Tóm tắt luận án CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU MA Ở VIỆT NAM.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A
Ở VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 9340101

HOÀNG THỊ THÙY DƯƠNG

Hà Nội – 2021


Luận án được hoàn thành tại: Trường Đại học Ngoại Thương, số 91
Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội

Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS. Bùi Anh Tuấn
TS. Nguyễn Hải Ninh

Phản biện 1:................................................................................
..................................................................................
Phản biện 2:................................................................................
..................................................................................
Phản biện 3:................................................................................
..................................................................................

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp trường
họp tại Trường Đại học Ngoại thương
vào hồi

giờ

phút

ngày

tháng

năm 20

Có thể tham khảo luận án tại Thư viện Quốc gia
và Thư viện Trường Đại học Ngoại thương


1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết
Một trong những chủ đề được nghiên cứu và quan tâm rất nhiều
trong lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung và hành vi nhân viên trong tổ
chức nói riêng là sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment)
của nhân viên. Sự gắn kết với tổ chức có thể được định nghĩa là trạng
thái tâm lý xã hội làm người ta có sự gắn kết chặt chẽ và phụ thuộc vào
chủ lao động (Meyer & Allen, 1997, tr. 11).
Mua lại và sáp nhập (M&A) là chiến lược ngày càng phổ biến mà
các doanh nghiệp ở khắp nơi trên thế giới sử dụng để đạt tăng trưởng

trong kinh doanh. Các doanh nghiệp đều hi vọng sẽ tận dụng được
những cơ hội mà M&A mang lại như mở rộng thị trường, tăng năng lực
cạnh tranh, tận dụng được vốn và năng lực quản lý,… Tuy nhiên, chiến
lược như M&A rất phức tạp và phải trải qua quá trình đầy thử thách liên
quan đến những thay đổi lớn trong nhiều mảng bao gồm cả đàm phán,
tài chính và tổ chức nhân sự.
Hoạt động mua lại và sáp nhập là điển hình cho những thay đổi
lớn về tổ chức, có thể tạo ra những tình huống khó khăn và căng thẳng
cho nhân viên. Việc duy trì gắn kết của nhân viên đối với tổ chức khi đối
mặt với việc cắt giản nhân viên và những thay đổi hỗn loạn khác trong
quá trình mua lại và sáp nhập là một thách thức đối với tất cả các nhà
quản lý hiện nay. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên rất quan trọng
trong các doanh nghiệp M&A vì một số lý do: giữ lại nhân sự chủ chốt
và các giám đốc điều hành hàng đầu, tăng cường chia sẻ kiến thức, nâng
cao khả năng đạt được các mục tiêu hoạt động và chiến lược của việc
mua lại và nâng cao cam kết với các thay đổi trong tổ chức (Rafferty &


Restubog, 2010). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết này của
nhân viên sẽ giúp chỉ ra những tiền đề xây dựng sự gắn kết trong doanh
nghiệp, từ đó có những giải pháp và lộ trình hiệu quả cho việc hội nhập
và quản lý hai phong cách quản trị và văn hóa doanh nghiệp khác nhau
của các bên đối tác. Chính vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong đó có sự khác
biệt văn hóa giữa hai đối tác của các doanh nghiệp sau M&A tại Việt
Nam là cần thiết về mặt lý luận và có tính ứng dụng trong thực tiễn.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
• Tổng hợp cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp sau
M&A.

• Xây dựng mơ hình các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố đó tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp
sau M&A ở Việt Nam.

• Đề xuất những giải pháp và lộ trình hiệu quả cho việc hội nhập
và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sau M&A nhằm nâng cao sự
gắn kết với tổ chức.

2.2. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu thứ nhất: Mức độ gắn kết với tổ chức của
nhân viên các doanh nghiệp sau M&A tại Việt Nam như thế nào?
Câu hỏi nghiên cứu thứ hai: Ảnh hưởng của các nhân tố nguyên
nhân tới sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp
sau M&A ở Việt Nam như thế nào?
Câu hỏi nghiên cứu thứ ba: Có sự khác biệt trong mức độ gắn kết


của nhân viên với tổ chức trong doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam
giữa các nhân viên thuộc các nhóm tuổi, kinh nghiệm hay lĩnh vực
doanh nghiệp khác nhau không?
Câu hỏi nghiên cứu thứ tư: Làm thế nào để nâng cao sự gắn kết
với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp sau M&A ở Việt
Nam?

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng tới sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt
Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Luận án chỉ tập trung nghiên cứu các doanh
nghiệp sau thương vụ mua lại và doanh nghiệp mua lại nắm quyền kiểm
soát và có thay đổi trong hệ thống quản lý cũng như văn hóa của doanh
nghiệp bị mua lại. Việc nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức cũng sẽ chỉ
nghiên cứu về sự gắn kết về tình cảm với tổ chức sau M&A của nhân
viên.
Phạm vi về không gian: Luận án tiến hành nghiên cứu các doanh
nghiệp sau M&A thuộc các ngành nghề khác nhau diễn ra tại Việt Nam,
tập trung tại khu vực Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
Phạm vi về thời gian: Luận án tiến hành nghiên cứu các doanh
nghiệp sau M&A tại Việt Nam (bao gồm cả các thương vụ M&A trong
nước và các thương vụ M&A có yếu tố nước ngồi) trong khoảng thời
gian 8 năm từ 2012 đến 2020


4. Những điểm mới và đóng góp của luận án
Về mặt lý luận:



Tổng hợp và phân tích các vấn đề lý luận liên quan đến sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên nói chung và sự gắn kết về tình
cảm của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A
nói riêng.



Xây dựng được mơ hình nghiên cứu giúp nhận diện được các
nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại
các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam với đặc trưng về sự ảnh
hưởng của một số yếu tố liên quan đến văn hóa.



Đề xuất được một nhân tố mới dựa trên đặc điểm bối cảnh
nghiên cứu là các doanh nghiệp sau M&A - “sự hấp dẫn về văn
hóa” của doanh nghiệp sau M&A với nhân viên - tới sự gắn kết
tình cảm của nhân viên với tổ chức và cách đo lường nhân tố
này.

Về mặt thực tiễn:



luận án đã xác định các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam
đồng thời đề xuất các giải pháp và quy trình hội nhập hiệu quả
để nâng cao sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh
nghiệp sau M&A.



Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp sau M&A
có các chính sách quản lý nhân sự và xây dựng kế hoạch hội
nhập văn hóa hai tổ chức một cách hiệu quả..

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN
CỨU CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

1.1. Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức
1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm sự gắn kết với tổ chức và cấu
thành của sự gắn kết với tổ chức
Sự gắn kết với tổ chức là nội dung nghiên cứu phát triển và
hoàn thiện nhất trong mảng nghiên cứu về gắn kết trong công việc, dẫn
đến khá nhiều khái niệm khác nhau.
Một trong những định nghĩa nổi tiếng nhất được sử dụng rộng
rãi trong nghiên cứu thực nghiệm xuất phát từ Mowday, Steers và Porter
(1979). Họ coi sự gắn kết với tổ chức là một nhận biết mạnh mẽ của một
cá nhân với tổ chức và đặc biệt với sự tham gia của anh ta vào tổ chức
đó. Như vậy, khái niệm này mơ tả một cá nhân có sự gắn kết với tổ chức
với ba đặc điểm: i) sự xác tín và chấp nhận sâu sắc về các mục tiêu và
giá trị của tổ chức; ii) khuynh hướng thực hiện một nỗ lực đáng kể để
mang lại lợi ích cho tổ chức; iii) mong muốn mạnh mẽ để trở thành một
thành viên của tổ chức.
Meyer và Allen (1984, 1990, 1991) đã đề xuất một định hướng
kết nối các cách tiếp cận trước đó. Quan điểm này được phát triển thơng
qua tổng hợp các khía cạnh chung cho một số định nghĩa đơn thành phần
về sự gắn kết với tổ chức. Họ đã xác định sự gắn kết với tổ chức như
một trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với công
ty. Meyer và Allen cho rằng trạng thái này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
quyết định của nhân viên về việc có nên tiếp tục làm thành viên của tổ
chức hay không. Cụ thể, họ đề xuất định nghĩa về sự gắn kết được đặc
trưng bởi cường độ liên kết tâm lý giữa người lao động và tổ chức
và

đồng thời bao gồm các mức độ khác nhau của thành phần trong ba cấu
thành của sự gắn kết với tổ chức:

i.

sự gắn kết dựa trên tình cảm,

ii.

sự gắn kết dựa trên tính tốn và

iii.

sự gắn kết dựa trên đạo đức.

1.1.2. Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức
Theo nghiên cứu tổng hợp của Meyer và Allen (1997), một số
yếu tố được xem xét trong lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn
kết với tổ chức có thể được chia thành các loại khác nhau: các nhân tố
trực tiếp, các nhân tố gián tiếp và các nhân tố quá trình.
Patrick và Rebecca (2013) đề xuất các nhân tố ở cấp độ tổ chức
ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm 5 nhóm
nhân tố: cấu trúc tổ chức; mơi trường; văn hóa; các hoạt động quản lý
nhân sự trong tổ chức; tỉ lệ bỏ việc của nhân viên và kết quả hoạt động
của tổ chức.

1.2. Các nghiên cứu về doanh nghiệp sau M&A
Các nghiên cứu về doanh nghiệp M&A được phân chia làm 3

cách tiếp cận khác nhau, bao gồm: Trường phái nghiên cứu thị trường
vốn; Trường phái tiếp cận theo quản trị chiến lược; Trường phái tiếp cận
theo quản trị nhân sự: tập trung sự chú ý của nó vào ý nghĩa hành vi của
việc mua lại và sáp nhập, ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức, bao gồm hai
mảng chính là nghiên cứu về hành vi tổ chức trong doanh nghiệp sau
M&A và quá trình hội nhập trong doanh nghiệp sau M&A. Nghiên cứu
về hành vi tổ chức trong doanh nghiệp M&A xuất phát từ hai hướng cơ
bản: cách mọi người phản ứng với việc mua lại và sát nhập và tác động


của việc mua lại và sát nhập đối với tổ chức và những người trong đó.
Nghiên cứu về q trình hội nhập tập trung vào việc tạo ra sự hài lòng
trong nhân viên và gắn kết với tổ chức mới.

1.3. Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức trong các doanh
nghiệp sau M&A
Trong nghiên cứu về M&A, các nghiên cứu về sự gắn kết
thường tập trung vào giai đoạn sau mua lại, ngoại trừ Schraeder tập
trung vào nghiên cứu ảnh hưởng của cách các cá nhân nhận thức về
thành cơng của tổ chức, sự an tồn trong cơng việc và giao tiếp tới sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức trong bối cảnh tiền M&A.
Về mặt nguyên nhân của sự gắn kết với tổ chức, các nhân tố đã
được nghiên cứu có ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
trong các doanh nghiệp M&A bao gồm việc phá vỡ hợp đồng tâm lý,
công bằng tổ chức và thay đổi tổ chức (ví dụ: Bellou, 2008; Klendauer &
Deller, 2009; Rafferty & Restubog, 2010), áp lực và stress trong công
việc, phong cách lãnh đạo, xung đột văn hóa, sự hài lịng trong cơng việc
(V.T. Bich, T.T.M. Huong, 2019). Nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức
trong doanh nghiệp sau M&A cũng nhấn mạnh vai trị của truyền thơng
và giao tiếp trong việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối

với tổ chức mới (ví dụ Cartwright và cộng sự, 2007; Fairfield-Sonn và
cộng sự, 2002; Rafferty và Restubog, 2010; Schraeder, 2001) khi sẽ tác
động tới nhận thức của nhân viên về việc đạt được kỳ vọng, sự hỗ trợ
của tổ chức trong việc giúp nhân viên hiểu được sự thay đổi cũng như
công bằng trong tổ chức.

1.4. Khoảng trống nghiên cứu


Thứ nhất, chưa có một nghiên cứu trên diện rộng nào được tiến
hành ở Việt Nam nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp sau M&A. Đồng thời
cũng chưa có nghiên cứu nào ở Việt Nam phân tích khác biệt giữa sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp sau M&A của
nhân viên thuộc các nhóm tuổi, kinh nghiệm hay các lĩnh vực kinh
doanh khác nhau.
Thứ hai, chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam nghiên cứu ảnh
hưởng của sự khác biệt văn hóa tới các hiệu quả của việc hội nhập hai
doanh nghiệp sau M&A nói chung và sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức trong các doanh nghiệp sau M&A nói riêng. Nghiên cứu sẽ đi vào
khai thác vấn đề này.
Thứ ba, chưa có nghiên cứu nào trên thế giới và Việt Nam
nghiên cứu ảnh hưởng của sự hấp dẫn về văn hóa với sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp sau M&A.
Thứ tư, chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu tác động của biến
“sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức” tới sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức trong vai trò một biến trung gian giúp một số nhân tố khác (trong
đó có một số nhân tố liên quan đến văn hóa) gây ảnh hưởng tới sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức.
Thứ năm, các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức tại các

doanh nghiệp sau M&A trên thế giới thường tập trung vào đối tượng
quản trị viên (cấp cao và cấp trung) chứ ít có nghiên cứu tập trung vào
đối tượng là nhân viên thừa hành.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức


2.1.1. Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Mowday, Porter và Steers (1982) chỉ ra rằng thuật ngữ về sự gắn
kết với tổ chức đã được định nghĩa theo ít nhất 10 cách khác nhau. Các
tác giả này cho rằng vấn đề xuất phát từ thực tế là sự gắn kết đã được sử
dụng để mô tả hai hiện tượng rất khác nhau: thái độ và hành vi.
Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức thường tập trung vào sự
gắn kết về quan điểm. Từ cách tiếp cận này, sự găn kết đề cập đến một
phản ứng tình cảm (thái độ hoặc định hướng) dựa trên đánh giá tình hình
cơng việc giúp liên kết hoặc gắn bó cá nhân với tổ chức (Mottazt, 1989).
Ngược lại với sự gắn kết về quan điểm là khái niệm về gắn kết về hành
vi. Cách tiếp cận này dựa trên góc độ tâm lý xã hội; nó liên quan đến quá
trình mà các cá nhân trở nên ràng buộc với một tổ chức thông qua hành
vi trong quá khứ của họ và cách họ điều chỉnh với nó. Các nghiên cứu
đều hướng tới gắn sự gắn kết với tổ chức với sự cam kết gắn bó tự
nguyện, thể hiện ở thái độ tích cực cực muốn đóng góp và mang lại giá
trị cho tổ chức và hành vi thực tế của họ khi tiếp tục làm việc cho tổ
chức.

2.1.2. Vai trò của sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có các vai trò sau đây:



Vai trò đối với việc giữ chân nhân viên



Vai trò đối với việc nâng cao thành tích cơng việc: tăng tần suất
tới cơ quan, nâng cao thành tích u cầu trong cơng việc, thúc
đẩy hành vi công dân tổ chức, thúc đẩy một số hành vi tích cực
khác trong cơng việc.



Vai trị nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên.

2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức


Nhóm nhân tố trực tiếp:



Trải nghiệm cơng việc: sự thử thách trong công việc, mức độ tự
chủ, sự đa dạng về kỹ năng sử dụng của nhân viên, phạm vi
công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức, sự hỗ trợ từ quản lý, cơng bằng
trong tổ chức.



Vai trị của nhân viên: sự mơ hồ trong vai trò hoặc sự mâu thuẫn
trong vai trị.



Hợp đồng tâm lý

Nhóm các nhân tố gián tiếp



Đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tác, thời gian phục vụ tại nơi
làm việc, tình trạng hơn nhân, số lượng con, trình độ học vấn,
mức độ tham vọng, đạo đức nơi làm việc, sở thích cơng việc.



Đặc điểm tổ chức: quy mơ cơng ty, mức độ chính thức hóa và
phân cấp.



Hoạt động quản trị nhân sự: chiến lược tuyển dụng, đãi ngộ, đào
tạo của doanh nghiệp.

2.2. Cơ sở lý thuyết về doanh nghiệp sau M&A
2.2.1. Khái niệm về M&A
Khái niệm về mua lại, sáp nhập doanh nghiệp theo Phạm Minh
Sơn (2016, trang 36) có thể hiểu như sau:
Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ
hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm sốt, chi phối
tồn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại. Bên mua lại

có quyền sở hữu toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp và kiểm soát hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp được mua lại, đồng thời kế thừa các


quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp tương ứng với việc mua toàn bộ
hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp bị mua lại.
Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp
chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình
sang một doanh nghiệp khác và chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị
sáp nhập. Doanh nghiệp nhận sáp nhập sẽ kế thừa các quyền, lợi ích hợp
pháp, đồng thời chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ và cam kết của doanh
nghiệp bị sáp nhập.

2.2.2. Quy trình tiến hành M&A
Quá trình sáp nhập và mua lại bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn
tiền sáp nhập và mua lại, giai đoạn thẩm định và giai đoạn hội nhập sau
sáp nhập.

2.2.3.Đặc điểm về nhân sự của quá trình hội nhập tại doanh nghiệp
sau M&A
Hội nhập văn hóa và quản lý có lẽ là vấn đề khó khăn liên quan
đến việc lựa chọn hoặc thuyên chuyển các nhà quản lý, những thay đổi
trong cơ cấu tổ chức, sự phát triển của một nền văn hóa doanh nghiệp
nhất quán và một hệ quy chiếu để hướng dẫn ra quyết định chiến lược,
việc đạt được sự gắn kết và động lực từ nhân sự, và sự thành lập ban
lãnh đạo mới. Doanh nghiệp sau M&A có các đặc điểm về nhân sự sau
cần giải quyết:
Các vấn đề về thuyên chuyển nhân sự và điều chỉnh cấu trúc.
Các vấn đề liên quan đến động lực và sự gắn kết của nhân viên.
Các vấn đề liên quan đến quản lý hội nhập văn hóa

2.3. Mơ hình nghiên cứu
Trong mơ hình nghiên cứu đề xuất, tác giả chỉ nghiên cứu tác


động của các biến trực tiếp đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ
chức đồng thời đề xuất thêm biến trung gian thuộc nhóm biến q trình
để phân tích và hiểu rõ hơn cơ chế mà các biến nguyên nhân ảnh hưởng
tới sự gắn kết với tổ chức.
Biến độc lập
Các biến kế thừa từ nghiên cứu trước đây:



Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational
Supports)



Nhận biết về sự hỗ trợ của quản lý (Perceived Supervisor
Support)



Công bằng trong tổ chức (Organizational Justice)



Sự khác biệt về văn hóa (Cultural Differences)

Biến mới



Sự hấp dẫn về văn hóa (Culrural Atractiveness)

Biến trung gian



Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức (Person Organizational
Fit)

Biến phụ thuộc



Sự gắn kết về tình cảm của nhân viên với tổ chức

Biến kiểm soát



Tuổi tác



Kinh nghiệm làm việc



Lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra:
Giả thuyết H1a: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực
tới sự gắn kết tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên


Giả thuyết H2a: Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý có tác động tích cực
tới sự gắn kết tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên.
Giả thuyết H3a: Sự cơng bằng trong tổ chức có tác động tích cực tới sự
gắn kết tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên.
Giả thuyết H4a: Sự khác biệt về văn hóa có tác động tiêu cực tới sự gắn
kết với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên.
Giả thuyết H5a: Sự hấp dẫn về văn hóa có tác động tích cực tới sự gắn
kết tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên.
Giả thuyết H1b: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực
tới cảm nhận về sự phù hợp của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A
Giả thuyết H2b: Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý có tác động tích cực
tới cảm nhận về sự phù hợp của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A
Giả thuyết H3b: Sự công bằng trong tổ chức có tác động tích cực tới
cảm nhận về sự phù hợp của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A
Giả thuyết H4b: Sự khác biệt về văn hóa có tác động tiêu cực tới cảm
nhận về sự phù hợp của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A
Giả thuyết H5b: Sự hấp dẫn về văn hóa có tác động tíc cực tới cảm nhận
về sự phù hợp của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A
Giả thuyết H6: Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức có tác động tích
cực tới sự gắn kết tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên.
Giả thuyết H1c: Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là biến trung
gian trong mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và sự

gắn kết tình cảm với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A.
Giả thuyết H2c: Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là biến trung
gian trong mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý và sự
gắn kết tình cảm với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A


Giả thuyết H3c: Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là biến trung
gian trong mối quan hệ giữa sự cơng bằng trong tổ chức và sự gắn kết
tình cảm với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A.
Giả thuyết H4c:Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là biến trung gian
trong mối quan hệ giữa sự khác biệt về văn hóa và sự gắn kết tình cảm
với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A.
Giả thuyết H5c: Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là biến trung
gian trong mối quan hệ giữa sự hấp dẫn về văn hóa và sự gắn kết tình
cảm với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Quy trình nghiên cứu
Bước 1 – Nghiên cứu tại bàn: tác giả chọn được hướng nghiên cứu, xác
định các biến phù hợp với mơ hình nghiên cứu.
Bước 2 – Thực hiện phỏng vấn: cung cấp thêm dẫn chứng về sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức và thêm một biến mới được đưa vào mơ hình
là Sự hấp dẫn về văn hóa và hỗ trợ tác giả trong việc phát triển thang đo
và xây dựng bộ câu hỏi khảo sát cho hợp lý trước khi đưa vào khảo sát
trên diện rộng.
Bước 3 – Khảo sát trên diện rộng: Tác giả tiến hành lấy ý kiến của gần
400 nhân viên làm việc trong một số doanh nghiệp sau M&A theo các
lĩnh vực hoạt động, quy mô và loại hình khác nhau tại hơn 20 doanh
nghiệp.
Bước 4 – Phân tích dữ liệu: Cơng cụ Cronbach’s Alpha và CFA được sử

dụng để rút ra được thang đo chính thức của luận án. Cuối cùng, tác giả
sử dụng công cụ SEM để ước lượng tác động của các biến số độc lập –


các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức – lên
biến trung gian và biến phụ thuộc và kiểm định các giả thuyết đã đưa ra.
Bước 5 – Phỏng vấn sâu lần 2 để khẳng định, giải thích kết quả và đưa ra
đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp.

3.2. Phương pháp xây dựng bảng hỏi và thang đo
Bảng 3.1: Thang đo nghiên cứu đề xuất
Mã

Thang đo

Số câu hỏi

Nguồn căn cứ

POS

Nhận thức về sự

06

Kottke & Sharafinski

hỗ trợ của tổ chức
OJ

Sự công bằng

(1988)
06

Coquilt (2001)

04

Tác giả tự xây dựng dựa

trong tổ chức
PSS

Nhận thức về sự
hỗ trợ của quản lý

trên phỏng vấn định tính

trực
CD

Sự khác biệt về

06

văn hóa

Tác giả xây dựng dựa trên
việc phát triển thang đo

OCP của O’Reilly,

CA

Sự hấp dẫn về văn

06

hóa
POF

Sự phù hợp giữa

Chatman và Caldwell
(1991)

03

nhân viên và tổ

Cable, D. M., & Judge, T.
A. (1996)

chức
AOC

Sự gắn kết về tình

05

Meyer & Allen (1997)

cảm với tổ chức

Câu hỏi được thiết kế theo thang đo 5 mức độ của Likert với các
câu trả lời theo mức độ tăng dần từ 1 – Hồn tồn khơng đồng ý tới 5 –
Hoàn toàn đồng ý với các nội dung về sự hỗ trợ của tổ chức, sự công


bằng trong tổ chức, việc hoàn thành hợp đồng tâm lý, sự gắn kết với tổ
chức; 1 – Hoàn toàn giống nhau tới 5 – Hoàn toàn khác biệt với các câu
hỏi về sự khác biệt văn hóa và 1 – Rất không hấp dẫn tới 5 – Rất hấp dẫn
đối với các câu hỏi về sự hấp dẫn về văn hóa giữa hai tổ chức.

3.3. Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu
Cách chọn mẫu
Luận án tiến hành khảo sát trên diện rộng dựa vào phương pháp
chọn mẫu thuận tiện:

-

Các doanh nghiệp nằm trong phạm vi nghiên cứu là các doanh
nghiệp tham gia các thương vụ M&A trong thời gian từ 2012
đến 2020, tác giả chỉ tiếp cận khảo sát đối tượng nhân viên của
doanh nghiệp bị mua lại.

-

Bảng hỏi được gửi trực tiếp (khoảng hơn 60 % số phiếu) đến
người tham gia khảo sát hoặc gửi online qua link Google Form.

Thời gian tiến hành thu thập thông tin từ 08/2020 đến 10/2020.

Kích thước mẫu
Tác giả tiến hành thu thập số liệu từ gần 500 nhân viên, sau khi
sàng lọc 381 quan sát được đưa vào phân tích.

3.4. Phương pháp nghiên cứu định tính
Đối tượng phỏng vấn
Thành phần tham gia phỏng vấn gồm 20 người bao gồm 03
chuyên gia tư vấn M&A, 07 nhà quản trị trong doanh nghiệp sau M&A,
05 chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và 05 nhân viên làm việc trong
doanh nghiệp sau M&A. Mẫu nghiên cứu được chọn theo mẫu ngẫn
nhiên thuận tiện, tuy nhiên đảm bảo tiêu chí trọng yếu về tính đại diện:
(1) đối với đối tượng phỏng vấn là chuyên gia tư vấn có ít nhất 5 năm


làm trong lĩnh vực tư vấn M&A; (2) đối với quản lý doanh nghiệp có ít
nhất 5 năm kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp và ít nhất 3 năm kinh
nghiệm quản lý trong các doanh nghiệp sau M&A; (3) đối với đối tượng
phỏng vấn là giảng viên, nghiên cứu viên là những người có kinh
nghiệm và nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
hoặc M&A; (4) đối với đối tượng là nhân viên tham gia phỏng vấn có độ
tuổi khác nhau và làm trong các lĩnh vực khác nhau.
Thu thập và xử lý dữ liệu
Có hai giai đoạn trong phỏng vấn sâu. Giai đoạn 1, tác giả thiết kế
một dài bài thảo luận bao gồm các câu hỏi phỏng vấn mở, có nhiều lựa
chọn nội dung liên quan tới mơ hình và thang đo.
Giai đoạn 2, lúc này tác giả đã tiến hành xử lý xong số liệu định
lượng và có 1 kết quả sơ bộ với một số giả thuyết không được chấp
nhận. Dựa trên kết quả đó tác giả tiến hành phỏng vấn lại để tìm cách

giải thích và khẳng định lại tính chính xác của kết quả nghiên cứu định
lượng.

3.5. Nghiên cứu định lượng
Nguyên cứu định lượng sử dụng trong luận án bao gồm các bước
tiến hành: khảo sát, phân tích thống kê mơ tả, phân tích nhân tố khẳng
định CFA, phương pháp phân tích mơ hình cấu trúc SEM và kiểm định
Anova.
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM

4.1. Tổng quan về hoạt động M&A tại Việt Nam


Thị trường M&A Việt Nam chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ
trong những năm gần đây. Đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết và tay nghề
cao, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu cùng với tiến trình gia nhập vào
các Hiệp định thương mại tự do của Việt Nam là một trong những yếu tố
chính thúc đẩy thu hút đầu tư nước ngoài vào thị trường M&A tại Việt
Nam. Trong khi còn tiềm ẩn một số thách thức, thị trường M&A Việt
Nam vẫn đang chứng kiến sự gia tăng đáng kể số lượng các nhà đầu tư
tài chính và chiến lược, giúp gia tăng tổng quy mô thị trường trong
những năm vừa qua.
Các bên liên quan trong thị trường M&A cho rằng sự khác biệt về
văn hóa và cách quản lý là vấn đề lớn nhất có thể gặp phải trong quá
trình hậu M&A, dẫn tới giảm sự gắn kết với tổ chức và rời đi của nhân
viên. Những xung đột về văn hóa thậm chí cịn rõ ràng và trầm trọng hơn
trong các giao dịch xuyên quốc gia trên các khía cạnh như thói quen làm
việc, cách thức báo cáo và giao tiếp và tư duy kinh doanh.

4.2. Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam
Khi phân tích nhân tố khẳng định CFA, kết quả phân tích cho
thấy chỉ số Chi-square/df = 1.454 nhỏ hơn 3; p-value = 0.000 có ý nghĩa
thống kê; CFI = 0.975, GFI = 0.901 và TLI = 0.972 đều lớn hơn 0.9;
RMSEA = 0.0` 35 nhỏ hơn 0.05. Điều này chứng tỏ mô hình phù hợp
dữ liệu thị trường (dữ liệu thực tế).
Kết quả phân tích SEM cho thấy các nhân tố Nhận thức về sự
hỗ trợ của quản trị trực tiếp, Sự cơng bằng trong tổ chức, Sự hấp dẫn về
văn hóa đều có tác động tích tới Sự phù hợp của nhân viên với tổ chức
với mức ý nghĩa 1%, biến Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức cũng có


tác động tới Sự phù hợp của nhân viên với tổ chức nhưng với mức ý
nghĩa 5%. Duy nhất biến Sự khác biệt về văn hóa khơng có tác động
mang ý nghĩa thống kê tới biến phụ thuộc này. Hệ số R2 bằng 0.343 cho
thấy các biến độc lập giải thích được 34.3% sự thay đổi của biến phụ
thuộc Sự phù hợp của nhân viên với tổ chức.
Bên cạnh đó, các nhân tố Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức,
Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý có tác động tích cực tới Sự gắn kết
về tình cảm với tổ chức ở mức ý nghĩa 1%; Sự công bằng trong tổ chức
và Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức tác động tích cực tới Sự gắn
kết về tình cảm với tổ chức ở mức ý nghĩa 5%; hai biến về văn hóa là Sự
khác biệt về văn hóa và sự hấp dẫn về văn hóa chưa được chứng minh về
mặt thống kê có tác động tới Sự gắn kết tình cảm của nhân viên (p-value
lần lượt bằng 0.718 và 0.593). Trong các biến độc lập, Nhận thức về sự
hỗ trợ của tổ chức là biến có tác động mạnh nhất tới Sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức với hệ số beta chuẩn hóa bằng 0.386 (p-value = ***),
Sự công bằng trong tổ chức có tác động nhỏ nhất tới Sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức với hệ số beta chuẩn hóa bằng 0.131 (p-value =
0.012). Hệ số R2 = 0.471 cho thấy các biến nghiên cứu giải thích được
47.1% sự thay đổi của biến phụ thuộc.
Kết quả kiểm định Anova cho khơng có sự khác biệt về sự gắn
kết tình cảm với tổ chức giữa các nhóm tuổi; khơng có sự khác biệt về
sự gắn kết tình cảm với tổ chức giữa nhóm nhân viên đã có kinh nghiệm
làm việc trước đo và chưa có kinh nghiệm nhưng có sự khác biệt về sự
gắn kết tình cảm với tổ chức giữa các nhóm doanh nghiệp hoạt động
trong các lĩnh vực khác nhau. Nhân viên thuộc các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực dịch vụ, bán lẻ và tài chính có sự gắn kết tình cảm


với tổ chức nhỏ hơn hẳn nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp
thuộc lĩnh vực sản xuất, xây dựng và nơng nghiệp. Khơng có sự khác
biệt về sự gắn kết tình cảm giữa hai nhóm lĩnh vực cịn lại.
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở
VIỆT NAM

5.1. Những giải pháp chung nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam

5.1.1. Nhóm giải pháp nhằm tăng cường sự hỗ trợ của tổ chức


Thành lập một bộ phận chuyên phụ trách về hội nhập



Hỗ trợ bằng cách cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân

viên



Hỗ trợ bằng cách tăng cường giao tiếp với nhân viên

5.1.2. Nhóm giải pháp tăng cường sự hỗ trợ của quản lý


Cần lựa chọn và giữ chân nhà quản trị phù hợp



Xây dựng nhà quản trị hội nhập



Đào tạo kỹ năng giúp nhà quản trị có năng lực hỗ trợ nhân viên

5.1.3. Nhóm giải pháp tăng cường sự cơng bằng trong tổ chức


Khuyết khích sự tham gia vào q trình ra quyết định của nhân
viên công ty bị tiếp quản



Nghiên cứu kỹ các đãi ngộ trước M&A và xây dựng gói đãi ngộ
phù hợp

5.1.4.

Giải pháp tăng cường sự phù hợp giữa nhân viên và tổ

chức



Hiểu rõ văn hóa của cơng ty bị tiếp quản và hiểu giá trị mà nhân
viên theo đuổi




Cho nhân viên nhiều cơ hội được hiểu những giá trị văn hóa
mới nói chung và đặc biệt các giá trị phù hợp với định hướng
của họ.

5.1.5. Giải pháp về đẩy nhanh tốc độ hội nhập
5.2. Quy trình hội nhập đề xuất nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên doanh nghiệp sau M&A

5.2.1. Giai đoạn tiền hội nhập


Bắt đầu nghiên cứu và đánh giá về văn hóa doanh nghiệp bị
mua lại



Xác định những rào cản văn hóa ảnh hưởng tới sự thành cơng
của hội nhập



Đánh giá điểm mạnh/yếu của các nhà quản trị bộ phận ở doanh
nghiệp bị mua lại



Xây dựng chiến lược giao tiếp/truyền thông

5.2.2. Giai đoạn xây dựng khung cơ sở cho hội nhập
Sau những bước chuẩn bị ban đầu, doanh nghiệp bước vào giai
đoạn xây dựng khu cơ sở cho việc hội nhập, các hoạt động cần tiến hành
bao gồm:



Chính thức giới thiệu quản lý phụ trách quá trình hội nhập



Hai bên cùng xây dựng kế hoạch hội nhập cùng kế hoạch giao
tiếp truyền thông chi tiết.



Cung cấp các nguồn lực cần thiết và phân công trách nhiệm rõ
ràng

5.2.3. Giai đoạn tăng tốc hội nhập
Thời gian cho việc hội nhập không nên quá dài, dễ dẫn tới sự
mệt mỏi và chán nản cho nhân viên, vì vậy sau khi có được khung cơ


bản, doanh nghiệp cần tăng tốc và đẩy nhanh quá trình hội nhập. Những
giải pháp để nhanh chóng hồn tất quá trình hội nhập bao gồm:



Tiến hành chương trình hội nhập và điều chỉnh các quy trình hội
nhập theo phản hồi



Tiến hành trao đổi quản lý ngắn hạn
KẾT LUẬN
Trong rất nhiều nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức, cịn khá ít nghiên cứu đề cập tới sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên trong các doanh nghiệp sau M&A, đặc biệt là các nhân tố
ảnh hưởng tới sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh
nghiệp này. Vai trò của các yếu tố văn hóa tới sự gắn kết cũng chưa được
khai thác nhiều, nhất là các nghiên cứu tại Việt Nam. Đó cũng chính là
hướng đi mà luận án theo đuổi để giải quyết khoảng trống nghiên cứu.
Bằng việc xây dựng một mơ hình nghiên cứu 2 lớp với 5 biến độc
lập và 1 biến trung gian ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với các
doanh nghiệp sau M&A tại Việt Nam, luận án đã bổ sung 1 biến mới
chưa được sử dụng tại Việt Nam vào cơ sở lý thuyết. Với số liệu thu

thập từ 381 nhân viên làm việc cho các doanh nghiệp sau M&A tại Việt
Nam, tác giả tiến hành kiểm định các giả thuyết trong mơ hình nghiên
cứu. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra tác động trực tiếp cũng như gián
tiếp của các biến độc lập bao gồm: nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức,
nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý, công bằng trong tổ chức, sự hấp dẫn
về văn hóa và sự khác biệt về văn hóa tới biến phụ thuộc là sự gắn kết
với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A.


Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong doanh nghiệp sau
M&A là kết quả của quá trình hội nhập văn hóa xã hội giữa hai doanh
nghiệp. Hội nhập sau M&A không phải là một giai đoạn riêng biệt của
một thỏa thuận và không bắt đầu khi các tài liệu được ký kết. Thay vào
đó, nó là một quá trình bắt đầu với sự nỗ lực khơng ngừng và thông qua
sự quản lý liên tục của doanh nghiệp mới. Từ kết quả nghiên cứu định
lượng và định tính, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên các doanh nghiệp sau M&A trên cơ sở
đảm bảo: (1) họ được sự hỗ trợ từ doanh nghiệp; (2) họ nhận được sự hỗ
trợ từ quản lý; (3) họ được đối xử công bằng trong công việc; (4) những
khác biệt về văn hóa gây hấp dẫn và được nhân viên đánh giá cao. (5) có
sự phù hợp về giá trị giữa nhân viên và tổ chức.
Mặc dù có những đóng góp nhất định về lý luận và thực tiễn,
nghiên cứu còn bộc lộ một số hạn chế về phạm vi và nội dung nghiên
cứu địi hỏi cần có các nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện.