Tài liệu QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI pdf

CĐKT_K2E Nhóm 12: Lê Thị Trầm Hương
Ngô Nguyễn Quỳnh Như
Lê Tuấn Anh
Nguyễn Ngọc Nam
Lê Tấn Quang
Chủ đề: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1/ Định nghĩa quản trị thay đổi là gì?
 QTSTĐ là gì?
Là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay
đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể.Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và
không có hiệu quả.Sự thay đổi có thể dẫn tới thành công hay thất bại của 1 tổ chức kinh tế cụ thể ( doanh
nghiệp )
- Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách
chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng
công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên
kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nổ lực tối ưu hóa phong
cách văn hóa tập đoàn....Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi
điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ.
- Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đoåi, quản trị xung đột và giữ xung đột
ở trong tầm mức có thể chấp nhận được.
- Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định xong rồi công việc cứ
diễn tiến đúng nhưng không có gì phải giải quyết nữa.Điều đó chỉ cò thể xảy ra khi hoàn cảnh không có
bất trắc, không cần tới thích ứng, mọi sự được dự đoán một cách chắc chắn, không có cạnh tranh những
sản phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định.Nhưng công việc của nhà quản trị ngoài
việc hoạch định công việc một cách tốt nhất, mà công việc đó phải thích ứng với mọi điều kiện, hoàn
cảnh kinh tế trên thị trường. Vì thị trường luôn luôn biến động, mọi sự thay đổi thường diễn ra liên
tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi.
- Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe và suy nghĩ từ
những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu
người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế,
bạn bè và nhân viên của mình.

Ví dụ 1: Ở tập đoàn HONDA, NQT của tập đoàn luôn nắm bắt được sự that đổi của thị trường mình
quản lý.Đối với thị trường Việt Nam, tập đoàn luôn có những dòng sản phẩm mới thích hợp với thị hiếu
tiêu dùng người Việt Nam như xe máy là một trong những sản phẩm tiêu biểu được người tiêu
dùng ưa chuộng nhất hiện nay ( vì nó đáp ứng được nhu cầu về hình dáng, kết cấu, động cơ...)
Ví dụ 2: Như dòng sản phẩm Attila của SYM ( cho ra đời 3 dòng sản phẩm như: attila, victoria,
elizabeth) là dòng xe ưa chuông của giới trẻ.
2/ Những yếu tố gây biến động :
Những yếu tố bên trong hay bên ngoài có thể hạn chế nhưng cũng có thể đưa lại nhu cầu thay đổi của
NQT.
a) Những yếu tố từ bên ngoài:
- Thị trường đó là lực lượng gây 1 ảnh hưởng quan trọng đến những tổ chức kinh doanh.
- Luật nhà nước thường có 1 tác động thúc đẩy sự thay đổi, và những thay đổi kinh tế sẽ ảnh hưởng đến
mọi tổ chức.
Ví dụ 1: : các tập đoàn, công ty xuyên quốc gia muốn hoạt động tại 1 quốc gia cụ thể thì phải nắm bắt
được luật pháp của quốc gia đó,cụ thể ở đây là luật lao động, luật kinh tế và luật môi trường ở Việt Nam.
+Về luật lao động: các doanh nghiệp phải đảm bảo đươc mức lương tối thiểu của công nhân theo quy
định của pháp luật không được trả thấp hơn, nếu thấp hơn là vi phạm pháp luật.
+Về luật môi trường: các doanh nghiệp phảo có chứng nhận của cục bảo vệ quản lý môi trường.
Ví dụ : Bột ngọt VEDAN làm ô nhiễm sông THỊ VẢI nên công ty bị kiện làm giảm sút hiệu quả kinh tế.
+ Về kinh tế: Luật đã bỏ hạng ngạch ( lúc trước các doanh nghiệp muốn xuất khẩu phải được cấp
WUOTA, còn hiện tại muốn xuất khẩu chỉ cần dựa vào năng lực của doanh
nghiệp và chỉ tiêu chất lượng củ nước nhập khẩu ).

Ví dụ : muốn xâm nhập vào thị trường Mỹ hoặc EU là phải có chỉ tiêu HACCP ( chỉ tiêu chất lượng )
hoặc ISO 9001_9002.
+ Điều kiện kinh tế mỗi địa phương như nhân công rẻ , giá sinh hoạt thấp, cũng là nhân tố đưa đến việc
rời chỗ của cơ sở sản xuất.
Ví dụ : những công ty sản xuất ra mặt hàng xa xỉ phẩm như mỹ phẩm phải tìm những thị trường thích
hợp của nó như : thành phố lớn người dân có mức thu nhập cao.
b) Những yếu tố bên trong:

- Có thể xuất phát từ những hoạt động bên trong của tổ chức,hoặc phát triển từ những tác động của
những thay đổi bên ngoài.
- Nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nắm bắt sự thay đổi.Một thay đổi về
chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ,nhân lực thường là một yếu tố gây biến động.
Ví dụ : công ty có một chiến lược mở rộng thị trường nên cử một số nhân viên có chuyên môn và năng
lực đi công tác tại thị trường mới một thời gian dài cũng có thể sẽ làm cố định ở thị trường mới.Do đó
việc đưa nhân viên khác lên đẻ thay thế vị trí hiện tại cũng la một vấn đề.
- Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó
là không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại
lợi ích tốt nhất cho tổ chức.Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn
có nghĩa là nghi ngờ.
Ví dụ : Hiện tại công ty X chuyên sản xuất dầu gội đầu đang hoạt động bình thường trên thị
trường,nhưng giám đốc kế hoạch có chiến lược mới là muốn sản xuất sữa tắm để tung ra thị
trường,nhưng vẫn còn đang lưỡng lự vì đó là quyết định mang tính nguy hiểm,nếu thành công thì sẽ
được tuyên dương,khen thưởng,còn nếu không được người dân đón nhận thì sẽ bị phê bình và ảnh hưởng
tới việc kinh doanh và uy tín của công ty.
- Qui mô của doanh nghiệp: nhà quản trị giỏi phải biết qui mô của doanh nghiệp mình có tương xứng với
sự phát triển của doanh nghiệp hay không, thông thường qui mô của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với sự phát
triển tốt của doanh nghiệp.( từ một nhà xưởng thành 2 hay 3 nhà xưởng, xây dựng được vị thế, thương
hiệu của doanh nghiệp.).
c) Quá trình thay đổi:
_Chúng ta phải làm rõ: quá trình “ làm tan băng “ tình trạng ổn định cũ, “ thay đổi “ sang một tình trạng
mới và “ đống băng trở lại “ tình trạng mới.
Ví dụ : Một doanh nghiệp có 3 cơ sở ở 3 nơi, nay quyết định sát nhập là một,quyết định thay đổi đó có ý
nghĩa là di chuyển 150 nhân viên,bỏ rớt một số chức vụ và thiết lập một số chức vụ hay mọtt cấp chỉ huy
mới.Mà một số nhân viên không thể di chuyển đươc vì những lý do cá nhân như: đổi trường cho con cái,
tìm bạn mới, người cộng sự mới phân định lại trách nhiệm,...thì chỉ còn cách xin thôi việc.Vì vậy để làm
giảm bớt sự kháng cự, phải có bước làm “ tan băng “ bằng cách gia tăng động lực tiến tới, hạn chế động
lực trì hoãn,dùng những kích thích như tăng lương, trả chi phí dọn nhà, cho vay có thế chấp lãi suất thấp,
khuyên nhủ từng người.

+Sau đó sắp xếp lại nhân lực, đào thải những nhân viên không có năng lực, nhà quản trị phải giải quyết
bằng nhiều cách, làm cho họ hiểu được mình không còn đóng góp cho doanh nghiệp được nữa, không
thích hợp với vị trí hiện tại, đánh vào lòng tự giác của họ,( trong nhà nước thường được gọi la tinh giảm
biên chế ).
( Nguồn : sách quản trị học của PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp )
Có 6 bước để đối phó với sự chống đối thay đổi
 Quản lý sự thay đổi:
Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo
cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả
và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.
Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra
một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:
Bước 1:Giáo dục và thông tin:
phải cho nhân viên thấy sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm
báo cáo,...cách này chỉ có kết quả với 2 điều kiện là thành thật và tin tưởng giữa nhà quản trị và nhân
viên. Ngoài ra cũng phải tính đến thời gian va cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi
không.
VÍ DỤ: nhà sản xuất bột giặt OMO muốn thay đổi bao bì mới,phải họp để cho nhân viên thông qua và
thống nhất tán thành để đưa ra thị trường mẫu mã mới thích hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
Thiết lập các mục tiêu cụ thể:
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn
vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích
chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông
suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục
tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
VÍ DỤ: Công ty X muốn mở rộng thị trường, trước giờ công ty chỉ đáp ứng được cho nhu cầu của khách
hàng thuôc những tỉnh thành lớn, nay công ty tuyên bổ mở rộng thị trường đến càc tỉnh người dân có thu
nhập tương đối cao.Mà công ty sẽ điều một số nhân viên chủ chốt đi đến những địa bàn mới,nhưng nếu
nhu cầu của nhân viên không muốn chuyển công tác thì công ty sẽ khó ma thay đổi được.
Bước 2:tham dự:

người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối. vì vậy phải để cho những người chông
đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể
làm cho quýêt định tồi đi va hao tốn thời giờ nếu quản trị không chú ý đúng mức đến bước này
VÍ DỤ: Trong tập thể lớp, muốn có một thay đổi về nhân sự phải có sự bàn bạc và thông qua giữa các
thanh viên trong lớp,nếu có một vài ý kiến cá nhân không nhất trí mà cứ ngồi đôi co thì cuộc bàn bac sẽ
không có kết quả mà chỉ làm mất thời gian.
Tổ chức và Lên kế hoạch:
Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực)
nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn
ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh
thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành
công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ
thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ
chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình
và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.
VÍ DỤ: Công ty bánh kẹo Kinh Đô,trước giờ vẫn sản xuất bánh kẹo thông thường, nhưng vào dịp tết
trung thu, để phục vụ cho nhu cầu đón tết,thì công ty quyết định sẽ tăng ca để sản xuất ra những loại
bánh trung thu ngon và chất lượng hơn những loại bánh của các hãng khác.Nhưng để phục vụ cho quá
trình thay đổi đột ngột này,công ty sẽ xem xét ai là người có năng lực để giám sát nhân viên đồng thời
kiểm tra chất lượng,như vậy đồng nghĩa với việc công ty sẽ có những chức vụ mới,có thể ngang tầm với
những chức vụ hiện có của công ty.
Bước 3:tạo dễ dàng và hỗ trợ:
nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kĩ năng
mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.
VÍ DỤ: Công ty A vừa nhập về một dây chuyền máy móc thiết bị mới nhằm đáp ứng cho việc sản xuất
của công ty, công ty sẽ cho những cán bộ có năng lực đi học những khoa huấn luyện về máy móc và
trang thiết bị đó.Hoặc dựa vào năng lực và cống hiến của nhân viên mà công ty có những ưu đãi như: cho
nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.
Giao tiếp:

Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau
luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm
bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn
thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến
hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra
sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp
ứng.
VÍ DỤ: nếu công ty A đã có những thay đổi thì phải liên tục cập nhật thông tin có liên quan đến sự thay
đổi đó nhằm nắm bắt đựợc tình hình để có cách ứng phó kịp thời với những thay đổi đó.vì thông tin thì
mỗi ngày một thay đổi.
Bước 4: thương lượng
nếu những người chống đối chỉ có ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với nhưng công
viêc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tiền nơi ở cố định trong trường hợp điều kiện chuyển
địa điểm
VÍ DỤ: Công ty X mở rộng thị trường kinh doanh nhưng việc khó khăn cho doanh nghiệp là nhân viên
không muốn chuyển địa điểm công tác vì các lí do như: việc đi lại,việc đổi trường học cho con cái, thì
công ty nên có những biện pháp như chi trả toàn bộ chi phí chuyển nhà, tăng lương,...
động viên
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có
nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty
cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh
đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân
hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá
nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận
thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty.
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và luôn kéo theo một
sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự
thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn
trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
Bước 5: vận động và lôi kéo

Tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa vận động vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để
có mọt quyết định tốt hơn mà để có một sự đồng tình của họ.
VÍ DỤ: khi thay đổi cán sự lớp thì thường được chọn lọc một cách tốt nhất để quản lý lớp có hiệu
quả,nên việc họp để thông báo chỉ là hình thức và mong muốn có được sự đồng tình của mọi người để
việc quản lý dễ dàng hơn.
Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân
viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài
đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và
quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích
mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá
độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của
công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân
cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan
tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời
gian diễn ra sự thay đổi.
VÍ DỤ: nhà quản trị phải nắm bắt và hiểu rõ đựoc năng lực của mọi nhân viên mình quản lí để xếp đặy
họ vào những vị trí phù hợp,nhằm mang lai hiệu quả kinh doanh của công ty.
Bước 6:Cưỡng chế
Là dùng những lời đe dọa và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi
VÍ DỤ: nếu một quyết định thay đổi nhưng vì một vài ý kiến không thống nhất mà để sự thay đổi kéo dài
thì sẽ ảnh hưởng đến công ty,nên nhà quản trị phải có những biện pháp cưỡng chế như: đình chỉ công
tác, kiểm điểm, hạ lương,....
Phân tích và đánh giá