PHÂN TÍCH và CHỨNG MINH sự cần THIẾT của HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG các tổ CHỨC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM


Mơn: QUẢN TRỊ HỌC

TIỂU LUẬN
PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN THIẾT CỦA
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨC

Giáo viên hướng dẫn: ….
Sinh viên thực hiện: ….
MSSV:

..…

Lớp:

KI001

Khóa:

45

TP.HCM ngày 11 tháng 6 năm 2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................................. 3
TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ CỦA VINAMILK NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY ...................................... 4
NỘI DUNG CHÍNH .......................................................................................................................................... 6

A.

CƠ SỞ LÝ LUẬN...................................................................................................................................... 6

I. KHÁI NIỆM CƠ BẢN: QUẢN TRỊ VÀ TỔ CHỨC........................................................................................... 6
1. Quản trị ................................................................................................................................................. 6
2. Tổ chức ................................................................................................................................................. 6
II. VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐỐI VỚI TỔ CHỨC ....................................................................... 6
1. Khái niệm về hoạt động quản trị ......................................................................................................... 6
2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị tới tổ chức ................................................................................. 7
III. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ ĐỐI VỚI TỔ CHỨC ................................................................................. 10
1. Ai là người cần làm và thực hiện các hoạt động quản trị ................................................................. 10
2. Vậy nhà quản trị thực hiện như thế nào để đạt hữu hiệu và hiệu quả cho tổ chức ....................... 10
B.

C.

VIỆC THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC CÔNG TY ...................................................... 11
I.

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS.............................................................. 11

1.

Sơ lược về công ty Samsung Electronics ....................................................................................... 12

2.

Việc thực hiện các hoạt động quản trị ở công ty Samsung Electronics........................................ 12
a.

Hoạch định.................................................................................................................................. 12

b.

Tổ chức ....................................................................................................................................... 13

c.

Lãnh đạo: .................................................................................................................................... 15

d.

Kiểm soát. ................................................................................................................................... 17

II.

SỰ THẤT BẠI CỦA NOKIA ............................................................................................................... 17

1.

Sự sụp đổ từ đỉnh cao thành công của Nokia ............................................................................... 17

2.

Lý do Nokia thất bại ....................................................................................................................... 19

3.

Kết luận ........................................................................................................................................... 21

NHẬN THỨC VỀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨC ...................................................... 21

LỜI CẢM ƠN CUỐI ...................................................................................................................................... 22
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................. 22

2
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị trong các tổ chức là một trong những chủ đề được giới nghiên cứu đặc biệt quan tâm.
Theo các nhà nghiên cứu nhận định quản trị trong các doanh nghiệp yếu kém, ít thay đổi hoặc
chậm thay đổi trong thời kỳ công nghiệp 4.0 là một trong những nguyên do dẫn đến những câu
chuyện kinh doanh bê bối đã xảy ra tại các nước Châu Âu, Hoa Kỳ và đặc biệt là cuộc khủng
hoảng kinh tế ở Châu Á. Nhận thức được vai trò to lớn của quản trị trong các tổ chức trong xã
hội hiện nay, em xin trình bày những hiểu biết và đánh giá mà bản thân đúc kết được từ những
nguồn tài liệu đáng tin cậy trong bài tiểu luận: PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN THIẾT CỦA
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨC.

3
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ CỦA VINAMILK NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
Năm 2015,“tại Manila, Philippines, Vinamilk đã được vinh danh và trao giải thưởng cơng ty có
điểm Quản trị tốt nhất Việt Nam trong lễ trao giải Quản trị công ty khu vực Asean. Giải thưởng

Quản trị Doanh nghiệp Asean là sự kiện có uy tín nhất trong khu vực nhằm công nhận những nỗ
lực của các công ty đã liên tục thực hiện tốt việc quản trị doanh nghiệp trong các hoạt động
kinh doanh và dịch vụ, áp dụng quản trị doanh nghiệp tiên tiến…”
Phát biểu tại lễ nhận giải thưởng, ông Nguyễn Trung – Giám Đốc Hoạch định chiến lược
Vinamilk cho biết: “Vinamilk luôn ý thức rằng nâng cao việc quản trị doanh nghiệp cũng chính là
nâng cao hình ảnh và uy tín cho cơng ty. Trong những năm vừa qua, Vinamilk luôn nỗ lực cao
trong việc nâng tầm quản trị doanh nghiệp và đang cố gắng nỗ lực hết sức để thực hiện mục
tiêu sẽ đạt được các vị trí cao hơn ở Châu Á về quản trị doanh nghiệp”.
Năm 2019, Vinamilk cũng được đánh giá thuộc Top 3 Doanh nghiệp niêm yết của Việt Nam theo
kết quả Thẻ điểm quản trị công ty ASEAN 2019, thuộc Sáng kiến quản trị Công ty ASEAN (ASEAN
Corporate Governance) của Diễn đàn thị trường vốn ASEAN (ACMF).
Kết quả Thẻ điểm quản trị cơng ty ASEAN 2019 ("ACGS") có sự tham gia của gần 600 doanh nghiệp
trong khối ASEAN. Việt Nam có 82 doanh nghiệp tham gia, trong đó 35 doanh nghiệp đạt số điểm
cao nhất được lọt qua vòng sơ khảo do các chuyên gia Việt Nam đánh giá và 5 nước ASEAN chấm
điểm. Vòng 2 này được tổ chức theo nguyên tác chấm chéo, mỗi quốc gia không chấm điểm cho
doanh nghiệp của nước mình nhằm đảm bảo tính minh bạch, độc lập và khách quan. Qua các vịng
đánh giá, Vinamilk là cơng ty Việt Nam đầu tiên và duy nhất đạt giải thưởng ở hạng mục "Tài sản
đầu tư có giá trị của ASEAN".
Để đạt được kết quả đó, trong những năm qua, Vinamilk đã cho thấy sự cải tiến liên tục về công
tác quản trị công ty và luôn nằm trong Top 5 doanh nghiệp niêm yết có Báo cáo quản trị cơng ty
tốt nhất từ năm 2013 đến nay. Đặc biệt, năm 2020, Vinamilk đã có mùa bội thu giải thưởng trong
nước với 3 Giải Nhất trong các hạng mục quan trọng: Doanh nghiệp quản trị cơng ty tốt nhất
(nhóm vốn hóa lớn), Báo cáo thường niên tốt nhất và Báo cáo Phát triển bền vững tốt nhất.
Minh bạch, chuyên nghiệp và phát triển bền vững
Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), quản trị doanh nghiệp tốt có nghĩa là sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực, tiếp cận vốn tốt hơn, cơ hội việc làm tốt hơn và và cơ hội phát triển
các thị trường vốn của quốc gia và khu vực bền vững hơn.
Theo Thẻ điểm quản trị công ty ASEAN 2019, trong 5 nội dung đánh giá quản trị cấp độ doanh
nghiệp, trách nhiệm của Hội đồng quản trị cùng tính minh bạch và cơng bố thơng tin là hai nội
dung có tỉ trọng cao nhất, lần lượt là 40% và 25%.

4
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


Minh bạch, chuyên nghiệp và phát triển bền vững là những nền tảng cốt lõi của doanh nghiệp
niêm yết. Không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố thêm niềm tin cho người tiêu dùng, khách hàng,
đối tác kinh doanh, các nhà đầu tư, cổ đông quốc tế cho hoạt động sản xuất kinh doanh, điều này
cũng đóng góp cho việc nâng cao uy tín của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, thị trường chứng
khoán Việt Nam trong khu vực và từng bước vươn ra thế giới.
Tính đến ngày 14-12-2020, Vinamilk đã đạt giá trị vốn hóa hơn 10 tỉ USD và cho thấy sự ổn định
qua các chỉ số hoạt động kinh doanh trong một năm nhiều thách thức do đại dịch COVID-19. Trước
đó, Vinamilk được nhiều tổ chức uy tín đánh giá thuộc Top doanh nghiệp niêm yết xuất sắc nhất
Việt Nam. Mới đây, Vinamilk đã tiếp tục được xét chọn là Top 10 Doanh nghiệp phát triển bền
vững trong lĩnh vực sản xuất năm thứ 5 liên tiếp.
Chia sẻ về kết quả này, bà Mai Kiều Liên - thành viên Hội đồng quản trị, tổng giám đốc Vinamilk cho biết "Vinamilk là luôn chủ động tiếp cận chuẩn mực quản trị cơng ty theo thơng lệ quốc tế tốt
nhất.Ngồi việc hợp tác tốt với các cơ quan chuyên môn, cơ quan quản lý nhà nước về quản trị
công ty trong nước như UBCK, HOSE, VIOD, IFC, Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương…
Vinamilk sẵn sàng trao đổi cởi mở và đánh giá cao những đóng góp, đề xuất của nhà đầu tư quốc
tế, cổ đơng nước ngồi như IFC, Mobius Capital Partners, Dragon Capital, Genesis, Arisaig… để có
được thành tích tốt như hơm nay".
Đại diện Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đánh giá về quản trị doanh nghiệp: "Ủy ban Chứng khoán
mong muốn các doanh nghiệp tập trung nhiều hơn vào hoạt động này. Mục tiêu tăng cường quản
trị doanh nghiệp trong những năm qua đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Đáng chú ý, năm
nay Vinamilk là doanh nghiệp Việt Nam tiên phong lọt vào Top 100 doanh nghiệp ASEAN có điểm
quản trị cơng ty tốt nhất, rất tự hào, nhưng chỉ mới có một doanh nghiệp”.

5
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


NỘI DUNG CHÍNH
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI NIỆM CƠ BẢN: QUẢN TRỊ VÀ TỔ CHỨC
1. Quản trị
Có nhiều định nghĩa về quản trị:
• Theo Mary Parker Follett: “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thơng qua người
khác”.
• Với Stephen Robbins: “Quản trị là làm cho hoạt động của tổ chức hoàn thành được mục
tiêu với hiệu quả cao bằng và thông qua những nỗ lực của con người”.
• Robert Kreitner: “Quản trị là q trình làm việc với con người và thông qua con người để
đạt được mục tiêu nhất định trong môi trường luôn biến đổi. Trọng tâm của q trình
này là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.”
• Theo James Stoner “Quản trị là q trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm sốt hoạt
động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Hiểu một cách đơn giản thì quản trị là hoạt động cần phải thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong các tổ chức để đạt được những mục tiêu chung.
2. Tổ chức
“Tổ chức là một thực thể xã hội được định hướng theo mục tiêu và được cấu trúc có chủ
định trước.”
“Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanh nghiệp như
xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (Có bao nhiêu cấp quản lý, tổ chức các
phòng ban chức năng, phân công trách nhiệm và quyền hạn của các phồng ban cũng như của
mỗi cá nhân…), xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh (có những bộ phận sản xuất và kinh
doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận…).”
II. VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

1. Khái niệm về hoạt động quản trị
“Hoạt động quản trị là hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau
trong các tổ chức nhằm đạt được mục tiêu theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thơng qua
hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.”

6
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị tới tổ chức

“Hoạt động quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khơng có các hoạt động
quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào, từ đó mọi cơng việc sẽ diễn
ra một cách lộn xộn, khó kiểm sốt. Những hoạt động quản trị tác động đến tổ chức sẽ được
phân tích qua 4 chức năng cơ bản sau:
•

Hoạch định: Đề cập đến việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ
chức, quyết định các công việc và sử dụng những nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này. Trong 4 chức năng của quản trị, hoạch định là chức năng quan trọng nhất, bởi
vì chúng ta không thể thực hiện tốt công việc khi khơng biết chúng ta muốn đạt được
điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó.
Đã có nhiều cơng ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình. Một ví dụ điển
hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957. Có rất nhiều sai lầm
trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là tên của mẫu xe không thu hút được khách
hàng, thời điểm tung ra thị trường khơng phù hợp ( vào thời đó các mẫu xe mới thường
được bán vào tháng 11 hàng năm ), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc kỹ thuật, giá thành
quá cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe rẻ hơn, và trên hết là việc

quảng cáo thái q về chiếc xe mà khơng hề có một khảo sát thị trường nào. Kết quả là
chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (1957-1960) với doanh số 60.000 chiếc trong năm
đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.

•

Tổ chức: Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp mọi người
có thể thực hiện được các kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp

7
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


hoạt động ra sao, bộ phận nào được được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được
thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao.
Vai trò của chức năng tổ chức
– Chức năng tổ chức thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lí sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn
phức tạp cho công tác quản trị.
– Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất
là con người phát triển tồn diện.
– Tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập
sáng tạo của nhà quản trị.
➔ Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
Hiện nay, các doanh nghiệp đều phân chia hệ thống cấp bậc (giám đốc, phó giám đốc,
trưởng phịng, phó phịng ,…) và nhiều phòng ban khác nhau ( Phòng thu mua, phòng
sản xuất, phòng nhân sự….). Việc phân chia cụ thể công việc, quyền hạn và trách nhiệm
của mỗi con người trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp dù có hàng chục ngàn con

người vẫn hoạt động trơn tru thơng suốt.”
•

Lãnh đạo: Thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bao hàm việc tạo ra những giá trị và văn hóa, truyền thơng
các mục tiêu đên mọi người trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến nhân viên
với mong muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả cao hơn.

Ngày nay, bất kì cơng ty hay tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có người
đứng đầu giỏi (Chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành ,…). Đây là những người

8
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


thực hiện chức năng lãnh đạo. Lãnh đạo tốt có tầm nhìn, có sức ảnh hưởng lớn đến
nhân viên cấp dưới thì cơng ty mới phát phát triển mạnh và bền vững. Như Bill Gates
của Microsoft, Steve Jobs của Apple …là những người rất nổi tiếng về tài lãnh đạo, và
công ty của họ cũng rất phát triển.
Một vài phân tích về phong cách lãnh đạo của Warrent Buffett:
“Khi tuyển dụng nhân sự, Buffett nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển Đúng người.
Đối với Buffett, một khi ơng có ai đó để tuyển dụng, ơng sẽ giao cho anh ta một trách
nhiệm lớn. Buffett muốn các nhà quản lý suy nghĩ và hành động như người chủ của công
ty. Ơng thậm chí cịn cho họ 10-20% cổ phần của công ty mà họ quản lý, như khoản một
động lực để họ làm việc tốt hơn.
Mặc dù tập đồn có rất nhiều Công ty con, nhưng Buffett gắn kết hiệu suất của mỗi
người quản lý với mảng kinh doanh mà họ phụ trách, chứ không phải gắn với Berkshire
Hathaway. Nếu khơng có việc nhận báo cáo tài chính thường xun từ các cơng ty, thì sự

liên lạc duy nhất mà họ có với Buffett là khi những thời điểm khó khăn đến. Thông
thường, Buffett yêu cầu họ báo cho ông biết sớm, nếu có bất kỳ tin xấu nào.
Buffett thường gửi tin nhắn rằng ơng hồn tồn tin tưởng vào cán bộ quản lý. Do đó,
phương pháp tiếp cận của ơng là cho phép quản lý của mình có quyền hành động như là
người chủ sở hữu và người ra quyết định kinh doanh. Điều này giúp họ có một Động lực
lớn để thành cơng.”
•

Kiểm sốt: Bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác định tổ chức có đi đúng
hướng trong q trình thực hiện mục tiêu hay không, và tiến hành các điều chỉnh khi
cần thiết.

Thông thường, khi cơng ty phát triển lên thì lợi ích của một hệ thống kiểm soát nội bộ
cũng trở nên to lớn hơn vì người chủ cơng ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc giám
9
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


sát và kiểm soát các rủi ro này nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm giám sát trực tiếp của bản
thân.
Đối với những cơng ty mà có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông, một hệ thống
kiểm sốt nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởng cao của cổ đông. Xét về
điểm này, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là một nhân tố của một hệ thống
quản trị doanh nghiệp vững mạnh, và điều này rất quan trọng đối với cơng ty có nhà đầu
tư bên ngồi. Các nhà đầu tư sẽ thường trả giá cao hơn cho những công ty có rủi ro thấp
hơn.
Hầu như tất cả các cơng ty ngày nay đều giám sát nhân viên một cách chủ động qua hệ
thống bấm vân tay hoặc các báo cáo công việc, hoặc các chỉ số thống kê hiệu quả kinh

doanh theo tháng, theo q, theo năm. Nếu khơng có hoạt động giám sát, theo dõi thì sẽ
khơng kiểm soát được nguồn lực bị thất thoát và hiệu quả cơng việc khơng kiểm sốt
được. Từ đó, cơng ty sẽ sớm phá sản.
III. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1. Ai là người cần làm và thực hiện các hoạt động quản trị
Người cần làm và thực hiện các hoạt động quản trị được gọi là nhà quản trị. Nhà quản trị được
định nghĩa: “Là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và
chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thơng tin một cách có hiệu quả để đạt
được mục tiêu”.
Phân loại theo chiều dọc, nhà quản trị được chia làm 3 cấp: nhà quản trị ở cấp cơ sở, nhà quản
trị cấp trung và nhà quản trị ở cấp cao. Mỗi cấp sẽ có các chức năng quản trị khác nhau.
Phân loại theo chiều ngang, nhà quản trị được phân thành các nhà quản trị chức năng và các
nhà quản trị tham mưu.
2. Vậy nhà quản trị thực hiện như thế nào để đạt hữu hiệu và hiệu quả cho tổ chức
“Để đánh giá chi tiết hơn về vai trò của quản trị, tiếp theo đây, chúng ta sẽ tập trung phân
tích vai trị, chức năng của nhà quản trị trong tổ chức. Nhà quản trị là những người nắm vị trí
đặc biệt trong một tổ chức, được giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển và giám sát cơng
việc của những người khác, nhằm hồn thành mục tiêu chung của tổ chức đó. Trên thực tế, nhà
quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau, có liên quan đến cấp trên, cấp dưới, khách
hàng và xã hội… Tuy nhiên, khái quát những công việc mà nhà quản trị phải đảm nhận, Henry
Mintzberg cho rằng nhà quản trị phải đảm đương 10 vai trò, chia thành 3 nhóm sau đây:”
a) “Vai trị tương tác cá nhân
10
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


•

Vai trị đại diện: Đại diện cho cơng ty và những người dưới quyền trong tổ chức. Là biểu
tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi trong tổ chức.
• Vai trị lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra cơng việc của nhân viên cấp dưới; Tuyển dụng,
đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên.
• Vai trị liên lạc: Quan hệ kết nối các mối quan hệ bên trong và bên ngồi tổ chức để
hồn thành cơng việc.
b) Vai trị thông tin
Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thơng tin cũng là một vai trị quan trọng
của nhà quản trị.
• Vai trị thu thập và xử lí các thơng tin: Nhà quản trị có nhiệm vụ thường xuyên xem xét,
phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những tin tức, sự kiện có ảnh hướng
tới hoạt động của tổ chức.
• Vai trị phổ biến thơng tin: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin
cần thiết đối với cơng việc của họ.
• Vai trị cung cấp thơng tin: Thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngồi với mục đích cụ
thể có lợi cho doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng thơng tin để ảnh hưởng tích cực đến
mọi người trong tổ chức khi có những phản ứng xảy ra.
c) Vai trị quyết định
• Vai trị doanh nhân: Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một quyết định
hoặc một ý tưởng mới nhằm cải tiến hoạt động của tổ chức như việc áp dụng công nghệ
mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
• Vai trị giải quyết xáo trộn: Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình
thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.
• Vai trị người phân phối tài ngun: Cân nhắc để sử dụng hợp lí nguồn tài nguyên giới
hạn. Phân phối tài nguyên hợp lý giữa các bộ phận nhằm đạt hiệu quả cao. Các tài
nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn, trang bị hay vật liệu.
• Vai trị đàm phán: Thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị khác cũng như
với xã hội bên ngồi.”
“Khơng thể phủ nhận vai trị của nhà quản trị trong kết quả hoạt động của tổ chức bởi mọi

sự thành công hay thất bại của một công ty đều bắt nguồn từ hoạt động quản trị. Nhiệm vụ của
nhà quản trị là hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu chung vì lợi ích của doanh
nghiệp; duy trì, xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa con người với con người. Nhà quản trị
sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin
cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con
người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý.”

B. VIỆC THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC CÔNG TY
I.

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS
11

Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


1. Sơ lược về cơng ty Samsung Electronics
“Tập đồn Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul vào năm 1938, là một tập đồn đa
quốc gia của Hàn Quốc có tổng hành dinh đặt tại Samsung Town, Seoul. Tập đồn có nhiều công
ty con, hầu hết hoạt động dưới thương hiệu Samsung.”
“Samsung Electronics là một trong ba chi nhánh quan trọng nhất của Tập đoàn Samsung,
được thành lập năm 1969 tại Taegu – Hàn Quốc. Hiện tại, Samsung Electronics được đánh giá là
một trong những công ty điện tử lớn nhất thế giới, có các chi nhánh hoạt động tại 58 quốc gia
và có khoảng 280.000 cơng nhân.”
2. Việc thực hiện các hoạt động quản trị ở công ty Samsung Electronics.
a. Hoạch định
➢ Chiến lược trong quá trình phát triển
“Từ khi được thành lập tại Suwon, Hàn Quốc vào năm 1969, Samsung Electronics đã phát

triển thành một công ty công nghệ thơng tin tồn cầu, quản lý trên 200 cơng ty trực thuộc trên
toàn thế giới. Các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty gồm có các thiết bị gia dụng chẳng hạn như
TV, màn hình, tủ lạnh, và máy giặt cũng như các sản phẩm viễn thông di động quan trọng như
điện thoại thơng minh và máy tính bảng. Samsung cũng tiếp tục là một nhà cung cấp được tin
dùng, sản xuất các bộ phận điện tử quan trọng như DRAM và các sản phẩm bán dẫn không phải
bộ nhớ. Samsung cam kết sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, nâng
cao sự tiện lợi và tạo điều kiện cho lối sống thông minh hơn cho khách hàng của mình trên tồn
thế giới. Samsung cam kết cải thiện cộng đồng tồn cầu thơng qua sự không ngừng theo đuổi
những cách tân đột phá và tạo ra giá trị.”
“Nguyên tắc cơ bản xác định tầm nhìn cho tương lai của Samsung Electronics là "Mang Lại
Cảm Hứng Cho Thế Giới, Tạo Dựng Tương Lai".”
“Tầm nhìn này là trọng tâm của cam kết của Samsung trong việc đi đầu trong những đổi mới
về công nghệ, sản phẩm và các giải pháp mang lại cảm hứng cho các cộng đồng trên toàn thế
giới cùng tham gia khát vọng của Samsung là tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn có nhiều trải
nghiệp kỹ thuật số phong phú hơn. Khi Samsung nhìn nhận trách nhiệm của mình như một cơng
ty sáng tạo hàng đầu trong xã hội tồn cầu, Samsung cũng cống hiến công sức và nguồn lực của
mình để mang lại những giá trị mới cho ngành công nghiệp và khách hàng đồng thời đáp ứng
những giá trị chung của các nhân viên và đối tác của Samsung. Tại Samsung Electronics,
Samsung muốn tạo ra một tương lai thú vị và hứa hẹn dành cho tất cả mọi người.”
“Như một hướng dẫn để có sự hiểu biết chung và mục tiêu có thể đánh giá, một nhóm các
mục tiêu cụ thể đã được kết hợp vào tầm nhìn của Samsung. Đến năm 2020, Samsung tìm cách
đạt được doanh thu hàng năm là 400 tỉ USD, đưa tổng giá trị thương hiệu của Samsung
Electronics vào danh sách 5 thương hiệu hàng đầu toàn cầu. Ba cột trụ chiến lược chính mà
hiện nay là một phần của bản sắc văn hóa, hoạt động kinh doanh và quản lý của Samsung, mô
12
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

tả các sáng kiến điều hành để đạt được mục tiêu này: 'Khả Năng Sáng Tạo', 'Hợp Tác' và 'Con
Người Tài Năng'.”
“Samsung tự hào cung cấp các sản phẩm tốt nhất thế giới thông qua sự xuất sắc trong hoạt
động và sức mạnh đổi mới. Khi Samsung mong đợi khám má các lĩnh vực kinh doanh mới bao
gồm chăm sóc sức khỏe và cơng nghệ sinh học, Samsung thích thú với những thử thách và cơ
hội mới phía trước. Samsung Electronics sẽ tiếp tục xây dựng dựa khả năng và chun mơn mới
trên các thành tích hiện tại của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh và lịch sử đổi mới.”
➢ Chiến lược tổng thể của Samsung
“Chiến lược mà Samsung theo đuổi trong thời gian qua chính là chiến lược “đánh nhanh
thắng nhanh”, cải tiến và cho ra đời những sản phẩm mới liên tục, “đi tắt đón đầu”, luôn bắt
kịp, tấn công trực diện các đối thủ cạnh tranh trên mọi phân khúc thị trường và dùng nguồn lực
của mình để nâng cao giá trị thương hiệu Samsung trên toàn thế giới.”
“Chiến lược của Samsung là chờ đợi đối thủ kiểm nghiệm thị trường, xác định thời điểm phù
hợp sau đó “tấn cơng”, “nhấn chìm” thị trường với những sản phẩm tương tự như sản phẩm
của các đối thủ nhưng tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn.”
b. Tổ chức
➢ Cơ cấu tổ chức:
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất
định để đạt được những mục đích chung. Trên cơ sở đó, Samsung là một tổ chức lớn, với quy
mô tổ chức mang tầm cỡ quốc tế.
➢ Tổ chức bộ máy quản lý của Samsung Electronics:
Tổ chức bộ máy quản lý tập đoàn Samsung là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định
của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mơ hình và làm cho toàn
bộ hệ thống quản lý của tập đoàn hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất.
Samsung có sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng
khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ
với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

13
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


➢ Về cơ cấu tổ chức quản trị được tổ chức theo sơ đồ sau:

CHỦ TỊCH
TRỤ SỞ KHU VỰC: BẮC MỸ, CHÂU ÂU, TRUNG QUỐC, ĐÔNG
NAM Á, TÂY BẮC Á, MỸ LA TINH, TRUNG ĐÔNG, VÀ CHÂU PHI

CEO

COO

CFO

Bộ phận Điện tử
tiêu dùng

Bộ phận Công
nghệ thông tin
và di động

Bộ phận Giải
pháp thiết bị

Kinh doanh màn
hình hiển thị

Kinh doanh thiết

bị TT di động

Kinh doanh bộ
nhớ số

Kinh doanh thiết
bị kỹ thuật số

Kinh doanh thiết
bị kết nối

Kinh doanh
công nghệ SLI

Kinh doanh giải
pháp in ấn

Kinh doanh hình
ảnh kỹ thuật số

Kinh doanh
cơng nghệ LED

Kinh doanh
thiết bị chăm
sóc sức khoẻ

Kinh doanh giải
pháp truyền
thơng

Bộ phận
Marketing

Bộ phận Quản
lý doanh nghiệp

14
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


➢ Đánh giá cơ cấu tổ chức của Samsung:
Ưu điểm:
“Sự kết hợp nhiều mơ hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mơ hình tổ chức
chính đồng thời ít ra cũng giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Các ưu điểm khác
nhau của mơ hình này là:”
✓ Giúp sử lý được các tình huống hết sức phức tạp;
✓ Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;
✓ Cho phép chun mơn hố một số cơ cấu tổ chức.
Nhược điểm
“Nhược điểm trong cơ cấu tổ chức này là phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ
phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mơ hình hơn là ưu điểm.
Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mơ hình thuần t có thể giảm được các nhược điểm nói
trên.”
➢ Hệ thống quyền hành và trách nhiệm:
“Theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Samsung chỉ rõ nhiệm vụ cũng như chức năng của
từng phịng ban. Từ đó đưa ra u cầu cũng như chỉ tiêu, định hướng làm việc cho các phòng
ban trong công ty.”

c. Lãnh đạo:
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của
một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định. Công ty Samsung đã lãnh đạo và động
viên nhân viên trong công ty bằng những phương pháp sau:
•
•
•
•
•

Phương pháp hành chính
Phương pháp kinh tế
Phương pháp giáo dục, tâm lý
Tác động vào tình cảm
Tác động vào nhận thức

➢ Phong cách lãnh đạo của Chủ tịch Lee Kun Hee:
“Phong cách lãnh đạo của các thế hệ giám đốc tập đồn Samsung là phong cách tự do có
phần thiên hướng nhiều về độc đoán.”
“Giống như hầu hết những người sáng lập nền công nghiệp Hàn Quốc, Lee Byung - Chull là
minh chứng cho sự khôn ngoan, tỉnh táo trong thời thế, nhạy bén trong kinh doanh và nỗ lực
làm việc cần cù khơng ngừng nghỉ. Suốt cuộc đời của mình, Lee Byung - Chull đã tạo nên một
15
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


Samsung nổi tiếng với hệ thống quản lý chặt chẽ và trong đó, ơng chủ là người biết tất cả mọi
thứ. Ơng từng bị chỉ trích vì đã can thiệp vào tất cả buổi phỏng vấn tuyển dụng nhân viên mới

từ năm 1957 cho đến năm 1986 - tổng đứng đầu gia đình, quan tâm đến mọi người nhưng cũng
rất nổi tiếng với việc đối phó với tổ chức cơng đồn.”
“Đến thời ơng Lee Kun Hee, ơng là người có thái độ làm việc quyết liệt,phong cách quản lí
độc đáo và phần nào độc đốn.Có lẽ chính vì sự quyết liệt ấy mà khi Lee Kun Hee tuyên bố mình
sẽ đổi giờ làm việc của Samsung sang khung 7 h sáng đến 4h chiều, không 1 ai trong số hơn 50
ngàn nhân viên của Samsung năm 1993 dám cãi lời chủ tịch. Lee Kun Hee yêu cầu tất cả nhân
viên của mình rời nhiệm sở lúc 4h chiều để giành thời gian cho các hoạt động xã hội cũng như
tham gia những khóa đào tạo ngồi giờ của tập đồn. Sau 4h chiều, Lee Kun Hee thường tự
mình gọi điện đến các bộ phận của Samsung một cách ngẫu nhiên, bất kỳ ai trả lời điện thoại
sau 4h chiều đều bị quở mắng thậm tệ.”
“Cũng có lẽ vì tính cách quyết liệt đó, khi Lee ra quyết định đưa ra các chính sách đào tạo của
mình, ơng đã dự tính sẵn “5-10% nhân sự không thể thay đổi sẽ phải ra đi, 25-30% thấy sự thay
đổi khó khăn sẽ được giao ít trách nhiệm hơn (giáng chức), chỉ 5-10% quản lý “cải tạo tốt” mới
trở thành hạt nhân của chế độ mới”. Kết quả là trong suốt những năm cuối thập niên 90, không
1 công ty nào trên thế giới có tốc độ thay đổi nhân sự ở các vị trí lãnh đạo cao cấp nhanh như
Samsung.”
“Ở bên trong cơng ty, ơng Lee có mặt ở khắp mọi nơi. Khơng chỉ là những khẩu hiệu được
phát trên loa, tất cả các chiến lược đối nội và đối ngoại của Samsung – từ việc thiết kế TV cho
tới triết lý của cơng ty về "Văn hóa khủng hoảng" - tất cả đều mang dấu ấn từ tài năng của ngài
chủ tịch. Bên trong Samsung tất cả đều qua tay Chủ tịch Lee và Phòng Frankfurt.”
“Phòng Frankfurt đối với Samsung như là nhà nguyện Clementine với Đại thánh đường St.
Peter vậy: một nơi trang nghiêm nằm trong một địa điểm vốn đã rất trang nghiêm. Mọi người
không được phép chụp ảnh, và phải thì thầm với nhau khi ở bên trong. Đó là sự tái tạo tỉ mỉ của
căn phòng hội nghị ở khách sạn German nơi mà vảo năm 1993, Chủ tịch Lee tụ họp cùng các
đồng nghiệp và vạch ra kế hoạch để biến Samsung từ một nhà sản xuất TV tầm thường thành
tập đoàn điện tử lớn nhất, hùng mạnh nhất trên thế giới. Nó địi hỏi Samsung phải thay đổi từ
một nhà sản xuất chỉ quan tâm đến số lượng mà không quan tâm đến chất lượng, thành một
công ty tập trung vào chất lượng sản phẩm, kể cả nếu nó đồng nghĩa với việc phải hy sinh
doanh số. Điều đó có nghĩa là Samsung phải có tầm nhìn vượt qua biên giới Hàn Quốc và hướng
tới thế giới.”

Tại mọi chi nhánh, Samsung khuyến khích trao đổi thơng tin và chia sẻ thẳng thắn giữa nhân
viên và các cấp quản lý để tất cả mọi người đều có thể đóng góp ý kiến và phát huy khả năng
sáng tạo của mình trong cơng việc.

16
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


d. Kiểm sốt.

Đo lường

Mục tiêu

Điều
chỉnh

Đề ra biện pháp
điều chỉnh

Tìm lý do
chênh lệch

So Sánh

Xác định
chênh lệch

+ Samsung cũng là một trong những tập đồn đi đầu trong cơng cuộc kiểm tra và giám sát. Họ
luôn kiểm tra giám sát kĩ càng, ln thích ứng được với thị trường
+ Mức độ kiểm tra là rất cao. Với hệ thống máy mọc tự động và những nhà quản lí cứng rắn nên
việc kiểm tra rất đúng và công bằng
+ Mỗi sản phẩm tung ra ln có chương trình giới thiệu sản phẩm để có thế lấy ý kiến của khách
hàng để kịp thời thích ứng được nhu cầu của xã hội.
II. SỰ THẤT BẠI CỦA NOKIA
1. Sự sụp đổ từ đỉnh cao thành cơng của Nokia
“Nếu chúng ta có thể quay ngược thời gian vào đầu những năm 2000 và tiến hành một cuộc
khảo sát trên thị trường điện thoại di động, bạn sẽ nhận được câu trả lời gây sốc. Một công ty
chỉ tranh giành 1% thị phần trong ngành công nghiệp smartphone ngày nay gần như đồng nghĩa
với cả thị trường điện thoại di động cách đây vài thập kỷ. Nghĩa là, vào khoảng những năm
2000, Nokia đã thống trị thị trường điện thoại di động và Nokia giống như một biểu tượng của
điện thoại di động như Grab – biểu tượng của thị trường xe ôm công nghệ.”
“Với những người sinh ra vào giai đoạn những năm 1990 – 2000, nokia có thể là chiếc điện
thoại đầu tiên của họ. Nó trở thành thương hiệu bán chạy nhất và là một cái tên quen thuộc
trong vòng một thập kỷ. Nokia phục vụ cho mọi thành phần trong xã hội bằng cách thiết kế các
mẫu mã khác nhau với giá cả đa dạng. Vào thời điểm đó, Nokia là người dẫn đầu về sự đổi mới
trong thời kỳ đầu của thị trường điện thoại di động.”
“Nhưng thời hoàn kim của thương hiệu sản xuất “điện thoại cục gạch” này đã qua đi vào thời
điểm xuất hiện điện thoại thông minh – smartphone. Doanh số bán hàng của Nokia giảm đến
mức không cịn lựa chọn nào khác ngồi việc bán bộ phận điện thoại di động của mình.”

17
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


Vậy câu hỏi được đặt ra, làm thế nào mà một cơng ty thành cơng đến vậy lại có thể thất bại?

Điều gì đã dẫn đến sự thất bại của Nokia?
•

Sự trỗi dậy của Nokia

“Nokia xuất phát điểm là một nhà máy sản xuất bột giấy trước khi trở thành một gã khổng lồ
trong lĩnh vực viễn thông, Nokia đã leo lên những nấc thang thành công không giống với bất kỳ
một công ty di động nào khác.”
“Năm 1992, Nokia tung ra điện thoại GSM đầu tiên trên thế giới: Nokia 1011. Năm 1998,
công ty vượt qua Motorola và trở thành công ty điện thoại di động bán chạy nhất. Tuy nhiên,
chuỗi thành công vẫn chưa kết thúc. Vào thời kỳ đỉnh cao, vào năm 2007, thị phần trên toàn thế
giới của Nokia là 49,4%, cao nhất trên thế giới. Nó hiểu rõ ngành cơng nghiệp di động và cho
đến ngày nay, khơng có cơng ty nào có thể đạt được những đỉnh cao thành công như vậy.”
“Tuy nhiên, đằng sau tấm rèm, một thứ khác đang được ủ. Sự sụp đổ của Nokia đã bắt đầu
từ trước năm 2007. Nguyên nhân của sự sụp đổ bắt đầu từ ban lãnh đạo cao nhất, kéo theo đó
là sự sụp đổ hàng loạt giống như những quân cờ domino, từng cái một, mọi thứ đều đi xuống.”
•

Lộ trình thất bại của Nokia

“Sau khi thống trị ngành công nghiệp di động trong hơn một thập kỷ, doanh số của Nokia đã
đi xuống từ năm 2010. Đó là kết quả của cả sự đổ vỡ bên trong nội bộ và thị trường bên ngoài
tác động.”
“Thay đổi trong Ban lãnh đạo hàng đầu: Năm 2006, Jorma Ollila được thay thế bởi Olli-Pekka
Kallasvuo làm Giám đốc điều hành. Ban lãnh đạo mới đã hợp nhất điện thoại thông
minh Nokia và các hoạt động điện thoại cơ bản, họ tập trung nhiều hơn vào điện thoại truyền
thống hơn là thử nghiệm cơng nghệ mới.”
•

Sự xuất hiện của các công ty mới

“Năm 2007, Apple bước vào cuộc chơi điện thoại thông minh và tung ra chiếc iPhone mang
biểu tượng apple. Nokia từ chối coi Apple là mối đe dọa đối với doanh số bán hàng cao của họ.
Về cơ bản đội R&D Nokia cũng coi điện thoại Apple kém hơn vì chúng chạy trên cơng nghệ 2G
trong khi điện thoại di động của Nokia chạy trên công nghệ 3G. Năm 2008, Google ra mắt Hệ
điều hành (OS) Android. Vào thời điểm này, iOS của Apple đã trở nên phổ biến và doanh số bán
hàng của nó đang tăng đều đặn. Để giải quyết mối đe dọa, Nokia lẽ ra nên chuyển sang
Android, nhưng hãng đã không làm như vậy và tiếp tục sản xuất điện thoại với hệ điều hành
Symbian lỗi thời.”
•

Sự chậm trễ trong việc phát hành điện thoại mới

“Năm 2010, Nokia công bố N97, đây sẽ là phiên bản đầu tiên chạy Symbian. Nhưng việc phát
hành đã bị trì hỗn và kết quả là nó không thể cạnh tranh với Apple và Google đang trên đà
18
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


tăng trưởng.
Năm 2010, Olli-Pekka Kallasvuo bị sa thải khỏi vị trí Giám đốc điều hành và Stephen Elop, từ
Microsoft, thay thế vị trí của ơng.”
“Hợp tác với Microsoft: Năm 2011, để đối phó với thị phần đang sụt giảm, Nokia đã hợp tác
với Microsoft để sản xuất điện thoại Windows, từ bỏ các hệ điều hành cũ như Symbian và
MeeGo.
“Vào năm 2012, điện thoại Windows đã không tạo được ảnh hưởng trên thị trường điện
thoại thơng minh vốn đã có tên tuổi. Lý do chính đằng sau điều này là một số ứng dụng trên
cửa hàng windows so với cửa hàng Google’s Playstore và cửa hàng Apple.”

Mua lại bởi Microsoft: Năm 2014,“Nokia suýt bị phá sản. Nhưng Microsoft đã bước vào và
mang về cho Nokia 7,2 tỷ USD. Đây được nhiều người coi một phút huy hoàng trước khi bị dập
tắt.”
2. Lý do Nokia thất bại
• Khơng thích ứng được
“Mặc dù biết rằng có nhiều nhu cầu về phần mềm hơn là phần cứng, nhưng Nokia vẫn mắc
kẹt với cách làm cũ của họ và khơng thích ứng với sự thay đổi của môi trường công nghệ.
Khi Nokia cuối cùng nhận ra sai lầm của họ, thì đã quá muộn, vì mọi người đã chuyển sang điện
thoại của Android và Apple.”
•

Khơng đổi mới được

“Nokia là“cơng ty đầu tiên giới thiệu điện thoại 3G, điện thoại có camera và nhiều cơng nghệ
cải tiến hơn. Vào đầu những năm 2000, họ biết rằng đổi mới là chìa khóa để duy trì sự phù hợp
và vượt qua ranh giới của công nghệ. Nhưng khi nhu cầu về điện thoại của họ tăng lên, sự tập
trung của họ chuyển sang sản xuất, để đáp ứng những nhu cầu đó. Nó tập trung ít hơn vào đổi
mới mà nhiều hơn vào sản xuất hàng loạt và kết quả là các công ty như Samsung, Apple, HTC,
v.v., bắt đầu giành được một số thị trường với hệ điều hành sáng tạo và đơn giản của họ.”
•

Khơng tự định vị lại được

“Nokia lẽ“ra phải phân tích xu hướng thị trường và định vị cho mình một chỗ đứng phù hợp
và vững chắc. Nhưng Nokia đã không làm được như vậy, họ đã quá xem nhẹ đối thủ, tự thưởng
trên chính chiến thắng của mình, Nokia đã khơng tập trung vào thị trường điện thoại thông
minh và bỏ lỡ cơ hội. Nokia có thể đã cải tiến phần mềm hiện có của họ: Symbian.”
•

Q tự tin

“Ban lãnh đạo cao nhất của Nokia nghĩ rằng khơng có gì có thể xảy ra sai sót cho đến khi nó
xảy ra. Các công ty mới đến với những ý tưởng và cơng nghệ mới, thay vì nghiên cứu về sự thay

19
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


đổi và tìm ra hướng đi riêng cho mình nhưng Nokia đã làm ngơ với họ. Họ không coi ai là đối
thủ của mình. Chính trong sự tự tin thái quá và thiếu hiểu biết này, Nokia đã thất bại.”
•

Thay đổi cơ cấu tổ chức

“Nokia chuyển sang cấu trúc ma trận, đó là một sự thay đổi đột ngột và được thực hiện để
cải thiện tốc độ. Rất nhiều bên liên quan đã tỏ ra khơng hài lịng và những người trong ban lãnh
đạo cao nhất đã rời bỏ công ty. Những người giúp Nokia trở thành công ty tốt nhất đã khơng
cịn ở đó. Đây là một trong những lý do khiến hoạt động nội bộ ảnh hưởng đến tình hình hoạt
động của cơng ty.”
•

Có vấn đề nội bộ

“Alastair Curtis, nhà thiết kế chính của Nokia từ năm 2006 đến năm 2009 cho biết: “Chúng
tôi đã dành nhiều thời gian để đấu tranh chính trị hơn là thiết kế. Nhiều bộ phận trong công ty
chưa phối hợp nhịp nhàng với nhau, chính sự thiếu phối hợp này đã tạo ra nhiều vấn đề hơn,
kèm theo đó cạnh tranh nội bộ ở những lãnh đạo cao nhất. Tuy tác động của những vấn đề này
khơng trực tiếp nhưng nó đóng một vai trò nhất định trong sự sụp đổ của Nokia”.”

•

Khơng thể cạnh tranh trên thị trường điện thoại thơng minh

“Trong khi các công ty như Samsung, Apple, sony đang sản xuất điện thoại sử dụng phần
mềm tân tiến, thì Nokia vẫn tập trung vào điện thoại truyền thống. Nó đã cố gắng cạnh tranh
bằng cách phát hành N97 với hệ điều hành Symbian mới, nhưng đã quá muộn khi điện thoại
Android và điện thoại Apple đã được thành lập.”
•

Nhầm lẫn hệ điều hành Symbian với MeeGo OS

“Bộ phận R&D của công ty được chia thành hai. Một người đang làm việc để cải tiến Symbian
và người kia trên MeeGo. Cả hai đội đều khẳng định rằng phần mềm của họ tốt hơn. Sự cạnh
tranh này dẫn đến sự chậm trễ trong việc phát hành điện thoại mới.”
•

Thường xuyên thay đổi quản lý

“Việc có được ban lãnh đạo cấp cao ổn định giúp công ty luôn đi đúng hướng. Nhưng đây
không phải là trường hợp của Nokia, trong khoảng thời gian 5 năm, CEO đã bị thay thế 2 lần. Sự
thay đổi thường xuyên này không giúp các nhân viên thích nghi với mục tiêu và tầm nhìn của
CEO mới. Điều này gây ra sự khơng hài lịng giữa các nhân viên và các bên liên quan khác.”
•

Khơng thể chuyển sang Android

“Nokia đã có cơ hội bắt tay với Google và sản xuất điện thoại Android nhưng họ đã từ chối.
Đây là một trong những sai lầm lớn nhất của Nokia. Hệ điều hành Android đơn giản, nhanh hơn
và có một bộ sưu tập ứng dụng tuyệt vời trên cửa hàng của nó, điều này đã khiến nó trở nên rất

phổ biến. Nếu Nokia chuyển sang Android kịp thời, câu chuyện của họ đã khác.”
20
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


•

Ra quyết định chậm

“Ban lãnh đạo cao nhất đã mất quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định. Frank Nuovo, cựu
phó chủ tịch và nhà thiết kế chính đã rời cơng ty vào năm 2006. Ơng nói rằng ban lãnh đạo đã
chậm đưa ra các quyết định đòi hỏi sự khẩn cấp. Nhiều cơ hội đã bị mất do điều này. Trước khi
phát hành iPhone, bộ phận nghiên cứu của Nokia đã đưa ra ý tưởng. Nhưng vì văn hóa doanh
nghiệp đang thịnh hành, nó khơng bao giờ nhìn thấy ánh sáng trong ngày.”
•

Hợp tác với Microsoft

“Năm 2011, Nokia tuyên bố hợp tác với Microsoft. Họ sẽ sản xuất điện thoại thông minh
chạy cửa sổ, không hoạt động trên thị trường do thiếu ứng dụng trong cửa hàng Windows.
Nokia đang trên bờ vực phá sản, nhưng Microsoft đã mua lại bộ phận thiết bị di động
của Nokia vào năm 2014 với giá 7,2 tỷ USD.”
3. Kết luận
“Đến’nay, Nokia vẫn tồn tại, tuy khơng cịn huy hồng như trước đây nhưng Nokia vẫn đang
cố gắng lấy lại bằng cách không lặp lại những sai lầm của quá khứ. Vào năm 2017, HMD Global
đã phát hành một chiếc điện thoại’thông minh’chạy Android với thương hiệu Nokia. Điện thoại
Android mang nhãn hiệu Nokia của cơng ty đã được sự đón nhận nồng nhiệt từ khan giả. Tuy
nhiên, xét đến thế thời thế hiện nay thì cịn lâu mới có thể bắt kịp các đối thủ hiện tại như

Apple, Samsung, Sony.”
“Có thể nói thất bại của Nokia là do sự lỏng lẻo về mặt quản trị. Nội bộ bị chia rẽ, khơng có
sự giám sát, nhân sự yếu kém nên gặp nhiều vấn đề về chất lượng, lập trình và cả những tính
năng chọn lọc. Bài học ở đây là hãy tạo một bộ phận quản trị thật chắc chắn trong công ty,
không nên theo đuổi thị trường mà hãy dẫn dắt thị trường theo xu hướng mà doanh nghiệp
đưa ra.”

C. NHẬN THỨC VỀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨC
“Dựa vào những phân tích và chứng minh ở trên, chúng ta khơng thể phủ nhận vai trị quan
trọng của quản trị trong mọi tổ chức. Mọi thành công hay thất bại đều bị ảnh hưởng bởi hoạt
động quản trị. Hoạt động quản trị có tốt thì con người kết hợp với nhau trong tổ chức sẽ đạt
được những mục tiêu chung và ngược lại. Vai trò của quản trị được thể hiện rõ nhất trong các
tổ chức, doanh nghiệp tư nhân. Thực tế đã chứng minh, các doanh nghiệp thất bại trong kinh
doanh đều do năng lực điều hành yếu kém, thiếu kinh nghiệm trong quản trị.
Để kết hợp được con người trong tổ chức, để hoạt động quản trị có hữu hiệu và hiệu quả thì vai
trị của các nhà quản trị cũng không kém tầm quan trọng. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều
được nhà quản trị thông qua và phê duyệt. Khi quyết định về các vấn đề quan trọng sẽ tạo nên
sự đồng nhất, liên tục với việc sử dụng và phân bố nguồn lực. Phải tạo mối quan hệ giữa con
người với con người, vai trị thơng tin thơng suốt và vai trị quyết định sự hoạt động và phát

21
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm


triển của tổ chức. Sự khác biệt giữa các tổ chức, doanh nghiệp trong xã hội hiện nay phụ thuộc
rất nhiều vào tầm ảnh hưởng của các nhà quản trị. Trong thời đại mới, yếu tố con người và
quản trị con người càng trở nên cần thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp.”

LỜI CẢM ƠN CUỐI
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Bùi Dương Lâm, giảng viên bộ môn Quản trị học đã
hướng dẫn cho em cách làm bài tiểu luận. Em đã cố gắng để hoàn thiện bài tiểu luận này và hi
vọng sẽ đáp ứng đầy đủ các yêu cầu từ thầy. Trong q trình làm tiểu luận có thể khơng tránh
khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những góp ý đến từ thầy để bài tiểu luận
của em bây giờ và sau này được hoàn thiện hơn.
Em xin kính chúc thầy sức khỏe, hạnh phúc và thành cơng trên con đường giảng dạy.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
/> />
22
Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm