanh phụ thuộc vào
công ty.
Trang 9


Quản trị Chiến lược Tồn cầu

•

Khả năng ép giá của người mua

Người mua thường có rất nhiều địi hỏi. Họ muốn mua các sản phẩm và dịch vụ tốt
nhất với nhiều ưu đãi nhất, giá thấp nhất,... Số lượng khách hàng càng nhỏ, người bán
càng nhiều thì khả năng ép giá của khách hàng càng cao. Điều này gây áp lực lên lợi

nhuận của Staples trong dài hạn. Để giải quyết vấn đề này, Staples cần:
-

-

Xây dựng một lượng khách hàng tiềm năng lớn. Điều này sẽ làm giảm sức ép của
người mua và tạo cơ hội cho công ty hợp lý hóa quy trình bán hàng và sản xuất với
quy mơ lớn
Nhanh chóng và thường xun đổi mới sản phẩm và dịch vụ, cho ra nhiều sản phẩm
mới thích ứng với xu hướng thị trường. Điều này có thể hạn chế khả năng ép giá của
người mua. Các sản phẩm mới cũng sẽ làm giảm sự bỏ đi của các khách hàng hiện tại
của Staples so đối với các đối thủ cạnh tranh.
•

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Khi một sản phẩm hoặc dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu tương tự của khách hàng theo
những cách khác nhau, lợi nhuận của ngành bị ảnh hưởng. Ví dụ: các dịch vụ như
Dropbox và Google Drive thay thế cho ổ đĩa cứng lưu trữ. Mối đe dọa của một sản
phẩm hoặc dịch vụ thay thế là rất cao nếu nó đưa ra một tuyên bố giá trị khác biệt
hoàn toàn với các dịch vụ hiện tại của ngành. Để giải quyết vấn đề này, Staples cần:
-

Định hướng vào dịch vụ thay vì chỉ định hướng sản phẩm.
Hiểu nhu cầu cốt lõi của khách hàng hơn là những gì khách hàng đang mua.
Tăng chi phí chuyển đổi cho khách hàng.

2.2. Phân tích nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp
2.2.1. Nguồn lực hữu hình
Bảng 2.2. Nguồn lực hữu hình của cơng ty

Nguồn lực hữu hình

Nội dung
Trang 10


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
Nguồn lực tài chính

- Doanh thu năm 2019 đạt hơn 24,55 tỷ$, Lợi nhuận ròng
đạt hơn 88195 triệu$
- Staples là doanh nghiệp có doanh thu và lợi nhuận cao
nhất tồn ngành cơng nghiệp văn phịng phẩm Hoa Kỳ

Nguồn lực tổ chức

- Cơ cấu tổ chức chia theo lĩnh vực kinh doanh và khu
vưc địa lý dưới sự lãnh đạo cao nhất của Chủ tịch kiêm
Giám đốc điều hành Ronald Sargent
- Nhân sự gần 89.000 người
- Mạng lưới nhân sự rộng khắp toàn cầu

Nguồn lực vật chất

- Nhà bán lẻ vật phẩm văn phòng phẩm lớn nhất tại Mỹ
- Có hơn 2.200 cửa hàng trên tồn thế giới (trong đó có
1.900 ở Bắc Mỹ) và 125 trung tâm phân phối
- Hoạt động mạnh trong ba lĩnh vực kinh doanh: Giao
hàng và bán lẻ ở Bắc Mỹ, Kinh doanh quốc tế

Nguồn lực kỹ thuật

- Hệ thống công nghệ hiện đại quản lý chuỗi cung ứng
cho toàn bộ hệ thống kinh doanh của Staples
- Hệ thống bán hàng trực tuyến
- Vận hành mạng lưới phân phối theo mô hình trục và
căm xe giao hàng nhanh, hiệu quả, giảm tồn kho

2.2.2. Nguồn lực vơ hình
Bảng 2.3. Nguồn lực vơ hình của cơng ty
Nguồn lực vơ hình
Nhân sự

Nội dung
- Lực lượng lao động đa dạng, đa chủng tộc, tư duy và
kinh nghiệm
- Đội ngũ lãnh đạo cao cấp, nhiều kinh nghiệm

Cải tiến

- Chương trình “Staples Soul” và những sáng kiến quan
trọng tạo sự khác biệt thương hiệu, cho phép tăng
trưởng lợi nhuận và có trach nhiệm
- Đổi mới cơng nghệ và thực hiện nhiều sáng kiến
“Xanh” bảo vệ môi trường

Danh tiếng

- Thương hiệu mạnh
- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bền vững, hoạt động

kinh doanh theo cách hiệu quả với môi trường và giúp
khách hàng và đối tác có hành động để bảo vệ mơi
trường
- Tn thủ đúng luật về đạo đức và thực hành quản trị
Trang 11


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
doanh nghiệp. Chúng tơi làm việc với các nhà cung cấp
chia sẻ các giá trị và mong đợi họ làm theo qui tắc ứng
xử đối với nhà cung cấp của công ty.

2.2.3. Các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững của Staples
•

Các năng lực cốt lõi của Staples

Staples thương hiệu số 1 trong tồn ngành cơng nghiệp văn phịng phẩm khơng chỉ ở
Hoa kỳ mà cả thế giới dựa vào các năng lực cốt lõi sau:
-

Nguồn tài chính mạnh
Thương hiệu mạnh
Văn hóa cơng ty “Staples Soul”
Mạng lưới sản xuất và phân phối tồn cầu

•

Lợi thế cạnh tranh bền vững của Staples:

Những năng lực cốt lõi của Staples đã tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty so
với các đối thủ cạnh tranh
-

Vị thế vững chắc trên thị trường và khả năng nhận diện thương hiệu toàn cầu
Sản phẩm và dịch vụ bền vững, hoạt động kinh doanh theo cách hiệu quả với
môi trường và giúp khách hàng và đối tác có hành động để bảo vệ mơi trường
Vị trí cửa hàng thuận tiện
Hệ thống kinh doanh trực tuyến
Công nghệ quản lý tiên tiến
Mạng lưới trung tâm toàn cầu
Đội ngũ lãnh đạo cao cấp
Lịng trung thành khách hàng

2.2.4. Phân tích các chỉ tiêu tài chính
Bảng 2.4. Các chỉ tiêu tài chính của cơng ty giai đoạn 2017-2019 (1000$)
TT
1
2

Các chỉ tiêu
Doanh thu
Giá vốn hàng bán

2017
23.083.775
16.836.839

2018
24.275.451

17.801.548

Trang 12

2019
24.545.113
17.938.958

CAGR
3,12%
3,22%


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Lợi nhuận gộp
Lợi nhận rịng
Tổng tài sản
Tổng nợ
Vốn chủ sở hữu

LN gộp/DT (%)
LN ròng/DT (%)
ROE
ROA
Nợ /Tổng tài sản

6.246.936
805.264
13.073.055
7.508.848
5.564.207
27,06
3,49
0,14
0,06
0,57

6.473.903
738.671
13.717.334
6.945.448
6.771.886
26,67
3,04
0,13
0,05
0,51

6.246.936
881.948

13.911.667
6.967.957
6.943.710
26,69
3,59
0,13
0,06
0,50

2,83%
4,65%
3,16%
-3,67%
11,71%

Nhận xét:
Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của doanh thu, giá vốn hàng bán, lợi
nhuận gộp, lợi nhuận rịng, tổng tài sản, vốn chủ sở nhìn chung điều tăng qua các năm,
nhưng tốc độ tăng thấp
Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của tổng nợ giảm 11,71%
Tỷ suất lợi nhuận gộp (Lợi nhuận gộp/Doanh thu): năm 2017 (27,06%), năm 2018
(26,67%), năm 2019 (26,69%). Nhìn chung Tỷ suất lợi nhuận gộp trung bình là
26,88%, Đồng nghĩa 100$ doanh thu có 26,88$ lợi nhuận gộp
Tỷ suất lợi nhuận ròng (Lợi nhuận ròng/ doanh thu): năm 2017 (3,49%), năm 2018
(3,04%), năm 2019 (3,59%). Nhìn chung Tỷ suất lợi nhuận rịng trung bình là 3,37%,
Đồng nghĩa 100$ doanh thu có 3,37$ lợi nhuận rịng
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): Hiệu quả sử dụng vốn có tỷ lệ trung bình là
12,69%
Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Hiệu quả sử dụng tài sản có tỷ lệ trung bình là
17,88%

Tỷ số Nợ trên tổng tài sản: có tỷ lệ trung bình là 57,72% cho thấy phần lớn tài sản của
của công ty được tài trợ bằng nguồn vốn vay

2.3. Phân tích SWOT
Điểm mạnh:
-

Thương hiệu mạnh: nhà cung cấp vật phẩm văn phòng phẩm lớn nhất tại Mỹ
Trang 13


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
-

-

Quy mơ lớn: Staples có hơn 2.200 cửa hàng trên tồn thế giới (trong đó có
1.900 ở Bắc Mỹ) và 125 trung tâm phân phối
Hoạt động mạnh trong ba lĩnh vực kinh doanh là Bán lẻ ở Bắc Mỹ, Giao hàng ở
Bắc Mỹ, Kinh doanh quốc tế. Trong đó, Lĩnh vực giao hàng ở Bắc Mỹ ổn dịnh
nhất của công ty trong 2 năm qua, vượt qua lĩnh vực bán lẻ ở Bắc Mỹ trong
năm 2018 là mảng lớn nhất trong ba lĩnh vực kinh doanh
Số nhân viên gần 89.000 người
Tài chính mạnh: Doanh thu năm 2019 đạt hơn 24,55 tỷ$, Lợi nhuận ròng đạt
hơn 88195 triệu$
Trách nhiệm cao với xã hội, nhân viên và đối tác
Staples vận hành mạng lưới phân phối theo mô hình trục và căm xe cho phép
các cơng ty vận chuyển hàng nhanh chóng và hiệu quả tới các cửa hàng riêng lẻ
mà không cần tồn kho đáng kể ở các cửa hàng

Điểm yếu
-

-

Staples đã khơng thích nghi tốt với sự đổi mới sang thế giới không cần giấy tờ,
tức là kỹ thuật số, tồn cầu.
Chi phí hoạt động cao, văn phòng phẩm chiếm 50% doanh thu của Staples,
trong khi máy kinh doanh chiếm 30%. Phần còn lại là máy tính và nội thất văn
phịng. Staples trả cổ tức q nhưng ở một tỷ lệ chi trả tương đối thấp, chỉ có
29%.
Chi phí chi trả cho nhân viên và lãnh đạo công rất cao, cao hơn rất nhiều so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cơ hội
-

-

-

Staples bán vật phẩm văn phòng phẩm qua Internet, catalog và các hoạt động
bán hàng trực tuyến. Là kênh bán hàng rất thuận lợi, có thể giúp cơng ty tăng
trưởng nhanh chóng trên khắp thế giới.
Staples có lượng khách hàng trung thành rất lớn có thể giúp cơng ty giành được
nhiều thị phần hơn các đối thủ
Việc sát nhập, mua lại, hợp tác chiến lược của Staples giúp công ty mở rông thị
trường và thâm nhập sâu hơn và các thị trường mới ít đối thủ cạnh tranh
Cải thiện hiệu quả chi phí trong chuỗi cung ứng thông qua bộ phận hoạt động
kinh doanh quốc tế bao gồm: Staples Trung Quốc, một công ty liên doanh ở Ấn

Độ và Corporate Express
Công ty đang nhanh chóng mở rộng sự hiện diện tại Ấn Độ, một thị trường 10
tỷ $, thông qua hợp tác với Pantalloon Retail Ltd., nhà bán lẻ lớn nhất Ấn Độ
Staples đã mua lại hoặc hợp tác với các công ty ở Úc, Ấn Độ, Trung Quốc và
một số quốc gia ở Châu Âu. Trong năm 2017, Staples mua lại Corporate
Express của Hà Lan đã giúp mở rộng đáng kể hoạt động của Staples ở Châu
Âu.
Trang 14


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
-

-

Staples cũng hoàn thành mua lại Corporate Express ở Úc trong năm 2019 đã
giúp công ty mở rộng thị trường đáng kể tại thị trường này.
Trong phân khúc giao hàng ở Bắc Mỹ, Staples contract, Sản phẩm công nghiệp
và hoạt động dịch vụ là thành phần tăng trưởng nhanh nhất. Corporate Express
cung cấp một loạt các dịch vụ tùy biến cho các công ty vừa và lớn, bao gồm nội
thất, công nghệ, các giải pháp cơ sở vật chất, in ấn và sản phẩm quảng cáo.
Quill (website: Quill.com) phục vụ doanh nghiệp nhỏ và vừa như đặt hàng trực
tuyến và giao hàng kinh doanh và đáp ứng đáng kể cho ngành phát luật, giáo
dục, y tế. Đồng thời, kinh doanh theo định hướng dịch vụ này mang lại cho
Staples sức mạnh tổng hợp tiềm năng về sử dụng đòn bẩy và các cơ hội bán
hàng chéo, khơng chỉ trong nước mà cịn trên thị trường quốc tế.

Nguy cơ
-

Giá cổ phiếu của Staples giảm 7% trong năm 2019 trong khi các cổ phiếu khác
đang tăng cao
Công ty phải đối mặt cạnh tranh khốc liệt từ OfficeMax, Office Depot, WalMark, Kmart, Target, Walgreens và nhiều nhà bán lẻ vật phẩm văn phòng phẩm
khác

2.4. Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh
Đề xuất: Phương án trung bình
Lý do: Với thực trạng các yếu tố nội bộ và những ảnh hưởng của các yếu tố mơi
trường bên ngồi được phân tích ở trên. Cơng ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu
Trang 15


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
10% trong năm 2020 và sẽ tăng mạnh lên 15%/năm trong giai đoạn 2021-2022 sau khi
công ty đã bước vào giai đoạn hoạt động ổn định.
Bảng 2.5: Chỉ tiêu tài chính dự kiến của cơng ty giai đoạn 2020-2022 (1.000$)
TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Các chỉ tiêu
Doanh thu
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Lợi nhận ròng
Tổng tài sản
Tổng nợ
Vốn chủ sở hữu
LN gộp/DT (%)
LN ròng/DT (%)
ROE
ROA
Nợ /Tổng tài sản

2020
26.999.624
18.477,127
8,522,498
970,143
15,998,417
8,013,151
7,985,267
31,57
3,59
0,12
0,06
0,50

2021
31.049.568

19,216,212
11,833,356
1,115,664
19,198,100
7,372,098
11,826,002
38,11
3.59
0,09
0,06
0,38

2022
35.707.003
19,984,860
15,722,143
1,673,496
23,037,721
6,782,330
16,255,391
44,03
4.69
0.10
0.07
0,29

CAGR
15%
4%
35,82%

31,34%
20%
-8,00%
42,68%

2.5. Thiết kế chiến lược phát triển kinh doanh
2.5.1. Mục tiêu toàn cầu của Staples
Mục tiêu của Staples là sự mở rộng và dẫn đầu thị trường bán lẻ trong ngành công
nghiệp văn phòng phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, bằng cách cải thiện việc thực
hiện chuỗi cung ứng, và do đó giảm chi phí trong khi tăng năng suất và độ tin cậy và
đảm bảo rằng khách hàng ln có thể tìm thấy sản phẩm họ muốn trên kệ. Sản phẩm
chất lượng và khác biệt là những năng lực cốt lõi của Staples.
Bảng 2.6: Doanh thu và Lợi nhuận ròng theo lĩnh vực bán hàng dự kiến của công ty
giai đoạn 2020-2022 (1.000$)
2020

2021

Doanh thu
Giao hàng ở Bắc Mỹ
Bán lẻ ở Bắc Mỹ
Kinh doanh quốc tế
Tổng doanh thu

10.420.507
11.064.031
5.515.087
26.999.624

12.208.144

11.876.704
6.964.720
31.049.568

13.903.351
13.519.997
8.283.655
35.707.003

Lợi nhuận ròng
Giao hàng ở Bắc Mỹ
Bán lẻ ở Bắc Mỹ
Kinh doanh quốc tế
Tổng lợi nhuận

451.824
461.966
56.353
970.143

517.092
505.627
92.945
1.115.664

714.501
668.642
290.353
1.673.496

Trang 16

2022


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
2.5.2. Định vị toàn cầu của Staples
Lựa chọn quốc gia:
-

-

-

Key countries: Mỹ, bởi vì đây là thị trường cơng ty có quy mơ lớn nhất và khả năng
trạnh tranh lâu dài
Emerging Countries: Ấn Độ, bởi vì nền kinh tế Ấn Độ đang có tốc độ tăng trưởng tốt
và được các chuyên gia kinh tế dự báo là một thị trường 10 tỷ$
Platform Countries: Úc và Trung Quốc, bởi vì các hệ thống nhà máy và Trung tâm
phân phối đang được đặt tại hai quốc gia này. Nó đóng vai trị là một trung tâm trung
tâm để thiết lập các trung tâm khu vực
Marketing Countries: Châu Âu, bởi vì đây là thị trường rất triển và cạnh tranh khá gay
gắt. Staples có thể chọn thị trường này để đánh bóng thương hiệu của mình để phát
triển chiến lược sang các thị trường mục tiêu
Sourcing Countries: Trung Quốc, bởi vì cơng ty Trung Quốc là quốc gia có nguồn lực
tài nguyên sản xuất dồi dào và nguồn lao động giá rẻ
Thuộc tính giá trị
Staples có khả năng sản xuất và các sản phẩm độc đáo, có thể dễ dàng tích hợp
ở nhiều thành phố khác nhau trên thế giới. Với việc mở rộng và xây dựng thương
hiệu, Staples có thể có được thị phần khổng lồ do đó loại bỏ ảnh hưởng của đối thủ.

Với Bộ phận R&D mạnh, Staples có thể sản xuất hàng hóa tương thích cho các
thương hiệu khác nhau với mức giá rẻ. Staples đã có một đội ngũ quản lý tuyệt vời với
cơng việc nhóm có động lực và phong cách lãnh đạo tuyệt vời. Điều này khác biệt
Staples là một cửa hàng độc đáo không chỉ cung cấp các sản phẩm thân thiện với mơi
trường mà cịn có thương hiệu tốt. Staples tập trung vào tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị
của mình để duy trì thương hiệu.
2.5.3. Hệ thống kinh doanh toàn cầu của Staples
Đầu tư nguồn lực, tài sản, năng suất, năng lực lao động, để tạo ra chuỗi giá trị
toàn cầu hoạt động mạnh trong ba lĩnh vực kinh doanh là Bán lẻ ở Bắc Mỹ, Giao hàng
ở Bắc Mỹ, Kinh doanh quốc tế.
Mở rộng mạng lưới chuỗi giá trị tồn cầu thơng qua liên minh, mua bán và sát
nhập.

-

Việc sát nhập, mua lại, hợp tác chiến lược của Staples giúp công ty mở rông thị trường
và thâm nhập sâu hơn và các thị trường mới ít đối thủ cạnh tranh
Cải thiện hiệu quả chi phí trong chuỗi cung ứng thông qua bộ phận hoạt động kinh
doanh quốc tế bao gồm: Staples Trung Quốc, một công ty liên doanh ở Ấn Độ và
Corporate Express

Trang 17


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
-

-

Cơng ty đang nhanh chóng mở rộng sự hiện diện tại Ấn Độ, một thị trường 10 tỷ $,

thông qua hợp tác với Pantalloon Retail Ltd., nhà bán lẻ lớn nhất Ấn Độ
Staples đã mua lại hoặc hợp tác với các công ty ở Úc, Ấn Độ, Trung Quốc và một số
quốc gia ở Châu Âu. Trong năm 2017, Staples mua lại Corporate Express của Hà Lan
đã giúp mở rộng đáng kể hoạt động của Staples ở Châu Âu.
Staples cũng hoàn thành mua lại Corporate Express ở Úc trong năm 2019 đã giúp
công ty mở rộng thị trường đáng kể tại thị trường này.
2.5.4. Tổ chức toàn cầu của Staples
√

Cấu trúc hoạt động

Cấu trúc tổ chức của Staples được phân theo cấu trúc liên kết ma trận, kết hợp phân
chia các hoạt động tổ chức theo vùng địa lý và dịch vụ sản phẩm
Khu vực địa lý: Gồm có 3 khu vực chính là Mỹ, Canada, Các nước khác. Ứng với mỗi
khu vực có một người đứng đầu là giám đốc khu vực, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt
động của tập đoàn tại khu vực.
Dịch vụ sản phẩm: Gồm 3 Lĩnh vực kinh doanh chính là: Bán lẻ ở Bắc Mỹ, Giao hàng
ở Bắc Mỹ, Kinh doanh quốc tế.
√

Kết nối trong tổ chức

Người đứng đầu là khu vực được trao quyền để tự hoạt động nhưng phải đảm bảo
nguyên tắc chung và có một ủy ban trung ương giám sát hoạt động.
√

Kết nối các phòng ban

Một đội ngũ lãnh đạo cao cấp nhiều kinh nghiệm và cam kết cho sự nghiệp lâu dài ở
nước ngoài được giao nhiệm vụ điều hành ở các khu vực. Nhà lãnh đạo của Staples

phải là những người có khả năng định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ
chức, có kỹ năng và chun mơn cao, và điều quan trọng họ phải là những người đã
có sự nghiệp gắn bó lâu dài với tập đồn.
√

Quản trị nguồn nhân lực

Staples ln thúc đẩy nhân viên làm việc theo nhóm và tinh thần tập thể, tiến hành các
chương trình truyền thông để đảm bảo rằng các nhân viên hiểu và hoàn thành trách
nhiệm của họ. Để đảm bảo rằng mọi nhân viên làm việc tuân theo những giá trị cốt
lõi, quy tắc làm việc của công ty
2.6. Chiến lược vận hành, marketing, nhân sự
•

Chiến lược vận hành
Trang 18


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
Staples định vị chiến lược dẫn đầu về chi phí. Vì Staples có chi phí sản xuất hàng hóa
thấp hơn đối thủ cạnh tranh và có hoạt động trên tồn thế giới. Hệ thống quản lý chuỗi
cung ứng toàn cầu tốt, Sản phẩm thương hiệu Staples được thiết kế để dễ sản xuất, Dễ
dàng tiếp cận nguồn vốn hiệu quả Hệ thống giám sát tốt và chặt chẽ, Staples kiểm sốt
chi phí chặt chẽ, Chi phí sản xuất thấp do sản xuất với số lượng lớn, Ln đảm bảo
các chi phí được giữ ở mức tối thiểu có thể.
Thiết kế sản phẩm thương hiệu Staples, sản xuất tại Trung Quốc và các nước có chi
phí lao động thấp để tận dụng lợi thế về chi phí
Logistics: Dựa vào lĩnh vực kinh doanh quốc tế của Staples để phân phối hàng hóa
•

Chiến lược Marketing

Sản phẩm: Xây dựng sản phẩm khác biệt chất lượng cao, thân thiện với môi trường
mang thương hiệu staples
Giá cả: Cạnh tranh về giá thấp vì lợi thế sản xuất theo quy mơ toàn cầu
Phân phối: Vận hành mạng lưới phân phối theo mơ hình trục và căm xe cho phép các
cơng ty vận chuyển hàng nhanh chóng và hiệu quả tới các cửa hàng riêng lẻ mà không
cần tồn kho đáng kể ở các cửa hàng
Tiếp thị: Quảng cáo hình thức mua trực tuyến, dịch vụ khách hàng tốt, sản phẩm thân
thiện mơi trường. Tham gia các dự án chương trình vì sức khỏe cộng đồng, bảo vệ
môi trường. Xây dựng nhiều chương trình chiến dịch “Xanh”
•

Chiến lược nhân sự

Sử dụng nguồn lực liên kết, mua bán và sáp nhập tại các trị trường mở rộng để triển
khai kế hoạch, chiến lược thực hiện giúp tối ưu hóa chi phí
Người đứng đầu, giám đốc điều hành mỗi khu vực cốt lõi của công ty chịu trách
nhiệm chỉ đạo, triển khai kế hoạch

2.7. Quản trị rủi ro
Những thuận lợi khi triển khai chiến lược tồn cầu
-

Cơng ty có thể thu hút khách hàng mới cho sản phẩm của mình.
Trang 19


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
-

Có thể giải quyết năng lực dư thừa, giảm chi phí, chia sẻ rủi ro kinh tế đối với
nhiều thị trường
Có thể xây dựng cơ sở sản xuất tại các địa điểm gần nguồn nguyên liệu, nhân
cơng rẻ.
Áp lực cạnh tranh có thể thấp hơn trong nước

Những bất lợi khi triển khai chiến lược toàn cầu
-

Công ty phải đối mặt với các lực lượng xã hội, văn hố, dân số, mơi trường,
chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, kinh tế, cạnh tranh.
Cạnh tranh mạnh hơn so với kinh doanh thị trường nội địa.
Khác biệt về ngơn ngữ, văn hố, giá trị giữa các quốc gia tạo rào cản trong trao
đổi thông tin, quản lý nhân sự.
Liên quan đến hai hay nhiều hệ thống tiền tệ làm cho kinh doanh quốc tế phức
tạp hơn

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN

Trang 20


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
Phân tích xây dựng chiến lược của Staples Inc., cho thấy rằng công ty đang tăng
trưởng rất tốt là một nhà bán lẻ cung cấp vật phẩm văn phòng lớn nhất tại Mỹ. Staples
cung cấp sản phẩm có giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua sự kết hợp của giá
thấp, lựa chọn nhiều sản phẩm bao gồm ý thức sinh thái, chất lượng cao và đổi mới
sản phẩm thương hiệu Staples, địa điểm của hàng tiện lợi, website dễ sử dụng, giao
hàng nhanh và tin cậy, dịch vụ khách hàng tuyệt vời.

Bằng việc xem xét cẩn thận mơi trường bên ngồi và bên trong của cơng ty và các lợi
ích của các bên liên quan, Staples đã có thể trở thành một cơng ty dẫn đầu trong ngành
cơng nghiệp vật phẩm văn phịng phẩm. Staples có lợi thế cạnh tranh trong việc thực
hiện các hoạt động kinh doanh của mình.
Thơng qua việc sát nhập, mua lại, hợp tác chiến lược đã giúp công ty nhanh chóng mở
rơng thị trường và thâm nhập sâu hơn và các thị trường mới ít đối thủ cạnh tranh
Chi phí trong chuỗi cung ứng được cải thiện hiệu quả thông qua bộ phận hoạt động
kinh doanh quốc tế bao gồm: Staples Trung Quốc, một công ty liên doanh ở Ấn Độ và
Corporate Express
Hệ thống công nghệ hiện đại về quản lý chuỗi cung ứng giúp Staples giảm chi phí
đáng kể, tiết kiệm được nhiều thời gian, chi phí nguồn nhân lực và vận hành
Mục tiêu của Staples là sự mở rộng và dẫn đầu thị trường bán lẻ trong ngành cơng
nghiệp văn phịng phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, bằng cách cải thiện việc thực
hiện chuỗi cung ứng, và do đó giảm chi phí trong khi tăng năng suất và độ tin cậy và
đảm bảo rằng khách hàng ln có thể tìm thấy sản phẩm họ muốn trên kệ. Sản phẩm
chất lượng và khác biệt là những năng lực cốt lõi của Staples.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang 21


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
Tác giả Fred R. David, “Sách Quản Trị Chiến Lược - Khái Luận & Các Tình Huống”,
Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược
toàn cầu”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh
tồn cầu”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 3: Phân tích nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 4: Thiết kế chiến lược kinh doanh
toàn cầu”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 5: Chiến lược thâm nhập thị trường
toàn cầu”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 6: Quản trị chiến lược toàn cầu Marketing và vận hành”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
PGS.TS. Bùi Thanh Tráng, Bài giảng “Chương 7: Quản trị chiến lược toàn cầunguồn nhân lực & năng lực tổ chức”, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh.

PHỤ LỤC 1

Trang 22


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA STAPLES GIAI ĐOẠN 20172019 (1000$)
CHỈ TIÊU

2017

Tổng doanh thu
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Chi phí kinh doanh
Chi phí R&D
Chi phí quản lý và bán hàng chung
Chi phí đột xuất
Chi phí khác
Tổng chi phí kinh doanh
Lời/lỗ từ hoạt động kinh doanh

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Tổng thu nhập / chi tiêu ròng khác
Lợi nhuận trước thuế và lãi
Chi phí lãi vay
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập
Lợi ích của cổ đơng thiểu số

2019

23,083,775
16,836,839
6,246,936

24,275,451
17,801,548
6,473,903

24,545,113
17,938,958
6,606,155

4,631,219
173,524
70,265
4,875,008
1,371,928

4,907,236
84,244

100,078
5,091,558
1,382,345

4,913,188
57,765
61,689
5,032,642
1,573,513

20,930
1,392,858
149,774
1,243,084
428,863
(8,957

10,574
1,392,919
237,025
1,155,894
398,783
(18,440

(2,094)
1,571,419
214,824
1,356,595
468,026
(6,621)

738,671

881,948

)
Lợi nhuận rịng

2018

)
805,264

Trang 23


Quản trị Chiến lược Toàn cầu
PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA STAPLES GIAI ĐOẠN 2017-2019 (1000$)
2017
TÀI SẢN
Tài sản ngắn hạn
Tiền và các khoản tương đương tiền

2018

633,77
4

Đầu tư ngắn hạn

Các khoản phải thu thuần
2

2,404,17
636,97

2,249,380

2,261,14

2,359,173

333,10

398,357

5
5,797,25

8
Tài sản dài hạn
Đầu tư dài hạn

2,164,69
9

8
Tổng tài sản ngắn hạn

1,461,257

4

4
Tài sản ngắn hạn khác

1,415,81
9

2,122,33

Tồn kho

2019

6,174,76
7

6,468,16
7

67,20
0

Nhà xưởng và thiết bị

2,290,62
6

Lợi thế thương mại (Goodwill)

3,780,16
9

Tài sản vô hình

701,91

4,084,12

4,073,162

579,92

522,722

713,98

699,845

3
476,15

3
Chi phí tài sản dài hạn trả chậm

2,147,771

2

8
Giá trị hao mòn lũy kế
Tài sản khác

2,164,53
3

9
26,93

1
Tổng tài sản dài hạn

7,275,79
7

Tổng tài sản

7,542,56
7

13,073,05
5

NGUỒN VỐN
Nợ phải trả
Nợ ngắn hạn
Các khoản phải trả
6

13,911,667

3,715,05

3,706,237

67,26

587,356

0
1,472,24

8
Các khoản nợ ngắn hạn khác

13,717,33
4

3,373,30

Nợ dài hạn phải trả

7,443,50
0

9
457,60

6

Tổng nợ ngắn hạn

4,845,55
4

Nợ dài hạn

3,782,31
9

1,968,92

Trang 24

4,293,59
3

2,500,32

2,014,407


Quản trị Chiến lược Tồn cầu
8
Nợ phải trả khác

9
636,14

2

Chi phí nợ dài hạn trả chậm
Lợi ích của cơ đơng thiểu số
4

4
8

9

4
6,967,95
7

53

545

5,869,13

6,492,340

(3,388,395)
4,379,94

(3,786,977)
4,334,735

(89,337)
6,771,88

(96,933)
6,943,71

8
5,367,34

1

8
(3,357,734)
4,048,39

8

2
(494,327)
5,564,20

7
Tổng nợ và vốn chủ sở hữu

2,674,36

6,945,44

52

Vốn chủ sở hữu khác
Tổng vốn chủ sở hữu

3,163,12
8

Vốn chủ sở hữu
Quyền chọn cổ phiếu khác
Cổ phiếu ưu đãi có thể quy đổi
Cổ phiếu ưu đãi
Cổ phiếu phổ thông

Cổ phiếu quỹ
Thặng dư vốn

7,471

9
7,508,84

Lợi nhuận giữ lại

83,05
4

2,663,29

Tổng nợ phải trả

652,486

6
58,22

Lợi thế thương mại âm
Tổng nợ dài hạn

579,74

6
13,073,05

5

4

Trang 25

0
13,717,33

13,911,667