Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của công ty cổ phần giống cây trồng miền bắc tại thị trường tỉnh thanh hoá

...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
----------

----------

ðẶNG XUÂN HẢI

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG MIỀN BẮC
TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH THANH HOÁ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
Mã số: 60.31.10

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC THỌ

HÀ NỘI - 2009


LỜI CAM ðOAN
- Tơi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào.
- Tơi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn
ñã ñược cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều ñược chỉ rõ
nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2009

Tác giả luận văn

ðặng Xuân Hải

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

i


LỜI CẢM ƠN
Trước hết cho phép tơi bầy tỏa lịng cảm ơn tới các thầy cô giáo Khoa
Kinh tế và Phát triển nơng thơn, Khoa Kế tốn và Quản trị kinh doanh Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội đã dạy và giúp đỡ tơi trong suốt q
trình học tập và nghiên cứu.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc ñến giáo viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Phúc Thọ và các thầy cơ giáo trong bộ mơn Kinh tế đã tận tình đóng
góp ý kiến q báu để tơi hồn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Sở Nơng nghiệp và PTNT tỉnh Thanh Hố,
Cục Thống kê, UBND Huyện Thạch Thành, Yên ðịnh, Hoằng Hoá, Ban chủ
nhiệm các hợp tác xã, Các hộ nông dân, các ðại lý giống cây trồng, các
Doanh nghiệp kinh doanh giống cây trồng trên địa bàn tỉnh Thanh Hố và
Cơng ty CP Giống cây trồng miền Bắc ñã tạo ñiều kiện giúp ñỡ tơi trong q
trình nghiên cứu đề tài.
Tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và những người thân ñã hỗ
trợ, giúp ñỡ tôi thực hiện luận văn này.

Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2009
Tác giả

ðặng Xuân Hải

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

ii


MỤC LỤC
Lời cam ñoan

i

Lời cảm ơn

ii

Mục lục

iii

Danh mục các chữ viết tắt

v

Danh mục bảng

vi

Danh mục biểu ñồ, sơ ñồ

viii

Danh mục hình ảnh

viii

1.

MỞ ðẦU

1

1.1

Tính cấp thiết của đề tài

1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài

2

1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

3

2.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC TIÊU
THỤ SẢN PHẨM

4

2.1

Cơ sở lý luận về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

4

2.2

Cơ sở thực tiễn

31

2.3

Kết luận rút ra sau nghiên cứu tổng quan

38

3.

TỔNG QUAN ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

40

3.1

Tổng quan ñịa bàn nghiên cứu

40

3.2

Phương pháp nghiên cứu

50

4.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

60

4.1

ðánh giá chiến lược tiêu thụ của Công ty CP giống cây trồng miền Bắc

60

4.1.1 ðịnh hướng, mục tiêu chiến lược của công ty

60

4.1.2 Chiến lược tiêu thụ của công ty hiện nay

60

4.1.3 Kết quả tiêu thụ của công ty qua ba năm (2006-2008)

66

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

iii


4.1.4 Vị trí của cơng ty cổ phần giống cây trồng miền Bắc tại thị trường
Thanh Hoá

72

4.1.5 Kết luận rút ra sau phân tích chiến lược tiêu thụ của cơng ty

75

4.2

76

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của Cty

4.2.1 Yếu tố bên ngoài

76

4.2.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

87

4.2.3 Phân tích theo mơ hình SWOT

92

4.2.4 Chiến lược tiêu thụ của một số đối thủ chính tại thị trường
Thanh Hố

95

4.2.5 Phân tích ý kiến khách hàng

96

4.3

97

Hồn thiện chiến lược tiêu thụ của cơng ty

4.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược tiêu thụ của công ty tại thị trường
Thanh Hố
4.3.2 ðưa ra giải pháp hồn thiện chiến lược tiêu thụ

97
98

5.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

102

5.1

Kết luận

102

5.2

Kiến nghị

104

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

105

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Viết tắt

Nội dung

1

SP

Sản phẩm

2

NS

Năng suất

3

HH

Hàng hố

4

CP

Cổ phần

5

UBND

6

HTX

Hợp tác xã

7

Cty

Cơng ty

8

GCT

Giống cây trồng

9

CL

Chiến lược

10

TT

Tiêu thụ

11

SNC

Siêu ngun chủng

12

NC

Ngun chủng

13

TBKT

14

SL

Số lượng

15

CC

Cơ cấu

16

Lð

Lao động

17

BQ

Bình qn

18

ðVT

ðơn vị tính

19

Tr. ð

Triệu đồng

20

DT

Doanh thu

21

DN

Doanh nghiệp

22

ðK

ðầu kỳ

23

CK

Cuối kì

24

KH

Kế hoạch

25

TH

Thực hiện

Uỷ ban nhân dân

Tiến bộ kỹ thuật

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

v


DANH MỤC BẢNG
STT

Tên bảng

Trang

2.1

Các loại chiến lược cạnh tranh

10

2.2

Phân loại thị trường theo mối quan hệ giữa người mua và bán

18

2.3

Diện tích, sản lượng lúa của Việt Nam từ năm 1990 – 2008

36

3.1

Kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2006-2008)

44

3.2

Kết quả tiêu thụ giống lúa của các ñơn vị tham gia cung ứng tại
Thanh Hoá năm 2008

48

3.3

Ma trận SWOT

55

4.1

Một số chỉ tiêu ñã thực hiện năm 2008 tại Thanh Hoá

65

4.2

Kết quả nhập - xuất - tồn một số nhóm SP chính qua 3 năm

67

4.3

Kết quả tiêu thụ một số nhóm SP chính qua 3 năm tại thị trường
Thanh Hố

4.4

Kết quả tiêu thụ một số SP chính qua 3 năm theo khu vực thị
trường tại Thanh Hóa

4.5

73

Dự báo nhu cầu giống Lúa, Ngơ trên địa bàn tỉnh Thanh Hố năm
2009 – 2013

4.9

72

Thị phần tiêu thụ của các đơn vị hiện đang cung ứng tại thị trường
Thanh Hóa năm 2008

4.8

71

Tình hình tiêu thụ một số SP chính qua 3 năm theo khách hàng tại
Thanh Hóa

4.7

70

Tình hình tiêu thụ một số SP chính theo kênh phân phối tại Thanh
Hóa

4.6

68

76

Lý do lựa chọn giống lúa trong sản xuất tại các hộ nơng dân tại thị
trường tỉnh Thanh Hố

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

78

vi


4.10 So sánh giá một số sản phẩm giống lúa lai ba dịng cạnh tranh trên
thị trường Thanh Hố tại thời điểm điều tra (vụ Xn 2009)

80

4.11 Một số thơng tin về đối thủ cạnh tranh của cơng ty tại thị trường

Thanh Hoá

81

4.12 Thị phần tiêu thụ của một số ñối thủ cạnh tranh chủ yếu tại thị
trường Thanh Hóa năm 2008

82

4.13 Quy mơ diện tích canh tác của các ñơn vị ñiều tra tại ñịa bàn
nghiên cứu

85

4.14 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ

97

4.15 Một số chỉ tiêu kế hoạch chiến lược giai ñoạn 2010-2015

98

4.16 Lựa chọn chiến lược dựa theo phương pháp SWOT

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

100

vii

DANH MỤC BIỂU ðỒ, SƠ ðỒ
STT

Tên biểu ñồ, sơ ñồ

Trang

Sơ ñồ 2.1 Các cấp ñộ chiến lược của DN theo David A. aaker [8]

5

Sơ đồ 2.2. Mơ hình phân tích 3 cấp độ mơi trường bên trong và bên
11

ngồi
Sơ đồ 2.3 Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter [10]

14

Sơ ñồ 2.4 Kết cấu các kênh của hệ thống tiêu thụ sản phẩm

23

Biểu đồ 2.5 Diện tích, sản lượng lúa của Việt Nam từ năm 1990 – 2008

37

Sơ ñồ 3.1 Mơ hình tổ chức quản lý Cty CP Giống cây trồng Miền Bắc

41

Sơ ñồ 4.1 Chiến lược phân phối qua các kênh tiêu thụ của cơng ty

64

Biểu đồ 4.2 Thị phần tiêu thụ giống lúa lai các công ty tại Thanh Hố

74

Biểu đồ 4.3 Thị phần tiêu thụ giống lúa thuần các cơng ty tại Thanh Hố

74

DANH MỤC HÌNH ẢNH
STT

Tên hình ảnh

Trang

4.1 TS. Nguyễn Trí Ngọc - cục trưởng Cục trồng trọt tại Thanh Hố

89

4.2 Hội thảo đầu bờ giống lúa N ưu 69 tại huyện Nga Sơn, vụ Mùa 2008

89

4.3 Th.S Lê ðăng Khoa - Tổng Gð thăm mô lúa lai tại huyện Thọ Xuân

90

4.4 Sản phẩm ngô lai MB 69 tại tỉnh Cao Bằng, vụ Xuân 2007

90

4.5 Hội nghị tập huấn chuyển giao kỹ thuật giống mới vụ Xuân 2008

90

4.6 Mẫu mã một số sản phẩm chính của Công ty hiện nay

90

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp……………… viii


1. MỞ ðẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp ở Việt Nam đang
đứng trước một thách thức lớn, đó là sự cạnh tranh trên thị trường. Các chiến
lược ñược lựa chọn sẽ quyết ñịnh ñến sự thành bại của doanh nghiệp, muốn
tồn tại và phát triển địi hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tạo
sự khác biệt, tạo lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp là một trong những chiến lược
kinh doanh quan trọng của bất cứ một doanh nghiệp nào, nó góp phần phát
triển thị trường, mở rộng uy tín, thương hiệu và nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có sản phẩm tốt nhưng khơng
có chiến lược thị trường hợp lý thì sẽ khơng tiêu thụ được và hiệu quả kinh

doanh sẽ thấp.
Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc là một trong những cơng ty
hàng đầu của Việt Nam hiện nay trong lĩnh vực cung ứng giống cây trồng
nông nghiệp. Hàng năm công ty cung ứng ra thị trường hàng ngàn tấn giống
lúa, ngô các loại. Các sản phẩm chủ yếu của công ty là những loại giống lúa,
ngơ cho năng suất cao và có chất lượng sản phẩm tốt.
Tuy nhiên, việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty trên thị trường hiện nay
vần cịn gặp nhiều khó khăn do hầu hết các thị trường của cơng ty đều mới bắt
đầu được xây dựng, uy tín thương hiệu của cơng ty chưa đủ lớn. Trong khi,
trên thị trường có rất nhiều cơng ty trong và ngồi nước cung cấp giống cây
trồng đã có chiến lược thị trường tương đối hồn hảo với sức cạnh tranh cao.
Vì vậy, một u cầu bức thiết của Ban lãnh đạo cơng ty hiện nay là phải hoàn
thiện chiến lược tiêu thụ nhằm mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh và
nâng cao hiệu quả kinh doanh cho ñơn vị.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

1


Thanh Hố là một tỉnh lớn có tới 80% dân số sống bằng nghề trồng
lúa, ngô. Nhu cầu sử dụng hạt giống lúa, ngơ hàng năm từ 15.000-17.000
tấn, trong đó giống lúa từ 13.000-15.000 tấn [23], ñây là thị trường tiềm
năng của Công ty. Doanh số tiêu thụ của công ty CP Giống cây trồng miền
Bắc tại Thanh Hoá hiện nay chiếm 30-40 % tổng doanh số tiêu thụ của
công ty hàng năm.
Vấn đề đặt ra là:
1- Vị trí của cơng ty hiện nay đang ở đâu trên thị trường tỉnh Thanh
Hố?
2- Chiến lược tiêu thụ của cơng ty hiện nay cịn những hạn chế gì?
3- Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là những công ty nào?

4- Làm thế nào để có chiến lược tiêu thụ ñúng nhằm phát triển thị
trường tiêu thụ của công ty, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững?
ðây là những câu hỏi lớn đối với Ban lãnh đạo Cơng ty cổ phần Giống
cây trồng miền Bắc.
Xuất phát từ những nhận định trên chúng tơi lựa chọn đề tài “Nghiên
cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Bắc tại
thị trường tỉnh Thanh Hoá”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài
1.2.1. Mục tiêu chung
ðánh giá thực trạng về chiến lược tiêu thụ của Công ty cổ phần giống
cây trồng miền Bắc tại thị trường tỉnh Thanh Hố, những kết quả đạt được,
những hạn chế. Trên cơ sở đánh giá phân tích, đề xuất định hướng và giải
pháp nhằm hoàn thiện chiến lược tiêu thụ của cơng ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược tiêu
thụ của doanh nghiệp nói chung và tiêu thụ giống cây trồng nói riêng.
Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

2


- ðánh giá thực trạng chiến lược tiêu thụ của cơng ty tại thị trường tỉnh
Thanh Hố.
- Phân tích chỉ ra những hạn chế, những yếu tố ảnh hưởng ñến kết quả
tiêu thụ của công ty.
- ðề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện chiến lược tiêu thụ của
cơng ty trong những năm tới.
1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. ðối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu các hoạt ñộng có liên quan tới lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm,

hàng hố của Cơng ty nói chung, hệ thống phân phối, các kênh tiêu thụ, các
ñại lý cấp 1, cấp 2.
- Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của một số ñối thủ cạnh tranh chính
trên thị trường tại ñịa bàn nghiên cứu.
- Nghiên cứu các vấn ñề liên quan ñến ñề tài như: Chính sách của Nhà
nước, quan ñiểm chỉ ñạo của ñịa phương, tập quán canh tác của nông dân,
công tác khuyến nông.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung nghiên cứu:
+ Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về chiến lược tiêu thụ của doanh
nghiệp.
+ Nghiên cứu chiến lược tiêu thụ một số sản phẩm, hàng hoá chính của
cơng ty gồm giống lúa, ngơ trên địa bàn tỉnh Thanh Hố.
- Phạm vi khơng gian: địa bàn tỉnh Thanh Hoá.
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: thu thập số liệu và phân tích tình hình
tiêu thụ của cơng ty trong ba năm từ năm 2006 ñến năm 2008. ðịnh hướng
chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho giai ñoạn năm 2010 ñến 2015.
- Thời gian thực hiện ñề tài: từ tháng 9/2008 đến tháng 9/2009.
Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

3


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
TIÊU THỤ SẢN PHẨM
2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược và những vấn ñề liên quan
Chiến lược (Strategos) là một thuật ngữ qn sự gốc Hy Lạp, nó đã
được dùng để mưu tả một đường lối, một chương trình hành động của tổ chức

nhằm đạt được mục đích cụ thể. Theo Kenneth Andrews “Chiến lược là
những gì tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ”. Theo Bruce Henderson
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một chương trình hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức [1].
Trong kinh doanh có nhiều định nghĩa về chiến lược nhưng có thể thấy
chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhằm mục
đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Các chỉ tiêu
ñánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược kinh
doanh đúng; cơng nhân lành nghề; cán bộ quản lý giỏi; quản lý hiệu quả, năng
suất, chất lượng… trong đó một chiến lược phù hợp sẽ tạo tiền ñề ñể các yếu
tố khác phát huy sức mạnh tổng hợp cho doanh nghiệp. Ví dụ như một đội
bóng có các cầu thủ giỏi nhưng đội bóng ñó chỉ chơi tốt khi Ban huấn luyện
ñưa ra một ñấu pháp hợp lý cho từng trận ñấu và cho cả mùa giải.
Có thể nói chiến lược là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong
dài hạn (là phương hướng). Chiến lược của doanh nghiệp trả lời những câu
hỏi như phải cạnh tranh trên thị trường nào? và những loại hoạt ñộng nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường ñó? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào ñể
hoạt ñộng tốt hơn so với các ñối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi
Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

4


thế)? Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn
lực)? Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường)? Những giá trị và kỳ vọng nào mà
những người có quyền hành trong và ngồi doanh nghiệp cần là gì (các nhà
góp vốn)? Do đó khi phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, về vị thế

của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngồi quan trọng có thể
ảnh hưởng tới vị thế đó.
Như vậy: Chiến lược là một chương trình nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với ñối thủ, nó quyết định sự thành bại trong kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược tại các cấp ñộ khác nhau trong một doanh nghiệp:
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược ñều tồn tại ở vài cấp ñộ khác
nhau - trải dài từ tồn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới
từng các nhân làm việc trong đó.
Chiến lược tác nghiệp
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược doanh nghiệp

Sơ ñồ 2.1 Các cấp ñộ chiến lược của DN theo David A. aaker [8]
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan ñến mục tiêu tổng thể và quy mơ
của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. ðây là
một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà ñầu tư trong doanh
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

5


nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn q trình ra quyết định chiến lược trong
tồn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng
trong “tun bố sứ mệnh”.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là tuyên bố của doanh nghiệp vì mục tiêu
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai, nó đưa ra triết lý kinh
doanh, các nguyên tắc kinh doanh và sự tin tưởng vào mục đích kinh doanh
của doanh nghiệp. Nó xác định những ñặc thù trong hoạt ñộng kinh doanh của
doanh nghiệp. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là gì và sẽ ñược tiến

hành như thế nào ñể phục vụ ñúng ñối tượng ñồng thời xác ñịnh hướng phát
triển của doanh nghiệp trong các năm tiếp theo.
Chiến lược kinh doanh
Liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh thành cơng trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, ñáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với các ñối thủ, khai thác và tạo ra ñược các cơ hội mới v.v..
Hay là một chương trình hành động tổng qt, đưa ra các ý ñịnh và
cách tiếp cận của doanh nghiệp ñể xác ñịnh thiết kế tổ chức huy ñộng các
phương tiện và nguồn lực nhằm ñạt ñược các mục tiêu dài hạn, đối phó với
những thay đổi trong mơi trường cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh sẽ xây
dựng các hoạt ñộng kinh doanh mà doanh nghiệp cần tiến hành. ðồng thời ñề
ra các giải pháp và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đó.
Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp: Các mục tiêu của chiến
lược kinh doanh ñược gắn với các chỉ tiêu về sản lượng, mức lợi nhuận, mức
tăng doanh thu, năng suất, vị thế cạnh tranh thị phần, phát triển việc làm, quan
hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí cơng nghệ. Việc xác ñịnh rõ sứ mạng và
các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị có căn cứ
xây dựng được nội dung chiến lược kinh doanh. Vì tổ chức thực hiện một
cách phù hợp với xu thế phát triển.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

6


Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh khi xây dựng phải ñưa ra các giải pháp nhằm
phát huy các thế mạnh và hạn chế các ñiểm yếu của doanh nghiệp ñể tăng lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cần xây dựng rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu

và những ñiều kiện cơ bản ñể thực hiện ñược các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh phải dự đốn được sự thay ñổi môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cần ngắn gọn, súc tích và đơn giản.
Chiến lược kinh doanh cần tính đến khả năng xấu nhất, có kế hoạch
phản ứng kịp thời với những thay đổi của mơi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh phải tận dụng ñược những cơ hội do mơi trường
bên ngồi doanh nghiệp mang lại.
Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước sau:
Bước 1: Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh vĩ mơ của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích mơi trường ngành.
Bước 4: Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích các chiến lược kinh doanh cơ bản trong thực tiễn.
Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho cơng ty.
Chiến lược tác nghiệp
ðây là chiến lược có liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh
nghiệp sẽ ñược tổ chức như thế nào ñể thực hiện ñược phương hướng chiến
lược ở cấp độ cơng ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến
lược tác nghiệp tập trung vào các vấn ñề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
người v.v… ở đây đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược tác nghiệp về vấn ñề
tiêu thụ.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

7


Những nguyên nhân khiến chiến lược thất bại
Trước tiên do chủ quan khơng phù hợp với mong đợi khách hàng, ñó là
thất bại do khảo sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng đi chệch hướng quy luật,

khơng đáp ứng ñúng, ñủ cho khách hàng. ðánh giá quá cao quy mơ thị
trường, đây chính là nhận định sai lầm của doanh nghiệp, nó có thể dẫn đến
thất bại nặng nề cho doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp sẽ sản xuất quá nhiều
sản phẩm ñể tung ra thị trường nhưng nhu cầu thì có hạn, dẫn đến hạ giá bán,
hạ doanh thu và có thể lỗ hoặc phá sản.
Tiếp theo là do định vị sai, có thể nói cơng tác định vị cũng khơng kém
phần quan trọng, nếu doanh nghiệp định vị chiến lược sai thì sẽ đánh giá sai
khả năng, năng lực của mình trên thị trường, điều đó dẫn ñến những quyết
ñịnh sai lầm gây thất thiệt cho doanh ngiệp.
Hoặc do chi phí q cao vượt dự đốn, đây là một trong những nguyên
nhân do công tác khảo sát, tính tốn chưa đúng dẫn đến lập dự tốn sai hoặc
thiếu các khoản mục chi phí.
Bên cạnh đó đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh, ñây là yếu tố tác ñộng
từ bên ngoài của doanh nghiệp, tuy vậy doanh nghiệp phải ln ln sẳn sàng
có những phương án điều chỉnh kịp thời nhằm hạn chế rủi ro cao nhất, Trong
nền kinh tế thị trường chỉ dành chỗ cho những doanh nghiệp thực sự mạnh và
có khả năng thay đổi linh hoạt.
Cuối cùng do lựa chọn thời gian, ñịa ñiểm, phương thức đưa sản phẩm
sai, sai lầm này có thể khiến tăng chi phí cho doanh nghiệp hoặc giảm uy tín
đối với khách hàng.
Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu và dự báo mơi trường kinh
doanh cũng như nội bộ doanh nghiệp, hoạch ñịnh các mục tiêu ñưa ra các
quyết ñịnh phối hợp các hoạt ñộng chức năng của doanh nghiệp ñể thực hiện
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

8


và kiểm tra các quy ñịnh nhằm ñạt ñược các mục tiêu doanh nghiệp đưa ra

trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo ñịnh nghĩa quản trị chiến lược tại Anh và Mỹ thì quản trị chiến
lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng thực hiện và đóng góp các
quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Q trình gồm 3 giai đoạn:
1. Xây dựng và lựa chọn chiến lược.
2. Thực hiện chiến lược.
3. ðánh giá và ñiều chỉnh chiến lược [13].
ðể doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu đề ra. Trong mơi trường kinh
doanh ln biến động thì việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là
một khâu then chốt. Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng chính là cơng cụ
sẽ cho biết doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội và hạn chế những nguy
cơ từ mơi trường bên ngồi như thế nào, để phát huy sức mạnh của mình và
hạn chế các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu ñã ñược xác ñịnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh
Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và xác định được vị thế của
mình trên thị trường thì doanh nghiệp đó phải có những điểm nổi trội hơn so
với ñối thủ. Những ñặc ñiểm nổi trội đó được gọi là lợi thế cạnh tranh. Theo
Từ ñiển Bách Khoa Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt ñộng ganh đua giữa những
người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện
sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

[25].

Theo Michael Porter, ñể tạo

ñược lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp có thể thực hiện các
phương pháp sau:

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

9


Thứ nhất, Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương ñương có mức giá
thấp hơn, tức là sản xuất mức chi phí thấp hơn. Khi đó chi phí được xem như
là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá sản phẩm ñể chiếm lĩnh
và mở rộng thị trường hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ sự chênh lệch lớn về
chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Thứ hai, Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác so với ñối thủ cạnh
tranh. Hướng tới sự thoả mãn một cách đầy đủ các nhu cầu của khách hàng.
Từ đó doanh nghiệp có thể tăng giá bán nhờ sự khác biệt hố nhằm tìm kiếm
thêm lợi nhuận.
Cũng theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể nhằm hai mục tiêu thị
trường. Hoặc là DN nhằm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận ñối ñầu với các
ñối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này tham vọng ñương nhiên của doanh
nghiệp là sẽ trở thành người dẫn ñầu thị trường. Hoặc là doanh nghiệp lựa
chọn chỉ nhằm vào một phân ñoạn thị trường (khách hàng) ñặc biệt [2].
Như vậy, ñể ñương ñầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn ba
chiến lược tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership), chiến lược khác
biệt hoá (Diffrentiation) và chiến lược trọng tâm (Focus). Ba kiểu chiến lược này
xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong
muốn kiểm sốt lợi thế cạnh tranh, được thể hiện thơng qua bảng sau:
Bảng 2.1 Các loại chiến lược cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh
Mục

Tồn ngành

tiêu
thị
trường

Chi phí

Khác biệt

Chiến lược chi phí

Chiến lược khác

thấp

biệt hố

Chiến lược trọng tâm
Phân đoạn

trên cơ sở chi phí thấp

Chiến lược trọng
tâm trên cơ sở
khác biệt hố

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

10

* Phân tích mơi trường kinh doanh vĩ mơ của doanh nghiệp
Môi trường kinh tế vĩ mô của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý khơng kiểm sốt được, nhưng lại có
ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô
và môi trường ngành. ðặc trưng cơ bản của mơi trường kinh doanh là tính
chất phức tạp và ln biến động. Bởi vậy, trước khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp chúng ta cần phân tích mơi trường kinh doanh để
xem xét các yếu tố mơi trường nào có khả năng ảnh hưởng lớn ñến các quyết
ñịnh của doanh nghiệp ñồng thời doanh nghiệp có thể tập trung được những
cơ hội nào từ bên ngoài cũng như phát hiện ra những nguy cơ tiềm ẩn có thể
đe dọa đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tự
nhiên

Văn
hố

ðối thủ

tiềm năng

Kinh
tế

Nhà
cung cấp

ðối thủ
cạnh tranh

Cơng
nghệ

cơng
ty

Khách
hàng

Chính
trị
luật
pháp

Sản phẩm
thay thế

Mơi
trường
quốc tế

Sơ đồ 2.2. Mơ hình phân tích 3 cấp độ mơi trường bên trong và bên ngồi

Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

11

Trên cơ sở phân tích đó, chúng ta xác định ñược 6 yếu tố cơ bản sau: Môi
trường nền kinh tế; Môi trường khoa học công nghệ; Môi trường văn hố xã hội;
Mơi trường tự nhiên; Mơi trường chính trị pháp luật; Môi trường quốc tế.
- Môi trường nền kinh tế: Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của bất kỳ
một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi mơi trường nền kinh tế. Do
đó cần phải tiến hành phân tích mơi trường nền kinh tế để xem xét những yếu
tố nào có thể gây ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp trong
hiện tại và tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng các doanh
nghiệp đó là sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh
tế mức tăng trưởng GDP thu nhập bình qn đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức
ñầu tư vào nền kinh tế, lãi xuất thị trường và ảnh hưởng của nó tới khuynh
hướng tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư, các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đối và
ảnh hưởng của nó tới quan hệ xuất nhập khẩu, mức độ thất nghiệp, hệ thống
thuế và chính sách thuế quan tạo ra cơ hội và gây ra nguy cơ như thế nào đối
với doanh nghiệp. Chính sách kiểm sốt lượng, giá cả, cán cân thanh tốn
quốc tế, sự tài trợ, q trình tồn cầu hố và mơi trường kinh doanh quốc tế
nói chung tác động tới nền kinh tế.
- Mơi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ
cũng tạo ra nhiều cơ hội ñể doanh nghiệp phát triển nhanh ñồng thời có thể
cũng gây ra những thách thức ñe doạ. ðối với phân tích mơi trường khoa học
cơng nghệ ñể doanh nghiệp nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Một cơng nghệ mới
có thể được áp dụng trong một ngành nhưng cũng có thể áp dụng ở nhiều
ngành khác khau.
Nhiều doanh nghiệp rất thành công với cơng nghệ hiện đại nhưng lại
gặp nhiều khó khăn ñối với giải pháp công nghệ mới thay thế. Nhất là khi
bước vào thời kỳ bão hoà trong chu kỳ sống của cơng nghệ đó. Việc đầu tư
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

12


mạnh vào cơng nghệ nhanh chóng lạc hậu là một vấn đề mạo hiểm. Do đó
doanh nghiệp cần phân tích và dự báo khả năng biến động của một cơng nghệ
mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng.
- Môi trường văn hố xã hội: Các yếu tố xã hội ln thay ñổi theo
thời kỳ. Vì vậy ñây là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải
luôn quan tâm như thái ñộ tiêu dùng của con người. Về lao ñộng về sức khoẻ
ñặc biệt tập quán về văn hoá tiêu dùng ảnh hưởng quan trọng ñến việc hoạch
ñịnh chiến lược.
- Mơi trường tự nhiên: Có những ngành cần phải quan tâm đến mơi
trường khí hậu, sinh thái đe doạ của sự thay đổi khơng dự báo được về khí
hậu. Doanh nghiệp sản xuất dịch vụ mang tính mùa vụ như cơng ty giống cây
trồng thì việc nghiên cứu và dự báo sự thay ñổi của yếu tố tự nhiên là rất quan
trọng trong việc lựa chọn chiến lược.
- Môi trường quốc tế: Khu vực hố và tồn cầu hóa ñã, ñang và sẽ là
một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ cần
phân tích ñến. Ngày nay nhiều nhà chiến lược ñã gọi ñiều đó dưới cái tên thế
giới là “ngơi nhà chung”. Trong bối cảnh đó mơi trường quốc tế là một mơi
trường đặc biệt của mơi trường chung bên ngồi doanh nghiệp. Cũng giống
các mơi trường phân tích ở trên, mơi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn và mang
tính cạnh tranh hơn.. Hiện nay Việt Nam là thành viên chính thức WTO, vì
vậy thị trường được mở rộng xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, khơng bị
phân biệt đối xử trong thương mại quốc tế nhưng ngược lại sẽ có nhiều thách
thức trong cạnh tranh.
- Yếu tố chính trị pháp luật: Bước vào xu thế tồn cầu hố với nền kinh
tế thế giới. Ngày nay chính trị pháp luật được gọi là yếu tố hàng ñầu ñặt ra ñối
với doanh nghiệp, tác ñộng ñến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng

có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

13


Sự ổn định về chính trị, sự nhất qn về quan điểm chính sách lớn ln
là sự hấp dẫn các nhà ñầu tư. Hệ thống luật pháp ñược xây dựng và hồn thiện
sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định. Chẳng hạn về luật bảo vệ mơi trường là điều
mà doanh nghiệp phải tính đến. Các quyết định về các loại thuế, các lệ phí
hay lãi suất ngân hàng của Nhà nước vừa tạo ra cơ hội ngược lại cũng có thể
kìm hãm sản xuất.
Ví dụ: luật thuế thu nhập cá nhân bắt đầu có hiệu lực từ ngày
01/01/2009 đã khiến các doanh nghiệp phải có thay đổi trong chiến lược tiêu
thụ của mình, vì những quy định trong luật có thể khiến nhiều khách hàng
thay đổi quyết định về cách nhận hoa hồng - chiết khấu bán hàng.
* Phân tích mơi trường ngành: Mơi trường ngành là mơi trường bên
ngồi doanh nghiệp nhưng lại tác động trực tiếp đến hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Mơ hình phân tích 5 lực lượng của Michael Porter sẽ giúp các nhà
hoạch ñịnh chin lc trong s phõn tớch ny:

-Những ngời muốn
vào mới
(đối thủ tiềm ẩn)

- p lc ca nh
cung cp đầu vào

- Doanh nghiƯp

- ®ối thủ hiện tại

- Áp lực của
người mua

- Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Sơ đồ 2.3 Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter [10]

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

14


Theo Michael Porter thì mơi trường ngành có các yếu tố cơ bản như
sau: khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nhà cung cấp các
ñầu vào cho sản xuất, ñối thủ cạnh tranh, các ñối thủ tiềm ẩn và yếu tố sản
phẩm thay thế[10].
ðể xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản lý phải
thật hiểu biết chú ý phân tích sâu sắc và tồn diện thì doanh nghiệp mới nhận
thức được những mặt mạnh, mặt yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách
thích hợp tận dụng được các cơ hội, né tránh các nguy cơ do mơi trường
ngành đem lại. ðó cũng là 5 thế lực thường xuyên ra sức ép lên doanh nghiệp.
Doanh nghiệp chỉ giành ñược thắng lợi khi chế ngự ñược mối tương quan lực
lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó.
* Phân tích vai trị của khách hàng: Khách hàng có một quyền năng
đặc biệt ñối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, họ có thể là nguồn sử dụng cuối
cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khác có nhu cầu về sản phẩm của
doanh nghiệp đó và có khả năng thanh tốn, vì vậy khách hàng đóng một vai
trị trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp. Họ là người

mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp có thể coi họ là một phần của doanh
nghiệp, sự trung thành của khách hàng mang ñến cho doanh nghiệp một lợi thế
lớn, sự trung thành đó thường được hình thành trên mối quan hệ cảm tính mà
một doanh nghiệp khác mới xâm nhập khó có thể dỡ bỏ. Nhìn chung đó là kết
quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm thành cơng, làm
thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thậm trí vượt trên sự mong đợi của họ.
Trong cạnh tranh doanh nghiệp thường dùng chiến lược cạnh tranh
khác biệt hố sản phẩm, tức là thơng qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêm các sản phẩm ñể kéo ñộ co giãn
của cầu theo giá xuống nhằm tạo ra một khơng gian giá trị độc quyền cho
doanh nghiệp.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

15


Khi sản phẩm đã được khác biệt hố sẽ làm tăng thêm vị thế của doanh
nghiệp, bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản
phẩm của nhà cung cấp khác. Tạo ñược sản phẩm cá biệt hố đồng nghĩa với
việc tạo nên thị trường thuộc về người bán (ñây là vị thế lý tưởng ñối với bất
kỳ một doanh nghiệp nào trên thị trường).
Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm
giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp, thế mạnh thương lượng của khách hàng có
được do một trong số các ñiều kiện sau: trên thị trường chỉ có một hoặc hai
nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều người bán tạo ra độc quyền mua đây là tình
thế bất lợi cho doanh nghiệp vì thị trường lúc này thuộc về người mua. Khách
hàng mua một lượng lớn hàng hóa của doanh nghiệp, khi khách hàng mua nhiều
họ có thể gây sức ép trong việc thương lượng giá cả ñối với doanh nghiệp.
Mức độ chuẩn hố của sản phẩm cao do đó sản phẩm tương đối đồng
nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác, ñồng thời ít gặp

tốn kém trong việc chuyển đổi này, từ ñó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng.
Khách hàng khơng thực sự nhạy cảm đối với chất lượng hàng hố họ
mua họ sẽ khơng sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm ñược coi là chất
lượng tốt hơn. Do vậy cần thiết phải có những biện pháp quảng bá tiếp thị, hội
thảo thuyết trình giới thiệu sản phẩm theo hướng táo bạo, cung cấp những
thông tin cập nhật về chất lượng trong nước và quốc tế cho khách hàng. Gây
dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn ñề ñặc biệt quan trọng ñối với doanh
nghiệp, ñể làm được điều này doanh nghiệp cần phải có mối liên hệ sau bán
hàng thơng qua nhiều hình thức khác nhau như hội nghị khách hàng, nhóm
khách hàng, trọng điểm chăm sóc khách hàng.
2.1.1.2 Khái niệmvề thị trường
Theo quan điểm của kinh tế học thì “Thị trường là tổng thể của cung và
cầu đối với một loại hàng hố cụ thể”. Như vậy, quan ñiểm này dựa trên cơ sở
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học Nông nghiệp………………

16