10 greatest CEO of all time

Trang 1 trên 9
10 CEO VĨ ĐẠI NHẤT MỌI THỜI ĐẠI

Source: Jim Collins - Fortune

Đây là một cảnh khá quen thuộc. Một ngành công nghiệp đang bị săm soi. Một uỷ ban
quốc hội đang yêu cầu được trả lời. Một CEO đang bị gọi lên điều trần.

Nhưng sự tương đồng đến đây là hết. Khi CEO công ty Boeing Bill Allen xuất hiện trước
tiểu ban Hạ viện để trả lời những cáo buộc cho rằng các nhà sản xuất máy bay quân sự
đã thổi phồng lợi nhuận bằng tiền của chính phủ, ông không có các luật sự ngồi cạnh
bên thì thầm vào tai. Ông cũng không có một bản ghi chú nào trước mặt. Cũng không có
một dấu hiệu nào cho thấy ông không phải chịu trách nhiệm cá nhân trước những hành
động của Boeing. Thế nhưng khi ông chấm dứt bài giải trình một cách thẳng thắn và nhẹ
nhàng của mình, mọi việc đã rõ ràng rằng Boeing, một mặt không hề ôm tiền chính ph
ủ
để chi trả cho các khoản tiền thưởng kếch sù của cấp lãnh đạo, mặt khác lại còn tạo tiền
đề cho sự vĩ đại trong tương lai, chuyển lợi nhuận vào trong việc nghiên cứu và phát
triển. Phản ứng của tiểu ban cũng rất bất ngờ: Toàn thể mọi người đều đứng lên hoan
hô.

Hình ảnh này, từ năm 1956, thường xuyên xuất hiện trong đầu tôi khi ai đó đặt câu hỏi
v
ề sự suy đồi trong năm 2001 – 2002. Câu hỏi thường là, chúng ta phải làm gì trong vấn
đề quản trị doanh nghiệp? Quốc hội cần phải làm gì? Hội đồng quản trị cần phải làm gì?
Làm gì, làm gì, và làm gì?

Tôi thường từ chối bình luận, vì cảm thấy rằng những gì tôi muốn nói thì đã có người
phát biểu hết rồi. Nhưng khi hình ảnh của Allen cứ mon men xuất hiện, tôi chợt nhận ra

rằng tôi vẫn còn có cái để nói. Chỉ có đ
iều câu trả lời của tôi không phải về cái gì. Câu
trả lời của tôi liên quan đến ai.

Khi các cuộc tranh luận về cơ chế quản trị doanh nghiệp và cải cách quy trình đã đâu
vào đó, một câu hỏi vẫn còn lẩn quẩn trên hết: Chúng ta nên chọn ai để điều hành tổ
chức? Trong thập niên 1990, như chúng ta đã biết, hội đồng quản trị thường xuyên giao
chìa khoá nhầm người. Giống như nh
ững bác sĩ để bệnh nhân chảy máu đến chết trong
thập niên 1960, hội đồng quản trị không có ý định xấu. Họ chỉ đơn giản là dùng những
mô hình sai.

Vậy thì ngày nay đâu là những mô hình đúng? Vì những lý do chính đáng, chúng ta đã
trở nên nghi hoặc đối với các CEO. Dường như ngoài kia không còn vị anh hùng nào,
không còn ai để cạnh tranh hay đặt niềm tin vào. Càng ngày cảm giác đen tối càng lớn
dần rằng chúng ta phải giơ tay đầu hàng và thôi không trông cậy vào tài lãnh
đạo doanh
nghiệp nữa .

Tôi phản đối việc này. Tôi đã dành nhiều năm liền nghiên cứu sự khác biệt giữa công ty
vĩ đại và công ty tầm thường, và tôi có thể nói một cách mạnh dạn: Chúng ta vẫn có
những hình mẫu để học hỏi – mặc dù đây có thể là những hình mẫu bạn không trông
đợi. Đó chính là lý do vì sao tôi đã lần giở lại kết quả nghiên cứu để tập họp một danh
sách mười CEO v
ĩ đại nhất mọi thời đại.

Ai sẽ được nhắc đến? Một số cái tên trong danh sách cũng khá quen thuộc, tuy nhiên
một số bạn nghĩ sẽ có – những cái tên như Gates, Grove, Welch, Gerstner – sẽ không
được chọn vì một lý do đơn giản: Những CEO vĩ đại phải xây dựng nên những tổ chức vĩ
đại vẫn tiếp tục hoạt động sau khi họ không còn nữa, vì vậy ta chỉ có thể đánh giá thành

quả
của họ sau khi họ rời nhiệm sở ít nhất là 10 năm. Tiêu chuẩn này – di sản – là một


Trang 2 trên 9
trong bốn tiêu chuẩn tôi sử dụng để sàng lọc một danh sách hơn 400 CEO. Tôi cũng cho
điểm những ứng viên hàng đầu dựa trên tầm ảnh hưởng (mang lại sự sáng tạo – có thể
là về mặt kỹ thuật hay về mặt quản lý – làm thay đổi cả thế giới bên ngoài bức tường
công ty), sự kiên trì (dẫn dắt công ty vượt qua những thay đổi hay khủng hoảng lớn), và
kết quả tài chính, đo lường bằ
ng giá trị cổ phiếu tích luỹ so với thị trường (hoặc các chỉ
số tài chính khác nếu là công ty trong giai đoạn trước khi bán cổ phiếu cho công chúng)
trong giai đoạn nắm quyền của CEO.

Vậy thì chính xác là điều gì đã làm cho những CEO này vĩ đại? Điều đáng ngạc nhiên là
có nhiều người trong số họ không nghĩ mình có tố chất của một CEO. Vị CEO đứng thứ
hai trong danh sách ban đầu đã từ ch
ối công việc vì cho rằng ông không đủ năng lực. Số
9 tự miêu tả mình là “sợ đến cứng người”. Số 5 có lần đã bị nói thẳng vào mặt, “Anh
không thể nào làm nhà lãnh đạo được.” Thêm một điều ngạc nhiên nữa là khoảng thời
gian họ nắm quyền. Bị bao quanh bởi áp lực phải vượt qua giai đoạn ba tháng, họ đã
điều hành suốt một phần tư thế kỷ - th
ậm chí có người đến ba phần tư thế kỷ. Vị CEO
đứng thứ 4 đã tạo nên một công ty đạt lợi nhuận trung bình là 15% trong suốt 75 năm.

Tuy nhiên, nếu có một điều gì để định nghĩa họ, thì đó là sự gắn bó với công ty họ đang
điều hành. Không như những CEO tự xem mình chủ yếu là thành viên của một cộng
đồng các nhà lãnh đạo cấp cao – một câu lạc bộ lưu độ
ng ngày càng có nhiều thành viên
chỉ biết so sánh lương và các quyền lợi của mình so với người khác – nhóm này mang

tính cách của một tập đoàn thật sự, theo đúng nghĩa của khái niệm tập đoàn: “liên kết
lại thành một”. Họ hiểu được một nghịch lý chính liên quan đến tài năng lãnh đạo doanh
nghiệp xuất sắc: Một mặt, công ty lệ thuộc vào CEO nhiều hơn bất cứ cá nhân nào khác.
Chỉ có CEO mới có quyền đưa ra nhữ
ng quyết định quan trọng. Tuy nhiên công ty đồng
thời cũng lệ thuộc vào nhận thức của CEO rằng vai trò của họ chỉ chiếm không đến 10%
toàn cảnh. Mặc dù lệ thuộc phần lớn vào họ, nhưng công việc của họ không phải chỉ là
cho bản thân họ.

Việc được chọn vào danh sách này đã làm ngạc nhiên, nếu không muốn nói là kinh sợ,
nhiều người. Nhưng nếu câu hỏi là làm thế nào để xác
định được đúng nhà lãnh đạo – và
làm thế nào để thế hệ kế tiếp có thể học hỏi từ nhà lãnh đạo đúng – thì đây là câu trả lời
tốt nhất. Trong một thế giới với các tiêu chuẩn ngày càng đi xuống, thì những gì 10
người này đặt ra lại càng nổi bật.

Số 10: David Packard
Phản đối CLB CEO

Trong bài điếu văn dành cho ông, người ta gọi nhà đồng sáng lập Hewlett-Packard là
“chủ trang trại, v.v.”


Năm 1949, David Packard lúc đó 37 tuổi, tham gia một buổi họp của các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp. Đứng ngồi không yên khi mọi người thảo luận làm thế nào để mang lại
thêm lợi nhuận cho công ty, cuối cùng ông cũng không kềm được mình. “Một công ty
phải có trách nhiệm lớn hơn là chỉ mang lại tiền bạc cho các cổ đông,” ông khẳng định.
Mọi con mắt ngạc nhiên hướng về chàng thanh niên cao trên 190cm. “Chúng ta có trách
nhiệm đối với nhân viên của mình là phả
i nhìn nhận chân giá trị của họ như một con

người,” Packard nói, ca ngợi niềm tin của ông rằng những người đóng góp tạo ra của cải
có quyền được chia phần trong số tài sản đó.

Đối với những người lớn tuổi thời đó, quan niệm của Packard đã tiến gần đến chủ nghĩa
xã hội nếu không muốn nói là quá nguy hiểm. “Tôi rất ngạc nhiên rằng không có lấy một
người nào tại buổi họp đồng ý với tôi,” Packard nhớ lại sau này. “Rõ ràng họ tin chắc


Trang 3 trên 9
rằng tôi không ngồi cùng bàn với họ, và chắc chắn là không đủ năng lực để điều hành
một công ty quan trọng.”

Như thế lại càng tốt cho Packard. Ông chưa bao giờ muốn là thành viên của CLB CEO;
ông thuộc về CLB Hewlett-Packard. Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo ngự trị
trong những khu vực riêng biệt dùng đồ bằng gỗ gụ, Packard chọn chỗ ngồi chung với
các kỹ sư. Ông thể hiện một kiểu qu
ản lý sau này trở nên nổi tiếng là “quản lý bằng cách
đi vòng vòng.” Cấp tiến nhất trong thời đó là việc ông chia sẻ giá trị tài sản và lợi nhuận
với tất cả nhân viên.

Điều làm Packard khác biệt, nói cách khác, chính là việc ông không hề khác biệt. Quan
niệm vui chơi của ông, theo lời một đồng nghiệp, là tụ tập với bạn bè và kéo dây dọn
vườn. Mặc dù là một trong những nhà triệu phú đầu tiên từ chính hai bàn tay của mình
tại Silicon Valley, ông v
ẫn tiếp tục sống trong một căn nhà nhỏ bình thường mà ông và
vợ đã xây dựng từ năm 1957. Và mặc dù ông đóng góp (cùng với Hewlett) cho trường
ĐH Stanford một số tiền tương đương với số tiền đóng góp ban đầu của Jane và Leland
Stanford tính theo thời giá, ông không bao giờ cho phép tên mình được xuất hiện trên
bất cứ toà nhà nào khi ông còn sống. Khi ông định nghĩa bản thân trước hết là một
người của HP rồi mới là một CEO sau, ông đ

ã thể hiện sự khiêm nhường thật sự. Ông
xây dựng một nền văn hoá cống hiến và biến nó trở thành một vũ khí cạnh tranh gay
gắt, mang lại cho công ty lợi nhuận suốt 40 năm liền.

Mặc dù những giá trị của Packard đã dần dần biến mất trong HP, ông đã tạo ra chuỗi
DNA cho Silicon Valley nhiều hơn bất cứ CEO nào. Giống như di sản để lại của các nhà
kiến trúc xây d
ựng nền dân chủ tại Hy Lạp cổ đại, tinh thần và hệ thống của Hewlett vẫn
tiếp tục sống mãi, vượt ra ngoài những bức tường của tổ chức họ đã xây dựng.

Số 9: Katharine Graham
Không khiếp sợ

Chính quyền Nixon đe doạ bà, nhưng vị chủ tịch tờ Washington Post Co. không hề nao
núng.

Ngày 03/08/1963, Katharine Graham nghe tiếng súng nổ trong nhà. Bà chạy xuống cầu
thang và nhìn thấy chồng mình, Philip, nằm ch
ết vì tự tử.

Ngoài sự tang thương và sốc, Graham còn phải đối mặt với một nỗi lo khác. Cha bà đã
trao Washington Post Co. vào tay chồng bà với hy vọng ông sẽ để lại cho con cháu sau
này. Bây giờ phải làm gì với nó đây? Graham đưa ra quyết định ngay lập tức: Công ty sẽ
không bị bán đi, bà thông báo với hội đồng quản trị. Bà sẽ nhận trách nhiệm quản lý.

“Quản lý” thật ra không thể dùng để miêu tả cách bà tiếp cận vai trò m
ới của mình. Vào
thời điểm đó, tờ Washington Post là một tờ báo địa phương chưa nổi bật; Graham mong
muốn người ta sẽ nhắc đến nó như cách người ta nói đến New York Times. Một thời điểm
quyết định đến vào năm 1971 khi bà đối mặt với Hồ sơ Lầu năm góc (Pentagon Papers)

– một cuộc nghiên cứu của Bộ Quốc phòng bị tiết lộ cho thấy chính phủ đ
ã lừa dối về
chiến tranh Việt Nam. Tờ Times đã bị toà cấm khi cho đăng các trích đoạn. Nếu tờ Post
cho đăng, nó có thể bị kiện theo đạo luật Gián điệp. Điều này có thể ảnh hưởng rất lớn
đến việc bán cổ phần cho công chúng và những bản quyền truyền hình béo bở. “Tôi có
thể làm nguy hại đến cả công ty bằng quyết định này,” Graham đã viết trong quyển hồ
i
ký Personal History. Nhưng chọn lựa sống còn mà phải hy sinh linh hồn của công ty, bà
quyết định, còn tệ hại hơn là không sống sót. Tờ Post đã cho đăng tài liệu này.



Trang 4 trên 9
Cuối cùng được Toà án tối cao xử thắng kiện, nó trở thành một quyết định đáng nhớ đối
với một CEO bất đắc dĩ lúc nào cũng cảm thấy lo lắng bất ổn; những câu như “Tôi rất
sợ”, hay “Đôi chân tôi đang run rẩy” xuất hiện liên tục trong quyển hồi ký của bà. Sự lo
lắng này đạt tới đỉnh cao khi phóng viên tờ Post là Bob Woodward và Carl Bernsterin
kiên trì điều tra vụ án sau này được biết
đến dưới cái tên Watergate. Ngày nay chúng ta
nhìn kết quả của câu chuyện một cách bình thường. Nhưng vào thời đó, tờ Post gần như
đơn độc trong quá trình theo đuổi. Bằng cách chọn đăng, Graham đã xây dựng một tờ
báo vĩ đại, và do đó, mang đến một công ty vĩ đại – một công ty được xếp hạng trong số
50 vụ IPO thành công nhất trong 25 năm qua và nhận được vốn đầu tư của Warren
Buffet. Graham không bao giờ tự nhậ
n thành quả về mình; bà nằng nặc cho rằng, trong
vụ Watergate, “Tôi nghĩ mình không có nhiều chọn lựa.” Nhưng dĩ nhiên, bà đã phải
chọn lựa. Can đảm, như người xưa từng nói, không phải là không sợ hãi, mà là khả năng
hành động khi sợ hãi. Theo định nghĩa này, Katharine Graham có thể là CEO can đảm
nhất trong danh sách.

Số 8: William McKnight
Sức sáng tạo kỷ luật

Ông tạo điều kiện tự do cho ý tưởng nảy nở tạ
i 3M – nhưng yêu cầu họ phải học cách tự
đứng trên đôi chân của mình.

Những người khổng lồ trong thời gian đầu thường rơi vào một trong hai nhóm: Sáng tạo
cá nhân (như Walt Disney) và xây dựng hệ thống (như John D. Rockefeller). William
McKnight của 3M không thuộc vào nhóm nào hết. Bắt đầu từ năm 1929, tay nhân viên
kế toán bài bản kết hợp cả hai mô hình này thành một mô hình hoàn toàn mới: một
công ty có thể chuyển sức sáng tạo thành một quy trình hệ thống, lặp
đi lặp lại. Mặc dù
bạn không thể dự báo chính xác hệ thống của McKnight sẽ sản sinh ra những gì, bạn có
thể dự đoán chính xác rằng nó có khả năng sáng tạo.

Nhiều người đã nghe nói về câu chuyện nhà khoa học tại 3M cho nổ tung một lỗ hổng
trong tầng hầm nhà mình để có chỗ chứa chiếc máy tạo ra những miếng giấy dính – một
sản phẩm đã thất bạ
i khi thử nghiệm trên thị trường – và làm thế nào, giống như một
người buôn thuốc phiện, anh ta tạo nên một nhóm người nghiện bằng cách phát không
sản phẩm cho nhân viên trong văn phòng chính. Đây là một trong những câu chuyện ca
ngợi tinh thần quyết tâm bất kể tình thế của cá nhân. Bài học thường hay bị bỏ qua
chính là phần “bất kể tình thế”. Chính nhờ các doanh nhân tại 3M thường phải chiến đấu
chống lại những dự
tính loại bỏ ý tưởng của họ mà một loạt những thành công như Post-
its đã xuất hiện. Nếu không có sự căng thẳng trong sáng tạo như thế này – tự do và kỷ
luật, sáng tạo và kiểm soát – tất cả những gì bạn thu lại là sự bát nháo, hoặc đôi khi còn
tệ hơn thế. Enron có một nền văn hoá sáng tạo cao nhưng thiếu kỷ luật, và sáng tạo đến
mức chôn vùi chính bản thân.

“Bài thi dành cho s
ự thông minh tột bậc,” F. Scott Fitzgerald đã viết, “là khả năng kềm
giữ hai ý tưởng đối lập trong đầu cùng lúc mà vẫn giữ được khả năng vận hành.” Theo
định nghĩa này, McKnight không chỉ thông minh tột bậc, mà là một thiên tài, một thiên
tài với một công ty may mắn từ lúc thiết kế.

Số 7: David Maxwell
Biến quá trình xoay chuyển thành một nghệ thuật

Fannie Mae đang mất mỗi ngày 1 triệu đôla khi ông đến – ‘cơ hội để bi
ến nó thành một
công ty vĩ đại.’



Trang 5 trên 9
Năm 1981, khi giá cổ phiếu Chrysler xuống đến mức thấp nhất từ trước đến nay, nước
Mỹ bắt đầu bị mê hoặc bởi người được thuê cứu vớt công ty này. Lee Iacocca sẽ sớm trở
thành một hình tượng quốc gia – tác giả có sách bán chạy nhất, ngôi sao của hơn 80
đoạn phim quảng cáo, và hình ảnh xuất hiện trong đầu mọi người khi nhắc đến một
nghệ sĩ chuyển đổ
i.

Cùng năm đó, khi cổ phiếu Fannie Mae xuống đến mức thấp nhất từ trước đến nay, một
nhà lãnh đạo khác cũng được tuyển để cứu công ty cho vay thế chấp đang gặp nguy
trầm trọng. David Maxwell sẽ không trở thành một hình tượng quốc gia – thậm chí
không phải là một cái tên quen thuộc. Tuy nhiên tính đến thời điểm cả hai cùng về hưu
vào đầu thập niên 1990, công ty Fannie Mae của Maxwell đã vượt qua thị tr
ường chứng

khoán theo một tỉ lệ gấp hai lần so với Chrysler của Iacocca.

Cần mẫn thay vì hào nhoáng, khích lệ trên cả tuyệt vời, Maxwell đã không chỉ cứu thoát
một ngôi nhà đang cháy mà còn xây dựng nó thành một thánh đường. Một số nước cờ,
ví dụ như bán đi 10 tỉ đôla các nợ vay không sinh lãi, là hành động thông thường của bất
cứ lính cứu hoả nào. Nhưng thiên tài của ông thể hiện rõ nhất qua việc đóng khung quá
trình tái thi
ết quanh một sứ mệnh: củng cố các sợi dây liên kết xã hội nước Mỹ bằng
cách dân chủ hoá việc sở hữu nhà. Nếu Fannie Mae làm tốt công việc của mình, những
người thông thường vẫn bị loại ra khỏi danh sách sở hữu nhà – những người thiểu số, gia
đình chỉ có một cha hoặc mẹ - có thể dễ dàng giành phần mình trong giấc mơ Mỹ. Nếu
việc xoay chuyển là một nghệ thu
ật, thì Maxwell chính là Michelangelo.

Số 6: James Burke
Hành động trước khi khủng hoảng diễn ra

Cựu lãnh đạo Johnson & Johnson là một huyền thoại được tôn sùng – theo một lý do sai
lệch.

Yêu cầu mọi người chỉ ra một hành động dũng cảm của CEO, và nhiều người sẽ nhắc đến
quyết định thu hồi Tylenol của James Burke trước cuộc khủng hoảng nhiễm độc cyanide
năm 1982, đốt bỏ 100 triệu đôla lợi nhu
ận cùng với hành động này. Đó là một câu
chuyện hay tuyệt. Nhưng nó hoàn toàn bỏ qua điểm quan trọng nhất.

Thời điểm đáng nhớ nhất đối với Burke đã xảy ra trước đó ba năm, khi ông tập họp 20
nhà lãnh đạo vào trong phòng và chỉ tay vào cương lĩnh hoạt động của J&J. Được viết ra
trước đó 36 năm bởi R.W. Johnson Jr., nó nêu rõ “Chúng tôi muốn sự thật được phơi
bày” về Johnson & Johnson Co., trong số

đó có trách nhiệm cao cả đối với “những bà mẹ
và tất cả những ai sử dụng sản phẩm của chúng tôi.” Burke lo ngại rằng các nhà lãnh
đạo đã xem cương lĩnh này như một cổ vật của quá khứ - thú vị, nhưng không còn phù
hợp trước những thách thức của chủ nghĩa tư bản tại Mỹ.

“Tôi nói, ‘Đây là bản cương lĩnh. Nếu chúng ta không sống đúng như thế
, chúng ta nên
lột nó xuống khỏi tường,’” Burke kể lại cho Joseph Badaracco và Richard Ellsworth trong
quyển sách Leadership and the Quest for Integrity. “Chúng tôi hoặc là phải tuân thủ
hoặc là loại bỏ nó.” Nhóm lãnh đạo ngồi xuống, kinh ngạc, tự hỏi liệu ông có nói nghiêm
túc không. Ông nói nghiêm túc, nên cả phòng bắt đầu tranh luận sôi nổi để rồi cuối cùng
đồng ý tuân thủ bản cương lĩnh. Burke và các cộng sự sẽ tổ chức những buổi họp tương
tự như thế trên khắp thế gi
ới, đưa bản cương lĩnh trở lại thành một văn bản sống.

Không ai có thể dự đoán trước hành động khủng bố nhắm vào khách hàng của J&J năm
1982. Nhưng phản ứng của J&J là hoàn toàn trong dự báo. Họ không cần phải tranh luận
cân nhắc giữa sự an toàn của khách hàng và e ngại về ảnh hưởng tài chính trong ngắn
hạn, bởi vì cuộc tranh luận này đã diễn ra từ trước rất lâu r
ồi. Burke được đưa vào danh