Nghiên cứu áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại trường đại học hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THỊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2021


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THỊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ PHƢƠNG DUNG

Hà Nội – 2021


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu và tìm tịi của bản thân,
chưa được cơng bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào của người khác. Các
thông tin được cung cấp trong luận văn có nguồn gốc và trích dẫn theo đúng các
quy định.
Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Trang


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, đến quý thầy cô của Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tơi hồn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Phương Dung, cơ đã
nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ về kiến thức chuyên môn, phương pháp nghiên cứu,
cách thức trình bày để tơi có thể hồn thiện về nội dung và hình thức của luận văn.
Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và nghiên cứu đề
tài luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày .... tháng …. năm 2021
Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Trang


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... v
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC ............................................ 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu .......................................................................................... 5
1.1.1. Tổng quan tài liệu trong nước ........................................................................... 5
1.1.2. Tổng quan tài liệu nước ngoài........................................................................... 7
1.2. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng ..................................................................... 9
1.2.1. Lịch sử của bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng ....................................... 9
1.2.2. Cơ sở lý luận về Bản đồ chiến lược ................................................................ 11
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng .......................................................................................... 13
1.2.4. Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công ..................................................... 21
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 33
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 33
2.2. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................... 34
2.2.1. Phương pháp tổng hợp tài liệu ........................................................................ 34
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................ 34
2.2.3. Phương pháp điều tra khảo sát ........................................................................ 35
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................................. 37
2.3.1. Phương pháp phân tích tổng hợp .................................................................... 37
2.3.2. Phương pháp phân tích thống kê ..................................................................... 37
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI ............................................................................... 38


3.1. Giới thiệu về trường Đại học Hà Nội ................................................................. 38

3.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của nhà trường ............................. 38
3.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của trường ................................................................. 42
3.2. Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội ............ 46
3.2.1. Cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội ............... 46
3.2.2. Về phương diện tài chính ................................................................................ 47
3.2.3. Về phương diện người học .............................................................................. 49
3.2.4. Về phương diện hoạt động nội bộ ................................................................... 58
3.2.5. Về phương diện học hỏi và phát triển ............................................................. 64
3.2.6. Đánh giá về thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà
Nội .......................................................................................................................... 74
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP
DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀ
NỘI .......................................................................................................................... 78
4.1. Quan điểm về việc áp dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại
trường Đại học Hà Nội .............................................................................................. 78
4.1.1. Quan điểm kế thừa .......................................................................................... 78
4.1.2. Quan điểm phù hợp với đặc điểm riêng của trường........................................ 78
4.1.3. Quan điểm hội nhập ........................................................................................ 79
4.1.4. Quan điểm quản trị hiện đại ............................................................................ 79
4.2. Đề xuất mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả tại trường Đại học
Hà Nội ....................................................................................................................... 80
4.2.1. Thành lập nhóm BSC ...................................................................................... 80
4.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của trường Đại học Hà
Nội .......................................................................................................................... 80
4.2.3. Xác định mục tiêu cho từng phương diện trong BSC ..................................... 83
4.2.3. Xác định các chỉ số KPI và tính tốn các chỉ số KPI ...................................... 90
4.2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động trường Đại học Hà Nội theo phương pháp
BSC ........................................................................................................................ 103

4.2.5. Giải pháp cải thiện các KPI ........................................................................... 117
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 120
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 113
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Nguyên nghĩa

Ký hiệu

1

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

2

CB

Cán bộ

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

CNV

Công nhân viên

5

CSVC

Cơ sở vật chất

6

ĐH

Đại học

7

ĐHHN

Đại học Hà Nội

8

GV

Giảng viên

9

HĐTX

Hoạt động thường xuyên

10

KPI

Chỉ số đo lường hiệu quả (Key performance indicator)

11

NCKH

Nghiên cứu khoa học

12

NSNN

Ngân sách nhà nước

13

SL

Số lượng

14

SV

Sinh viên

15

TNBQ

Thu nhập bình quân

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1 So sánh BSC trong khu vực công và khu vực tư nhân

24

2

Bảng 3.1 Tổng hợp dự tốn thu sự nghiệp

48

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3 Thống kê mơ tả yếu tố lương, thưởng và phúc lợi

49

5

Bảng 3.4 Các khoản chi thường xuyên khác năm 2019

49

6

Bảng 3.5 Tổng hợp về quy mơ đào tạo

50

7

Bảng 3.6 Tình trạng tốt nghiệp của sinh viên hệ chính quy

52

8

Bảng 3.7 Thống kê mơ tả yếu tố chương trình đào tạo

54

9

Bảng 3.8 Thống kê mô tả yếu tố tổ chức quản lý, đào tạo và cơ sở vật chất

56

10

Bảng 3.9

Tổng hợp thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên chức
và lao động

Thống kê mô tả yếu tố đánh giá của sinh viên kết quả đạt được
chung về khóa học

48

57

11 Bảng 3.10 Thống kê mơ tả yếu tố đánh giá về học phí của sinh viên

57

12 Bảng 3.11 Số liệu tuyển sinh

59

13 Bảng 3.12 Số liệu về khối lượng giảng dạy của giảng viên

60

14 Bảng 3.13 Bảng tổng hợp số liệu sinh viên tốt nghiệp

60

15 Bảng 3.14 Thống kê mô tả yếu tố đánh giá đội ngũ giảng viên

63

16 Bảng 3.15 Thống kê số lượng cán bộ, giảng viên và nhân viên

64

17 Bảng 3.16

Thống kê, phân loại giảng viên (chỉ tính những giảng viên trực
tiếp giảng dạy trong 5 năm gần đây)

18 Bảng 3.17 Quy đổi số lượng giảng viên của nhà trường
19 Bảng 3.18

Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ, giới tính và
độ tuổi (số người)

65
66
67

Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo mức độ thường
20 Bảng 3.19 xuyên sử dụng ngoại ngữ và tin học cho công tác giảng dạy và
nghiên cứu

ii

68


STT

Bảng

21 Bảng 3.20

22 Bảng 3.21

23 Bảng 3.22

24 Bảng 3.23

25 Bảng 3.24

Nội dung
Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học và chuyển giao khoa học
công nghệ của nhà trường được nghiệm thu trong 5 năm gần đây
Số lượng cán bộ cơ hữu của nhà trường tham gia thực hiện đề tài
khoa học trong 5 năm gần đây (từ năm 2017 đến nay)
Số lượng cán bộ cơ hữu của nhà trường tham gia viết sách trong
5 năm gần đây
Số lượng bài của các cán bộ cơ hữu của nhà trường được đăng
tạp chí trong 5 năm gần đây
Số lượng cán bộ cơ hữu của nhà trường tham gia viết bài đăng
tạp chí trong 5 năm gần đây

Trang
69

69

70

70

71

Số lượng báo cáo khoa học do cán bộ cơ hữu của nhà trường báo
26 Bảng 3.25 cáo tại các hội nghị, hội thảo, được đăng tồn văn trong tuyển tập

71

cơng trình hay kỷ yếu trong 5 năm gần đây
Số lượng cán bộ cơ hữu của nhà trường có báo cáo khoa học tại
27 Bảng 3.26 các hội nghị, hội thảo được đăng toàn văn trong tuyển tập cơng

72

trình hay kỷ yếu trong 5 năm gần đây
28 Bảng 3.27

Thống kê mơ tả yếu tố chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ,
giảng viên

29 Bảng 3.28 Thống kê mơ tả yếu tố chính sách đào tạo, bồi dưỡng giảng viên
30 Bảng 3.29

Số lượng sinh viên của nhà trường tham gia thực hiện đề tài khoa
học trong 5 năm gần đây

72
73
73

31

Bảng 4.1 Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện tài chính

90

32

Bảng 4.2 Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện người học

91

33

Bảng 4.3

34

Bảng 4.4

Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu hương diện quy trình hoạt
động nội bộ
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện học hỏi và
phát triển

iii

91

92


STT

Bảng

Nội dung

Trang

35

Bảng 4.5 Các mức tần suất sử dụng công nghệ thơng tin

102

36

Bảng 4.6 Đánh giá % hồn thành cho từng KPI trên phương diện tài chính

105

37

Bảng 4.7

38

Bảng 4.8

39

Bảng 4.9

Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI trên phương diện người
học

Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI trên phương diện quy trình
nội bộ
Đánh giá % hồn thành cho từng KPI trên phương diện học hỏi
và phát triển

40 Bảng 4.10 Mức độ hoàn thành mục tiêu của nhà trường

iv

110

110

111
116


DANH MỤC HÌNH
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

14

2

Hình 1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC

19

3

Hình 1.3 Thẻ điểm cân bằng của tổ chức cơng

22

4

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức cơng và phi lợi nhuận

23

5

Hình 1.5 Mơ hình ứng dụng BSC trong giáo dục

27

6

Hình 1.6

7

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức trường Đại học Hà Nội

8

Hình 4.1

9

Hình 4.2 Bản đồ chiến lược của trường Đại học Hà Nội

Quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của trường đại học theo
BSC
Mục tiêu của từng phương diện trong BSC tại trường Đại học
Hà Nội

v

30
43
83
89


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt là điều khó
tránh khỏi khi đất nước ngày càng mở cửa và hội nhập với thế giới. Một đơn vị
muốn có vị thế vững chắc trên thị trường thiết yếu phải có một chiến lược phát triển

bền vững, đồng thời phải biến chiến lược trở thành mục tiêu và hành động cụ thể
hiệu quả.
Không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, trong thời đại chuyển giao tri thức, giáo dục
luôn là lĩnh vực được quan tâm hàng đầu bởi tri thức là nền tảng và động lực cho sự
phát triển của mỗi quốc gia. Giáo dục được coi là quốc sách hàng đầu không chỉ ở
Việt Nam mà ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Để hội nhập với môi trường quốc
tế, các trường phải mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo và phát
triển các mối quan hệ hợp tác. Để đáp ứng được yêu cầu đó, các trường Đại học ở
Việt Nam phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng của từng trường,
triển khai chiến lược một cách hiệu quả và hơn hết là có những tiêu chí, thước đo để
đánh giá hiệu quả từ việc triển khai chiến lược đó. Đây ln là vấn đề nan giải cho
các nhà quản lý và các nhà hoạch định chiến lược bởi không dễ để thực thi khi mà
những thước đo truyền thống được ứng dụng trong đánh giá hiệu quả hoạt động
đang dần trở nên lạc hậu.
Mơ hình thẻ điểm cân bằng là cơng trình nghiên cứu của hai Giáo sư Đại học
Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton, được công bố lần đầu tiên vào năm
1992. Đây là một trong những cơng cụ hữu ích và hỗ trợ cho việc đo lường hiệu quả
hoạt động. Thẻ điêm cân bằng là hệ thống đo lường kết quả được thiết kế dựa trên
mối liên hệ nhân quả của bốn khía cạnh cơ bản: Tài chính – Khách hàng – Quy
trình nội bộ - Học hỏi và phát triển. Đây là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và
chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể.
Được thành lập từ năm 1959 với tên gọi ban đầu Trường Đại học Ngoại ngữ,
trải qua hơn 60 năm hoạt động và phát triển, trường Đại học Hà Nội đã từng bước

1


khẳng định vị thế là một trường đại học công lập uy tín trong đào tạo ngoại ngữ ở cả
ba cấp độ Cử nhân, Thạc sĩ, Tiến sĩ. Đây cũng là trường đại học đầu tiên của Việt
Nam đào tạo chính quy 9 chương trình cử nhân chun ngành giảng dạy hồn tồn

bằng tiếng Anh và 1 chương trình đào tạo giảng dạy hồn tồn bằng tiếng Pháp.
Ngồi ra, mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời của nhiều
trường đào tạo cùng ngành, cùng hệ có quy mơ và chất lượng cao. Để có thể tồn tại
trong mơi trường đầy cạnh tranh này địi hỏi nhà trường phải xây dựng cho mình
một chiến lược khoa học và chiến lược đó phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu
cụ thể. Hơn thế nữa, việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù
hợp sẽ giúp trường nhìn nhận được vị trí của mình trong q trình hiện thực hóa các
mục tiêu chiến lược. Từ đó, nhà trường sẽ xác định được lĩnh vực cần ưu tiên, vấn
đề cần giải quyết trong từng giai đoạn để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.
Hiện nay, các trường Đại học ở Việt Nam đang dần chuyển sang cơ chế tự chủ
tài chính, vì vậy việc đánh giá hiệu quả hoạt động càng trở nên cần thiết. Trong khi
đó, một mơ hình quản trị hiện đại như thẻ điểm cân bằng vẫn cịn ít được áp dụng
tại các trường, hiện vẫn chưa có nhiều cơng bố. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên
cứu, tác giả thấy rằng phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động theo mơ hình ―Thẻ
điểm cân bằng‖ là một phương pháp phù hợp để giúp đánh giá chính xác hiệu quả
hoạt động của nhà trường. Chính vì lẽ đó, tác giả quyết định chọn đề tài ―Nghiên
cứu áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng tại Trường Đại học Hà Nội‖ để làm luận
văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục tiêu tổng qt: Đề xuất mơ hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội.
- Mục tiêu cụ thể:
❖

Khái qt hóa cơ sở lý luận về mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong việc

đánh giá hiệu quả hoạt động của các cơ sở giáo dục.
❖

Đánh giá thực trạng áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng đánh giá

hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội

2


❖

Đề xuất mơ hình Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động phù

hợp với Trường Đại học Hà Nội.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Vai trò của Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại
các cơ sở giáo dục là gì? Những khía cạnh nào được áp dụng để đánh giá hiệu quả
hoạt động tại các cơ sở giáo dục dựa trên thẻ điểm cân bằng?
(2) Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội như thế
nào?
(3) Làm thế nào để cải thiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên mơ hình
thẻ điểm cân bằng tại Trường Đại học Hà Nội?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: đánh giá hiệu quả hoạt động của Trường Đại học
Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
❖ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc áp dụng mơ hình
Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội và
chỉ ở cấp nhà trường, không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban, các khoa
cụ thể.
❖ Về mặt thời gian: Đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà
Nội qua 3 năm gần nhất (từ năm 2017 – 2019) và đề xuất mơ hình Thẻ điểm cân

bằng cho giai đoạn 2021-2025.
5. Đóng góp của luận văn
-

Đóng góp về mặt lý luận:
 Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân

bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các trường đại học.
-

Đóng góp về mặt thực tiễn:
 Luận văn đã đánh giá thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường

Đại học Hà Nội.

3


 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong việc áp dụng mơ
hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng tại
các trường đại học
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mơ hình thẻ
điểm cân bằng tại Trường Đại học Hà Nội

4

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC

1.1. Tổng quan nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan tài liệu trong nước
Thẻ điểm cân bằng được biết đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm
2000 thông qua một số bài báo giới thiệu và các cuộc hội thảo về triển khai vận
dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng trong việc quản trị doanh nghiệp. Một số công ty
tại Việt Nam đã đi tiên phong trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết
quả hoạt động kinh doanh như Tập đồn FPT, Kinh Đơ… Tuy nhiên, việc vận dụng
mơ hình thẻ điểm cân bằng tại các trường đại học ở Việt Nam cịn rất ít và hạn chế.
Tác giả Trình Quốc Việt (2018), bằng phương pháp phân tích và tổng hợp đã
hệ thống hóa các giai đoạn phát triển của hệ thống đo lường hiệu quả, tìm hiểu vấn
đề áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại các quốc gia đang phát triển và
rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng mơ
hình thẻ điểm cân bằng. Bài viết đã phân tích thực trạng đo lường hiệu quả tại các
doanh nghiệp Việt Nam, từ đó tác giả đề xuất một số gợi ý trong việc thiết kế và sử
dụng hệ thống đo lường hiệu quả bằng mơ hình thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam qua
các bước cụ thể: xác định rõ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp; xây dựng
bản đồ chiến lược; xác định các thước đo; điều chỉnh thẻ điểm nếu thấy cần thiết;
hoàn thiện kế hoạch thực hiện; thực hiện hệ thống; công bố kết quả; sử dụng kết
quả; xem xét và sửa đổi hệ thống.
Tác giả Trần Văn Tùng (2017) đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính
và định lượng nhằm xác định các nhân tố tác động đến việc đánh giá thành tựu của
sinh viên tại các trường đại học tại TP. Hồ Chí Minh thơng qua việc vận dụng thẻ
điểm cân bằng. Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm đánh giá thành tựu của sinh viên
một cách phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động cho các trường
đại học hiện nay. Các giải pháp mà tác giả đưa ra bao gồm: đo lường mức độ nắm

vững chương trình đào tạo thơng qua điểm số của bài kiểm tra theo quá trình, tỷ lệ

5


tốt nghiệp, đo lường mức độ đánh giá của sinh viên và phụ huynh về mức độ an
tồn mơi trường học tập đối với sự hỗ trợ và hài lòng của khách hàng và các bên
liên quan. Đối với khía cạnh tài chính, nhà trường cần đo lường hiệu quả quản lí tài
chính thơng qua chi phí cho hỗ trợ giảng dạy. Đối với khía cạnh học hỏi và phát
triển của nhân viên và giảng viên, cần đánh giá kỹ năng làm việc của nhân viên,
giảng viên và đo lường sự hài lòng của nhân viên, giảng viên. Đối với quy trình
giảng dạy và quản trị hiệu quả, cần đo lường thông qua các chỉ tiêu như hiệu quả
giảng dạy, chính sách đào tạo giảng viên, mức độ sử dụng công nghệ thông tin…
Tác giả Lê Thị Ngọc Diệp (2017) đã tổng hợp, phân tích kết quả của các
nghiên cứu đã công bố về các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng.
Bài viết sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ sách, báo, internet để tìm hiểu các yếu tố
ảnh hưởng đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp. Phương
pháp nghiên cứu trong bài được sử dụng là phương pháp tổng hợp, phân tích và so
sánh. Qua các nghiên cứu có thể thấy rằng, các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng thẻ
điểm cân bằng nổi bật nhất là sự thấu hiểu, tham gia, ủng hộ và bảo trợ từ các nhà
quản trị cấp cao, chiến lược phát triển rõ ràng và lý do thuyết phục cho ứng dụng
thẻ điểm cân bằng. Bên cạnh đó, kết quả tổng quan các nghiên cứu chỉ ra rằng sự
thành công khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp là vai trò quan
trọng của các nhóm nhà quản trị, đặc biệt là nhóm nhà quản trị cấp cao. Đây là cơ
sở để thực hiện các nghiên cứu sâu hơn về sự tham gia và ảnh hưởng của các nhóm
nhà quản trị đến ứng dụng thành cơng mơ hình thẻ điểm cân bằng.
Nhóm tác giả Đặng Ngọc Hùng và cộng sự (2015) đã đưa ra đề xuất vận
dụng thẻ điểm cân bằng tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội để đánh giá hiệu
quả hoạt động và xây dựng chiến lược tại đơn vị. Nhóm tác giả đã sử dụng phương
pháp phân tích và tổng hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi lợi

nhuận. Từ kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong các trường đại học từ các
quốc gia trên thế giới, nhóm tác giả đã đề xuất các thước đo, chỉ tiêu để áp dụng mơ
hình thẻ điểm cân bằng tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội nói riêng và các
trường đại học nói chung. Từ đó, rút ra kết luận có thể vận dụng thẻ điểm cân bằng

6


trong đánh giá hiệu quả và xây dựng chiến lược của trường, góp phần nâng cao chất
lượng đào tạo, củng cố vị trí và thương hiệu của trường, đồng thời tăng khả năng
cạnh tranh trong đào tạo trong các nhóm trường, thúc đẩy nghiên cứu và chuyển
giao công nghệ trong thời gian tới.
1.1.2. Tổng quan tài liệu nước ngoài
Justyna và Cidalia (2018) đã chỉ ra 5 lý do để các trường đại học nên thực
hiện BSC là [1] nó là một công cụ quản lý quan trọng; [2] BSC cho phép đánh giá
các quá trình lập kế hoạch và chương trình học; [3] BSC có thể được sử dụng như
một cơng cụ tiếp thị để phân biệt hình ảnh của các trường đại học; [4] thẻ điểm cân
bằng là công cụ để củng cố tầm quan trọng của việc quản lý hiệu quả hơn là chỉ
theo dõi hiệu quả hiệu suất; [5] BSC mang lại lợi ích cho bộ phận kế toán trong việc
đánh giá các chỉ số hoạt động. Bằng phương pháp nghiên cứu mô tả, suy luận và
tổng quan tài liệu, tác giả đã chỉ ra rằng BSC là một cơng cụ hữu ích để đánh giá
hiệu quả hoạt động của các trường đại học.
Kais Lassoued (2018) đã thảo luận về tính hữu ích của BSC trong việc quản
lý chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động của các cơ sở giáo dục đại học, đặc
biệt là liên quan đến trường hợp của trường Emirates College of Business (ECB).
Bằng cách áp dụng phương pháp nghiên cứu điển hình, các vấn đề chiến lược, mục
tiêu và mối quan hệ giữa các mục tiêu đã được minh họa thông qua việc trình bày
bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng. Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng để khắc
phục các vấn đề mà ECB phải đối mặt như tuyển dụng và bố trí nhân viên, giữ chân
sinh viên, giảm tăng trưởng thu nhập hàng năm, tăng chi phí, thiếu quan hệ đối tác,

quản lý hiệu suất kém có thể được giải quyết thơng qua việc lập kế hoạch dựa trên
mơ hình thẻ điểm cân bằng. Việc thực hiện và phát triển BSC cung cấp một cái nhìn
tổng thể về các khía cạnh quan trọng của một tổ chức như khách hàng, tài chính,
quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển giúp đạt được sứ mệnh chung và tầm nhìn
của tổ chức.
Reza Jamei (2016) đã thực hiện nghiên cứu về thiết kế và triển khai hệ thống
BSC tại các trường đại học ở Iran nhằm nâng cao hiệu quả trong việc hoạch định và

7


triển khai chiến lược. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích định lượng để
đánh giá các tiêu chí trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,
Học tập và phát triển. Một trong những kết quả quan trọng thu được về việc thực
hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng là phân loại các chỉ số. Để thực hiện được điều
này, các mục tiêu định lượng cần được xác định chính xác cho phép đánh giá các
tiêu chí có sẵn ở bất kì phương diện nào. Ngun tắc cơ bản trong việc áp dụng mơ
hình thẻ điểm cân bằng là các tiêu chí đánh giá hiệu suất có liên quan đến chiến
lược của Đại học Shiraz; từ đó có thể đưa ra kết luận về việc thực hiện hệ thống thẻ
điểm cân bằng trong các trường Đại học của Iran. Theo kết quả nghiên cứu, phương
diện học tập và phát triển là một phương diện cơ bản và quan trọng trong việc thực
hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng trong trường đại học. Vì vậy, việc chọn các chỉ
tiêu định lượng phù hợp và đạt được các chỉ tiêu này cho phép thực hiện các
phương diện khác.
Simon P Philbin (2011) đã đưa ra các cơ sở lý luận để cải thiện hiệu quả hoạt
động của các trường đại học thông qua việc áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất
dựa trên mơ hình Thẻ điểm cân bằng. Nghiên cứu đã xác định cách triển khai các
báo cáo thẻ điểm bao gồm các biện pháp kinh tế và phi kinh tế để cải thiện hiệu quả
hoạt động của một trường đại học thông qua việc cung cấp lợi ích hữu hình cho các
bên liên quan. Tuy nhiên, mơ hình này chỉ mới được áp dụng tại một trường đại học

thuộc nhóm ngành cơng nghiệp, do đó các tính năng của thiết kế và thực hiện thẻ
điểm cân bằng có thể ít liên quan đến các loại hình tổ chức khác.
Nayeri và cộng sự (2007) đã vận dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng để đánh
giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục. Với nghiên
cứu này, các tác giả đã xây dựng mơ hình thẻ đểm cân bằng để đánh giá và thực thi
chiến lược ở các trường Đại học ở Iran. Mơ hình này được thực hiện thí điểm với 6
trường đại học hàng đầu ở Iran. Nghiên cứu đã cho thấy được điểm mạnh và những
tồn tại, hạn chế của từng trường và đánh giá chất lượng giáo dục cũng như hiệu quả
hoạt động của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược của trường
đại học.

8


Kaplan và Norton (1993) đã khẳng định rằng ―Thẻ điểm cân bằng thành cơng
nhất khi nó được sử dụng để thúc đẩy quá trình thay đổi. Thẻ điểm cân bằng khơng
chỉ là một hệ thống đo lường; nó là một hệ thống quản lý để thúc đẩy hiệu suất cạnh
tranh đột phá.‖ Kết quả nghiên cứu này được đưa ra dựa trên sự nghiên cứu quá
trình và hiệu quả của áp dụng BSC vào bốn công ty trong các lĩnh vực khác nhau là
Brown&Root, Apple, Advanced Micro Devices, FMC Corporation. Bài nghiên cứu
chỉ ra rằng, trong quá trình áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu
suất, thẻ điểm cân bằng sẽ là động lực to lớn cho các nhà điều hành đưa ra các thay
đổi cho cơng ty trong chính sách cũng như cách thức hoạt động, thúc đẩy gián tiếp
cải thiện hiệu quả hoạt động của cơng ty.
Trong q trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu, học liệu về mơ
hình thẻ điểm cân bằng và những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài này.
Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu vẫn cịn ở mức độ vĩ mơ cho các doanh nghiệp,
trường đại học trên thế giới và Việt Nam nói chung hoặc ở mức độ vi mơ cho riêng
một trường đại học. Từ các nghiên cứu trên, tác giả đã áp dụng lý thuyết thẻ điểm
cân bằng vào thực tiễn để đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội

nhằm giải quyết những vấn đề khó khăn tồn tại của trường, từ đó nâng cao uy tín và
danh tiếng của nhà trường trong hệ thống giáo dục Việt Nam.
1.2. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Lịch sử của bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng
1.2.1.1. Lịch sử của bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hoạch định chiến lược và
triển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng và hiệu quả hơn. Bản đồ chiến
lược là một sơ đồ ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp
hoặc một nhóm quản lý đề ra. Bằng cách trình bày trực quan đơn giản về các mục
tiêu chiến lược cần tập trung dưới dạng các nhân tố và mũi tên nhân quả, bản đồ
chiến lược đã cho thấy sự hữu ích trong việc hoạch định chiến lược, từ đó đạt được
các mục tiêu một cách hiệu quả.
Bản đồ chiến lược đầu tiên xuất hiện vào đầu những năm 1990, và ý tưởng sử
dụng loại sơ đồ này như một trong các bước đầu tiên để xây dựng Thẻ điểm Cân
bằng đã được Kaplan và Norton giới thiệu trong một bài báo vào năm 1996.
9


1.2.1.2. Lịch sử của thẻ điểm cân bằng
Các chỉ tiêu tài chính chỉ thể hiện kết quả của những hành động trong quá khứ
nhưng không phác thảo được những định hướng hoạt động trong tương lai nên
thước đo truyền thống dựa trên các chỉ tiêu tài chính khơng cịn phù hợp để kiểm
sốt và đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của một đơn vị trong tình hình mới.
Nếu chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính, các nhà quản trị và hoạch định chiến lược sẽ
gặp khó khăn trong việc kết nối các mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng được giữa
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Vì vậy, họ cần một bộ cơng cụ mới có thể đưa ra một
cái nhìn tổng quan về tất cả các khía cạnh trong một đơn vị và đưa ra cách thức
đánh giá hiệu quả hoạt động một cách phù hợp hơn.
Thẻ điểm cân bằng được phát triển từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính,
khách hàng, hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Mơ hình này được nhóm

nghiên cứu chứng minh tính khả thi và đem lại những lợi ích của một hệ thống đo
lường hiệu quả. Kết quả nghiên cứu được tóm lược và đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên ―Thẻ điểm cân bằng –
Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động‖. Nhóm tác giả cũng miêu tả tầm
quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành
công chiến lược trên bài báo mang tên ―Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong
thực tiễn‖ trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Trên thực tế, Thẻ điểm cân bằng được phát triển từ một hệ thống đo lường được cải
tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Nội dung nghiên cứu này được đăng trên tờ
báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề ―Sử dụng
Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống
mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai tác giả mang tên ―The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action‖ (Thẻ điểm cân bằng: biến
chiến lược thành hành động) . Trong suốt bốn năm tiếp theo, nhóm tác giả đã theo
dõi kết quả của một loạt các cơng ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đều đạt
được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của
các công ty này được nhóm tác giả mơ tả trong cuốn sách ―The Strategy- Focused

10


Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment‖ (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm
cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc
tập trung vào các mục tiêu tạo nên bước tiến đột phá bởi các mục tiêu này liên kết
với nhau theo quan hệ nhân quả dựa trên 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng và
được gọi là bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược có tính liên kết quan hệ nhân quả
và giúp biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và mơ hình này được tạp chí Harvard Business

Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Hiện
này, BSC được hàng ngàn các doanh nghiệp, các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ
quan chính phủ khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Theo kết quả
từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company được thực hiện trong 16 năm tại hơn
10.000 tổ chức của 70 quốc gia trên thế giới về các công cụ quản lý được sử dụng,
mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc độ trung bình 14% so với các công cụ
quản lý khác. Theo kết quả khảo sát tồn cầu về các cơng cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng
rộng rãi nhất trên thế giới.
1.2.2. Cơ sở lý luận về Bản đồ chiến lược
1.2.2.1. Khái niệm
Bản đồ chiến lược là công cụ hiệu quả giúp kết nối giữa chiến lược và Thẻ
điểm cân bằng. Bản đồ chiến lược được trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy để
thực hiện hiệu quả với từng phương diện, từ đó giúp thực thi chiến lược thành công.
Bản đồ chiến lược là các mục tiêu, các tun bố ngắn gọn đóng vai trị như những
công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công
trong quản lý hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Bản đồ chiến lược hoạt động kết
hợp với các thước đo của Thẻ điểm cân bằng sẽ giải quyết và hạn chế được các vấn
đề và khó khăn trong cơng tác quản lý. Ngoài ra, bản đồ chiến lược như một hệ
thống cảnh báo sớm về chiến lược và mục tiêu của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số

11


có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển
tổ chức tốt hơn.
1.2.2.2. Các thước đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược
Các thước đo được cụ thể hóa từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược giúp
doanh nghiệp xác định có đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi chiến lược
thành cơng hay khơng. Các thước đo này có nhiệm vụ là công cụ chỉ dẫn cho các

hành động mong muốn, giúp các nhân viên thấy có thể đóng góp gì vào các mục
tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp và đưa ra cho các nhà quản trị công cụ để xác
định các mục tiêu chiến lược.
 Thước đo tài chính: thường được sử dụng như: tổng tài sản, doanh thu/tổng
tài sản, lợi nhuận/nhân viên, doanh thu từ sản phẩm mới, doanh thu nguồn vốn th
ngồi, khả năng thanh tốn, vịng quay khoản phải thu…
 Thước đo khách hàng: thể hiện mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn của
khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng,
thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ khách hàng rời bỏ, tỷ lệ phản hồi, giá trị
phân phối đến khách hàng, chất lượng dịch vụ,…
 Thước đo quy trình nội bộ: tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản
công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác
mối quan hệ sâu rộng với khách hàng), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan
hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn, chi phí trung bình trên mỗi giao
dịch, số lượng hàng thiếu hụt, cải thiện hàng hóa mẫu mã liên tục, giới thiệu sản
phẩm mới…
 Thước đo học hỏi và phát triển: sự tham gia của nhân viên vào các khóa đào
tạo chun mơn, số giờ đào tạo, số nhân viên được tham gia đào tạo, mức độ hài
lòng của nhân viên, số vụ tai nạn lao động, giá trị gia tăng trên từng nhân viên…
Trong số rất nhiều các thước đo kể trên, doanh nghiệp cần sàng lọc ra những
thước đo phù hợp với doanh nghiệp của mình và các thước đo này sẽ được diễn giải
thành các mục tiêu được thể hiện trên Bản đồ chiến lược. Tiêu chuẩn cho việc lựa
chọn các thước đo hiệu suất là: liên kết với chiến lược, có tính định lượng, dễ hiểu
và phù hợp.

12


1.2.3. Thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

―Thẻ điểm cân bằng là phương pháp quản lý hiệu quả dựa trên các mục tiêu,
cung cấp cho các nhà quản lý hàng đầu một cái nhìn nhanh chóng nhưng toàn diện
về doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết
quả của các hành động đã được thực hiện. Và nó bổ sung cho các biện pháp tài
chính với các biện pháp hoạt động về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội
bộ và các hoạt động đổi mới và cải tiến của tổ chức — các biện pháp hoạt động là
động lực thúc đẩy hoạt động tài chính trong tương lai‖ (Kaplan và Norton, 1992)
Nói cách khác, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát
triển, thẻ điểm cân bằng giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức
thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.
Bốn phương diện trên được sắp xếp theo quan hệ nhân quả và tạo nên một
khuôn mẫu cho thẻ điểm cân bằng. Từ trên nguyên lý này, sự cân bằng của một tổ
chức được duy trì. Điều này được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. Mục tiêu thể hiện các
chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key
Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả có đạt được mục tiêu hay
khơng; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết
những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một cơng cụ truyền thơng mà qua đó
có thể truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả các bên liên
quan cả trong và ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược. Chiến lược của
doanh nghiệp được diễn giải thành các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể thông qua thẻ điểm
cân bằng. Một mục tiêu nhất định là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu
bằng động từ, mô tả điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh
để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu này được được liên kết với nhau bằng
mối quan hệ nhân quả và sắp xếp có hệ thống trong bản đồ chiến lược. Theo dõi sự

13