Thực Trạng Công Tác Quản Lý Sự Thay Đổi Trong Tổ Chức Tại Tổng Công Ty Điện Lực Miền Trung Giai Đoạn 2019 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ BÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
GIAI ĐOẠN 2019 - 2021

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: Quản lý sự thay đổi trong tổ chức
Mã phách:..........................................................

Hà Nội - 2021


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 3
NỘI DUNG ....................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG
TỔ CHỨC ..................................................................................................... 5
1.1. Các khái niệm ..................................................................................... 5
1.2. Nội dung của thay đổi và quản lý sự thay đổi trong tổ chức ............. 8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
GIAI ĐOẠN 2019 - 2021 ........................................................................... 12
2.1. Giới thiệu về tổ chức ........................................................................ 12
2.2. Nội dung công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại Tổng công ty
Điện lực miền Trung ............................................................................... 12
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại
Tổng công ty Điện lực miền Trung ......................................................... 18

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ SỰ
THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN
TRUNG ....................................................................................................... 23
3.1. Định hướng phát triển của tổ chức ................................................... 23
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức.... 24
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 28
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 29

2


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, có thể thấy, công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức đang
ngày càng được chú trọng và là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến sự phát triển của tổ chức. Tuy nhiên để quản lý sự thay đổi một cách có
hiệu quả, đem lại lợi ích cho tổ chức và người lao động thì địi hỏi cần phải có
q trình triển khai thực hiện sự thay đổi một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể,
khoa học và hiệu quả.
Ở mỗi tổ chức khác nhau, công tác quản lý sự thay đổi là khác nhau. Tuy
nhiên, tựu chung lại của công tác này đều là đến từ mong muốn từ việc tạo ra
sự thay đổi để khiến cho tổ chức của mình phát triển hơn. Thực hiện tốt công
tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức giúp tổ chức giải quyết nhiều các vấn đề
thực tế. Do đó, tầm quan trọng và mức độ cần thiết của công tác quản lý sự thay
đổi trong tổ chức là khơng thể phủ nhận.
Chính vì vậy, với đề tài “Thực trạng công tác quản lý sự thay đổi trong
tổ chức tại Tổng công ty Điện lực miền Trung giai đoạn 2019 - 2021”, em
mong muốn làm rõ cơ sở lý luận của quản lý sự thay đổi trong tổ chức, từ đó
đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý sự thay đổi
trong tổ chức Tổng cơng ty Điện lực miền Trung.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
- Đề tài tập trung làm rõ nội dung: Thực trạng công tác quản lý sự thay đổi
trong tổ chức tại Tổng công ty Điện lực miền Trung.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý luận về công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

3


- Tìm hiểu thực trạng cơng tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại Tổng
công ty Điện lực miền Trung
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý sự thay đổi
trong tổ chức tại Tổng công ty Điện lực miền Trung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Thực trạng công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại Tổng công ty
Điện lực miền Trung
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Thực trạng công tác quản lý sự thay đổi trong tổ
chức tại Tổng công ty Điện lực miền Trung.
- Không gian: Tổng công ty Điện lực miền Trung.
- Thời gian: từ 02/07/2021 đến 14/07/2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tiến hành nghiên cứu tài liệu từ đó có
cơ sở triển khai nội dung của đề bài.
- Phương pháp tổng hợp: tiến hành tổng hợp, xử lý nội dung đã trình bày
từ đó đưa ra kết luận.
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài
- Hiểu được cơ sở lý luận về quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

- Phân tích được thực trạng cơng tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại
một tổ chức cụ thể.
- Có khả năng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
sự thay đổi trong tổ chức.

4


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Tổ chức:
Khái niệm tổ chức trong giáo trình Tổ chức học đại cương (PGS.TS Phạm
Huy Tiến) được phát biểu như sau:
“Tổ chức là một thực thể xã hội do cá nhân hoặc các nhóm kết hợp để thực
hiện mục tiêu chung”. [3]
Như vậy, có thể thấy:
Tổ chức là một hệ thống tập hợp của hai hay nhiều người, được điều phối
một cách có ý thức, có phạm vi tương đối rõ ràng, hoạt động nhằm đạt được
mục tiêu.
1.1.2. Sự thay đổi
Khái niệm sự thay đổi được phát biểu như sau:
Sự thay đổi là những sự kiện, hiện tượng diễn ra bên trong hoặc bên ngoài
tổ chức mà tùy theo tổ chức và quy mơ của nó, tổ chức có thể kiểm sốt được
những sự thay đổi này hay không.
* Sự thay đổi có hai dạng:
- Sự thay đổi bên trong: là hiện tượng đang diễn ra trong một tổ chức. Sự
thay đổi này nhằm khắc phục những yếu kém của tổ chức và được kiểm soát
một cách tuần tự, hệ thống.

- Sự thay đổi bên ngoài: là sự thay đổi bên ngoài mà tổ chức khơng thể
kiểm sốt được như thay đổi về đối thủ, về chính sách pháp luật, về cơng nghệ,...

5


* Quan niệm về sự thay đổi
Quan niệm quen thuộc về

Luận cứ phản bác

sự thay đổi
Nhịp độ

Thay đổi là trường hợp ngoại Thay đổi là sự cần thiết.
lệ.

Hệ thống

Thay đổi là sự can thiệp từ

Thay đổi là nội sinh, là một

bên ngồi.

phần của q trình diễn ra
trong hệ thống.

Hình thức

Dạng

Thay đổi là q trình có thể

Thay đổi khơng thể làm chủ

làm chủ được.

được.

Thay đổi là một quá trình

Thay đổi và ngun nhân của

tuyến tính và rõ ngun nhân nó khơng dễ xác định rõ ràng.
gây ra.
Nơi

khởi Thay đổi là một nhiệm vụ

nguồn của khởi nguồn từ người lãnh
sự thay đổi

Khởi nguồn từ nhiều vị trí
khác nhau.

đạo cao nhất.

* Nguồn gốc của sự thay đổi
- Nguyên nhân xã hội: xã hội ln vận động theo xu hướng đi lên và đều

có ảnh hưởng tới tổ chức cũng như tới con người,... Do vậy, các tổ chức cũng
cần thay đổi để thích ứng với xã hội.
- Nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi trong nền kinh tế như biến động
về thị trường, sự thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu hóa,... làm cho hình thức
cạnh tranh thay đổi buộc các tổ chức cũng phải tiến hành việc thay đổi sao cho
phù hợp.

6


- Nguyên nhân công nghệ: tốc độ thay đổi của khoa học cơng nghệ vơ
cùng mạnh mẽ. Vì vậy, phải tiến hành tìm hiểu nghiên cứu vì đó là cơng cụ hỗ
trợ cho tổ chức.
1.1.3. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức
Quản lý được hiểu là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể
quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
Quản lý sự thay đổi trong tổ chức dựa theo các khái niệm đã nêu, có thể
hiểu là: Quá trình sử dụng các cơng cụ, phương pháp kỹ thuật để quản lý nhóm
người mong muốn thay đổi nhằm đạt được kết quả đã đề ra.
* Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức
- Thời gian trôi nhanh hơn: làm cho các chu kỳ kinh doanh, chu kỳ vốn
diễn ra nhanh hơn,...
- Tiến bộ khoa học kỹ thuật ngày càng rút ngắn hơn: công cụ, phương tiện
mới ra đời ngày một nhiều, không tiến hành thay đổi sẽ bị tụt hậu, gặp nhiều
khó khăn trong cạnh tranh.
- Độ rủi ro ngày càng tăng: các rủi ro do thiên tai, bệnh dịch, khủng hoảng,
tội phạm... để lại nhiều hậu quả to lớn hơn và rủi ro xuất hiện ngày một cao hơn
rất nhiều.
- Các dự báo ngày càng kém chính xác: dự báo kém chính xác nên cần
phải sẵn sàng thay đổi.

- Mâu thuẫn trong quản lý ngày càng khó khăn hơn: quản lý ngày càng
phát sinh nhiều vấn đề với người lao động nên cần thay đổi để tìm ra mơ hình
tốt hơn.
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt: thay đổi để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới
có thể tồn tại được trên thương trường.

7


* Đặc trưng của quản lý sự thay đổi
- Liên tục: mơi trường bên trong và bên ngồi tổ chức biến đổi rất nhanh,
cần liên tục thay đổi thì mới bắt kịp tốc độ thay đổi của môi trường.
- Phức tạp: sự thay đổi đến từ rất nhiều mặt, nhiều lĩnh vực khác nhau
trong cuộc sống, chính vì vậy mà quản lý sự thay đổi vơ cùng phức.
- Khó quản lý: do đến từ cả môi trường bên trong và bên ngoài nên quản
lý sự thay đổi trở nên rất khó quản lý.
- Chưa được thử nghiệm: mỗi sự thay đổi lại là một điều mới mẻ nên mỗi
kế hoạch thay đổi chính là lần thử nghiệm đầu tiên.
1.2. Nội dung của thay đổi và quản lý sự thay đổi trong tổ chức
1.2.1. Khung sơ bộ của sự thay đổi
Khung sơ bộ của sự thay đổi bao gồm: Chiến lược, Cơ cấu và Văn hóa.
Chức năng

Cách làm

Chiến lược

Định hướng

Định hướng trên cơ sở một mục tiêu có tính

cam kết.

Cơ cấu

Điều hành

Điều phối tất cả các hoạt động thơng qua quy
trình và cơ cấu tổ chức.

Văn hóa

Tạo niềm tin

Tuyên truyền về một triển vọng chung.

Khung sơ bộ trả lời cho các câu hỏi:
- Chiến lược: Hiện tại có chiến lược gì? Chiến lược được hình thành như
thế nào? Có ai ủng hộ? Ủng hộ ra sao? Điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược
là gì? Chiến lược đã thực hiện chưa?,...
- Cơ cấu: Cơ cấu tổ chức như thế nào? Cơ cấu được quản trị ra sao? Cơ
cấu gồm những ai? Vai trị của mỗi người là gì? Quản lý cơ cấu tổ chức bằng
cách thức nào?,...
8


- Văn hóa: Văn hóa tổ chức có những giá trị gì? Văn hóa được xây dựng
lâu chưa? Có huyền thoại hay cấm kỵ gì? Văn hóa lãnh đạo ra sao? Văn hóa
giúp tổ chức những gì?,...
1.2.2. Phân loại sự thay đổi
Sự thay đổi được phân chia thành:

- Thay đổi theo tính kế hoạch: là sự thay đổi được cân nhắc kỹ, đôi khi sự
thay đổi cũng diễn ra một cách ngẫu nhiên (thay đổi bất ngờ). Sự thay đổi
thường diễn ra theo tính bất ngờ hơn là theo tính kế hoạch.
- Theo phạm vi: là sự thay đổi bao gồm thay đổi mang tính tồn diện, thay
đổi mang tính quá độ và thay đổi mang tính biến đổi.
- Theo chu kỳ: là sự thay đổi bao gồm thay đổi thất thường và thay đổi
đều đặn.
1.2.3. Các yếu tố tác động đến sự thay đổi
a. Các yếu tố thúc đẩy
Yếu tố bên ngoài tổ chức

Yếu tố bên trong tổ chức

- Thể chế chính trị.

- Mục tiêu của tổ chức.

- Sự đa dạng của nguồn nhân lực.

- Cơ cấu tổ chức.

- Tiến bộ khoa học cơng nghệ.

- Văn hóa tổ chức.

- Tồn cầu hóa, dân số, mơi trường.

- Con người trong tổ chức.

- Áp lực xã hội và các chính sách.

- Chế độ, chính sách của tổ chức, nhu
cầu người lao động,...

9


b. Các yếu tố cản trở
Về mặt tổ chức

Về mặt cá nhân

- Tính ngại thay đổi của tổ chức, của - Thói quen.
nhóm trong tổ chức.

- Yếu tố kinh tế, thu nhập.

- Văn hóa tổ chức.

- Lo sợ về những điều chưa biết.

- Sự thay đổi không đồng bộ.

- Xử lý thơng tin có lựa chọn.

- Đe dọa về chun mơn, phân bổ - Sự an tồn hay bất tiện
nguồn lực, mối quan hệ quyền lực
hoặc các giá trị khác,...
1.2.4. Nội dung của sự thay đổi và phương pháp quản lý sự thay đổi
a. Nội dung của sự thay đổi:

- Thay đổi cơ cấu tổ chức: cơ cấu hiện tại gặp vấn đề gì, đang thừa hay
thiếu các bộ phận,...
- Thay đổi về chính sách: chính sách về tuyển dụng, chính sách lương,
chính sách đào tạo,...
- Thay đổi về con người: cần thêm hay giảm bớt con người,...
- Thay đổi về văn hóa: văn hóa về sự tử tế, văn hóa về cống hiến,...
- Thay đổi về khoa học cơng nghệ: máy móc mới, sản phẩm mới,...
b. Phương pháp quản lý sự thay đổi trong tổ chức
Phương pháp quản lý sự thay đổi được tiến hành theo các bước:
- Bước 1: Thiết lập chiến lược.
- Bước 2: Tổ chức và lên kế hoạch.
- Bước 3: Giao tiếp và truyền thông.
10


- Bước 4: Động viên, cổ vũ các thành viên.
- Bước 5: Phát triển nhân viên.
- Bước 6: Thay đổi văn hóa tổ chức.
- Bước 7: Đánh giá sự thay đổi.
Như vậy, công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức là công tác cần thiết
và quan trọng đối với tổ chức. Việc triển khai phương pháp quản lý sự thay đổi
trong tổ chức một cách tuần tự sẽ đảm bảo kế hoạch thay đổi được hiệu quả
như đã đề ra.

11


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
GIAI ĐOẠN 2019 - 2021

2.1. Giới thiệu về tổ chức
Tổng công ty Điện lực miền Trung, trước đây là Công ty Điện lực 3, được
thành lập vào ngày 07/10/1975, là doanh nghiệp thành viên thuộc Tập đoàn
Điện lực Việt Nam (EVN), hoạt động đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính
là sản xuất và kinh doanh điện trên địa bàn 13 tỉnh, thành phố miền Trung - Tây
Nguyên.
Công ty mẹ có tên gọi tiếng Việt: Tổng cơng ty Điện lực miền Trung.
Tên Tiếng Anh: Central Power Corporation.
Tên viết tắt: EVNCPC.
Địa chỉ cơ quan: 78A Duy Tân - Phường Hòa Thuận Đông - Quận Hải
Châu - Tp Đà Nẵng. [4, tr.1]
2.2. Nội dung công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại Tổng công
ty Điện lực miền Trung
2.2.1. Nguyên nhân cần tiến hành sự thay đổi
Hiện nay, để thực hiện công tác đánh giá nhân sự trong tổ chức một cách
có hiệu quả cho tổ chức và đảm bảo lợi ích của người lao động, các tổ chức sẽ
xây dựng riêng cho mình một bộ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên (KPIs)
tại cơ quan mình. Bộ tiêu chí KPIs là phương pháp đánh giá rất hiệu quả, minh
bạch và công bằng, đây là lựa chọn của rất nhiều các cơ quan, tổ chức. Qua đó,
làm cơ sở để tiến hành các hoạt động kiểm tra, đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc và đặc biệt quan trọng trong quá trình trả lương cho người lao động.

12


Tại Tổng công ty Điện lực miền Trung, mặc dù đã có hệ thống đánh giá
thành tích riêng nhưng hệ thống này của tổ chức còn nhiều điểm bất cập và hạn
chế trong quá trình triển khai thực hiện. Các tiêu chí đánh giá người lao động
vẫn cịn chưa rõ ràng, bộ tiêu chí làm người đánh giá có phần cảm tính,... Chính
vì vậy, Tổng cơng ty Điện lực miền Trung đã tiến hành xây dựng Bộ tiêu chí

KPIs mới vào năm 2018 và triển khai thực hiện công tác đánh giá mức độ hồn
thành cơng việc của người lao động tại tổ chức vào năm 2019.
Đặc điểm của bộ chỉ số KPIs mới:
- Thể hiện các nội dung chiến lược của tổ chức.
- Thể hiện các nội dung phi tài chính.
- Cụ thể hóa các nội dung trong KPIs.
- Thực hiện tổ chức đánh giá thường xuyên.
- Cá nhân phải luôn theo dõi và thay đổi để đáp ứng KPIs.
Một số tiêu chí đánh giá của Bộ tiêu chí KPIs:
TT

Nội dung

1

Hoàn thành nhiệm vụ được giao.

2

Hoàn thành nhiệm vụ với khối lượng cơng việc nhiều

Điểm chuẩn
1.0
1.025

hơn (1)
3

Hồn thành nhiệm vụ nhưng phát sinh vấn đề

...

....

8

Khơng hồn thành nhiệm vụ

0.95
...
0.6 - 0.8

13


2.2.2. Nội dung công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức tại Tổng
công ty Điện lực miền Trung
Nội dung của công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức của Tổng công ty
Điện lực miền Trung về việc đề ra Bộ tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc của người lao động tại tổ chức sẽ tập trung vào vấn đề: “Sự thay đổi
thực trạng của tổ chức sau khi áp dụng Bộ tiêu chí KPIs mới”.
Khi tiến hành triển khai bộ tiêu chí KPIs mới vào tổ chức đã làm xuất hiện
nhiều thực trạng mới trong tổ chức. Cụ thể:
a. Thực trạng về hệ thống tổ chức đánh giá
* Thời điểm đánh giá
Thời điểm đánh giá là một yếu tố quan trọng khi triển khai Bộ tiêu chí
KPIs mới cho tổ chức. Thời gian ở đây là chu trình của một vịng tuần hồn
được xác định từ ngày bắt đầu công việc đến ngày kết thúc công việc. Thông
thường thời gian để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người lao động
sẽ được tính từ ngày đầu tháng tức ngày mùng 1 của mỗi tháng và ngày kết thúc

sẽ là ngày làm việc cuối cùng của tháng đó. Ngồi thời điểm đánh giá hàng
tháng, cơng ty cịn tiến hành đánh giá thành tích của người lao động vào thời
điểm kết thúc quý và kết thúc năm. Việc tổ chức đánh giá vào cuối mỗi quý,
mỗi năm nhằm mục đích quyết định thù lao và khen thưởng cho người lao động
trong tổ chức.
Chính vì vậy, khi triển khai Bộ tiêu chí KPIs mới, công ty đã tiến hành tổ
chức đánh giá người lao động đồng thời ở hai thời điểm. Thời điểm thứ nhất đó
là sau khi kết thúc mỗi tháng làm việc để làm cơ sở tiến hành trả lương. Về thời
điểm thứ hai là sau khi kết thúc các quý và cuối năm làm việc để tiến hành làm
cơ sở tính toán thù lao và tổ chức khen thưởng cho người lao động. Qua đó đảm
bảo người lao động nhận được nguồn thu nhập xứng đáng.

14


* Phương pháp đánh giá
Để triển khai Bộ tiêu chí KPIs mới, công ty đã tiến hành sử dụng một số
phương pháp đánh giá mới để tiến hành đánh giá người lao động trong tổ chức
như: Phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương
pháp thang đo đồ họa,... Từ đó có cơ sở tiến hành xem xét và xếp loại thành
tích cho người lao động trong tổ chức.
Phương pháp phê bình lưu giữ: khi người lao động trong tổ chức vi phạm
các nội quy, quy chế trong quá trình làm việc thì người quản lý trực tiếp hoặc
cấp trên sẽ tiến hành lưu giữ các biên bản, báo cáo, bản tường trình sự việc, các
giấy cam kết về sai phạm của người lao động. Các văn bản này là một nguồn
cơ sở để đánh giá thành tích của người lao động.
Phương pháp quan sát hành vi: quản lý trực tiếp quan sát và theo dõi q
trình thực hiện cơng việc và kết quả cơng việc đã giao cho người lao động.
Thông tin về kết quả quá trình này sẽ được ghi chép lại để lưu lại q trình thực
hiện cơng việc của người lao động. Khi đó, người lao động làm việc đạt kết quả

tốt hay khơng tốt thì đều có tài liệu lưu trữ lại quá trình này. Cả người lao động
và người quản lý đều không thể phủ nhận kết quả này.
Phương pháp thang đo đồ họa: tổ chức tiến hành xây dựng các tiêu chí,
tiêu chuẩn chung cho các vị trí việc làm. Từ đó, thực hiện q trình mơ tả, xác
định thành tích của nhân viên thơng qua các tiêu chí chấm điểm của Bộ tiêu chí
KPIs và hệ số thành tích của người lao động để tiến hành cơng tác trả lương,
thưởng cho họ.
Ngoài ra, để tiến hành cho các hoạt động trả thù lao và khen thưởng cuối
quý, cuối năm, công ty cũng sử các phương pháp khác như: phương pháp báo
cáo (thông qua việc xem xét báo cáo tháng, quý, năm,...) hay phương pháp bình
bầu ý kiến (tham khảo ý kiến của mọi người để đưa ra quyết định cuối cùng).

15


* Tiến hành đánh giá thành tích
Quản lý trực tiếp là các trưởng bộ phận hay trưởng ban sẽ thông qua các
kênh thu thập thông tin chủ yếu như bảng chấm công, bảng chấm điểm thi đua,
các biên bản,... từ đó trực tiếp đánh giá việc mức độ hồn thành công việc được
giao, nhận xét việc chấp hành kỷ luật lao động, thực hiện nội quy, quy chế, quy
định tại nơi làm việc của người lao động phịng ban mình dựa trên các tiêu chí
và xếp hệ số hiệu quả làm việc hàng tháng để triển khai đánh giá và xếp loại.
Kết quả của các lần triển khai đánh giá sẽ được sử dụng cho các công tác:
1. Để trả lương cho người lao động.
2. Đánh giá xếp loại thi đua.
3. Đánh giá để nâng bậc lương.
4. Đánh giá thành tích để ký hợp đồng.
* Về thảo luận đánh giá thành tích
Việc thảo luận là cần thiết, tuy nhiên khi thực hiện Bộ tiêu chí KPIs mới,
việc có sự thay đổi là chưa nhiều vì thảo luận chỉ đến từ việc cấp trên thơng báo

kết quả đánh giá thành tích của người lao động xuống nhân viên các dưới. Ít
khi có sự xuất hiện của người lao động trong quá trình thảo luận của tổ chức.
b. Thực trạng về con người trong tổ chức
* Về chủ thể thực hiện đánh giá người lao động
Để đánh giá người lao động theo KPIs đã đề ra, cơng ty cần có chủ thể
thực hiện nhiệm vụ này. Tuy nhiên, trong công ty, không có bộ phận phịng ban
riêng biệt làm cơng tác đánh giá thành tích của người lao động. Người thực hiện
cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người lao động chính là
quản lý trực tiếp của họ. Có thể là trưởng ban hoặc trưởng bộ phận,... Vì vậy
mà chủ thể thực hiện công tác đánh giá chưa được hướng dẫn hay tập huấn về
16


hệ thống đánh giá. Người đánh giá chủ yếu dùng kinh nghiệm quản lý hoặc
kinh nghiệm thực hiện công việc của mình kết hợp với các tiêu chí đã có sẵn
để tiến hành đánh giá nên nhìn chung có phần chưa chun nghiệp và chuẩn
hóa quy trình.
Nói chung, về chủ thể thực hiện đánh giá có phần “dĩ hịa vi quý”. Các đối
tượng thực hiện đánh giá khác như đồng nghiệp, hay các đơn vị cấp dưới vẫn
chưa được phát huy vai trị một cách hiệu quả mặc dù cơng ty có sử dụng
phương pháp bình bầu, cần sự phát biểu của mọi người, nhất là vào các dịp cuối
quý hay cuối tháng.
* Về khách thể đánh giá
Khách thể đánh giá ở đây là người lao động trong tổ chức. Khi Bộ tiêu chí
KPIs mới được triển khai trên phạm vi tồn tổ chức, có thể thấy người lao động
đã có sự thay đổi nhiều hơn trong q trình làm việc. Người lao động quan tâm
đến kết quả thực hiện cơng việc của mình hơn và ln có mong muốn làm sao
để kết quả làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Bởi vì họ biết được rằng kết quả thực
hiện công việc của họ trong các bản báo cáo và các loại văn bản khác là cơ sở
để tiến hành trả lương cho nọ nên chẳng ai muốn phải nhận được mức lương

khơng như mình mong muốn.
Ngồi ra thì việc lưu trữ các văn bản kỷ luật, biên bản vi phạm quy chế,
quy định cũng tác động không nhỏ đến người lao động vì đây cũng là một cơ
sở để đánh giá thành tích của họ trong cơng việc. Người lao động trở nên ít
phạm lỗi và cẩn trọng hơn trong cơng việc.
c. Thực trạng văn hóa tổ chức
Kể từ khi có sự xuất hiện của Bộ tiêu chí KPIs mới đã tạo ra sự thay đổi
đối với văn hóa của tổ chức.

17


Người lao động trong tổ chức trở nên chuyên nghiệp hơn và quan tâm
nhiều hơn đến quá trình thực hiện cơng việc của mình. Người lao động làm việc
với tác phong trở lên cơng nghiệp hơn, chuẩn hóa theo quy trình hơn và ít phạm
lỗi hơn (kỷ luật tốt hơn).
Về quy trình đánh giá thành tích người lao động đã có nhiều thay đổi tích
cực nhất là việc cơng ty đã xây dựng được bộ tiêu chí hồn thiện và chặt chẽ.
Từ đó tiến tới chuẩn hóa quy trình đánh giá mức độ thực hiện công việc của
người lao động một cách chính xác hơn. Thơng qua chuẩn hóa, hồn tồn có
thể xác định được các lỗi nếu trong q trình thực hiện có phát sinh sự cố hay
vấn đề. Chuẩn hóa quy trình hay chuẩn hóa tổ chức là cơ sở để tiến hành chuyên
nghiệp hóa tổ chức.
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức
tại Tổng công ty Điện lực miền Trung
2.3.1. Kết quả đạt được
a. Đối với tổ chức
Về tổng thể, việc triển khai nội dung của Bộ tiêu chí KPIs mới tại cơng ty
có những điểm thành cơng sau đây:
Xác định được một số mục tiêu hợp lý, cụ thể:

- Trả lương, làm cơ sở xếp loại nhân viên.
- Đánh giá thành tích làm cơ sở xét thưởng quý, bổ sung quý, 6 tháng, 9
tháng, 1 năm và tiền thưởng.
- Đánh giá để xếp loại danh hiệu thi đua.
- Đánh giá thành tích để nâng bậc lương.
- Đánh giá thành tích để ký hợp đồng.

18


Tổ chức có thể liên tục nhìn nhận lại từng hoạt động công việc là hiệu quả
hay chưa, cần cải tiến những gì.
KPI giúp tổ chức minh bạch và đơn giản hóa việc quản lý hiệu suất bằng
cách cho phép người lao động nhìn thấy khơng chỉ những gì họ đang làm, mà
cả những gì đồng nghiệp/mọi người xung quanh khác làm, nhờ vậy, tất cả mọi
người đều đảm bảo làm việc theo cùng một định hướng, mục tiêu. Không những
vậy, việc đánh giá người lao thông qua KPI giúp tổ chức tạo ra môi trường học
hỏi không chỉ cho các thành viên trong tổ chức mà còn giúp tổ chức nhận được
các phản hồi của người lao động khi mà việc đánh giá thông qua KPI của tổ
chức gặp vấn đề.
Cuối cùng, qua các kết quả đạt được từ q trình đánh giá nhân viên thơng
qua KPI, tổ chức nắm bắt được các kết quả đã đạt được cũng như là những khó
khăn, hạn chế cịn tồn đọng.
Qua đó, tiến hành các hành động tháo gỡ khó khăn và hoạch định lại chiến
lược phát triển của tổ chức, giúp tổ chức hoạt động, tồn tại và phát triển trong
điều kiện môi trường thay đổi liên tục.
b. Đối với người lao động
Việc thực hiện đánh giá nhân viên thông qua KPI nhìn chung có một số
tác động đến người lao động như sau:
Kết quả đánh giá có thể được sử dụng trong trả công lao động.

Thông qua kết quả đánh giá, tổ chức thấy được tình hình hiệu quả thực
hiện cơng việc của người lao động, từ đó có cơ sở để tiến hành trả tiền công lao
động cho họ. Khoản tiền này phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả thực hiện công
việc trong kết quả đánh giá, việc được đánh giá cao tương ứng với mức lương
thích hợp và ngược lại.

19


Đánh giá để xếp loại danh hiệu thi đua của người lao động trong q trình
làm việc.
Đây cũng chính là mục đích mà cơng ty muốn hướng đến để khích lệ, động
viên nhân viên. Tuy nhiên mục tiêu này vẫn chưa phát huy được hiệu quả vì
vẫn cịn nhiều hạn chế, các phần thưởng chỉ mang tính chất khích lệ, tượng
trưng, khơng có nhiều gia trị về kinh tế.
Đánh giá thành tích để nâng bậc lương
Đối với những cá nhân khơng vi phạm, hồn thành tốt cơng việc được giao
thì sẽ được xem xét nâng bậc theo quy định. Có thể thấy, thành tích trong kết
quả đánh giá theo KPI có tác động khơng nhỏ tới bậc lương của người lao động
trong tổ chức. Tuy nhiên, nếu việc đánh giá trở nên thiếu khách quan, chính xác
sẽ làm cho người lao động chịu rất nhiều thiệt thòi. Đây là một đặc điểm cần
chú ý trong việc đánh giá thành tích của người lao động.
Đánh giá thành tích để ký hợp đồng
Theo quy định của Công ty, cơ sở để xem xét việc cá nhân có được tiếp
tục ký hợp đồng lao động tiếp hay khơng là nhân viên đó có hồn thành tốt
cơng việc hay khơng. Chính vì vậy mà ảnh hưởng của kết quả đánh giá theo
KPI có tác động rất lớn tới tương lai của người lao động trong tổ chức.
Kết quả đánh giá được sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên.
Thông qua kết quả đánh giá, tổ chức thấy được tiềm năng của người lao
động, cùng với đó là việc đáp ứng nhu cầu phát triển của cả tổ cức và người lao

động, tổ chức có cơ sở để tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên sao cho phù
hợp với chiến lược phát triển của tổ chức.
Cuối cùng, kết quả đánh giá không chỉ sử dụng để tạo động lực tinh thần
cho người lao động mà thơng qua đó cịn là cơ sở trong bố trí, sử dụng, đề bạt
lao động và các nội dung quản trị khác.
20


2.3.2. Hạn chế còn tồn tại
Mục tiêu đánh giá: mục tiêu đánh giá q trình thực hiện cơng việc của tổ
chức hiện nay chỉ để phục vụ trả lương và khen thưởng. Đối với mục tiêu khác
như: cải thiện kết quả làm việc của người lao động, tạo động lực phấn đấu và
phát triển năng lực chưa được công ty đề cập đến. Đối với công tác quy hoạch
cán bộ đề bạt, thăng tiến vẫn còn nhiều hạn chế. Hiện tại, cơng ty mới chỉ căn
cứ thơng qua trình độ chun mơn, kinh nghiệm, sự tín nhiệm, chưa căn cứ vào
khả năng thực hiện công việc, thế mạnh, hiệu suất làm việc của nhân viên đó.
Tiêu chí đánh giá: tiêu chí đánh giá cần thể hiện đầy đủ các yêu cầu của
từng cơng việc, một vài tiêu chí cịn chưa cụ thể. Khi được áp dụng vào các
trường hợp cụ thể, quản lý trực tiếp sẽ linh động cụ thể hóa các tiêu chuẩn trên
cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của người lao động. Trong tiêu chí đánh
giá, có thể xuất hiện các tiêu chí mới mà người lao động chưa tiếp xúc qua, có
thể khiến kết quả đánh giá có phần chưa khách quan, chính xác.
Phương pháp đánh giá: Các phương pháp đánh giá hiện tại được công ty
sử dụng chưa hiệu quả. Nhiều phương pháp đánh giá còn rất mới mẻ khiến
người đánh giá mất thời gian để làm quen và triển khai các phương pháp này.
Các phương pháp đang sử dụng chịu ảnh hưởng nhiều bởi cảm tính của người
đánh giá, đặt nặng mối quan hệ cá nhân, chú trọng thời gian công tác làm cho
kết quả đánh giá không được công bằng, khách quan.
Đối tượng đánh giá: chưa được trang bị kỹ kiến thức và kỹ năng cần thiết
để phục vụ công tác đánh giá. Người lao động trong tổ chức chỉ mới làm quen

với đánh giá thành tích qua bộ chỉ số KPI nên kết quả chưa chính xác so với
thực tiễn tại tổ chức. Công ty chưa tổ chức tập huấn hay văn bản cụ thể hướng
dẫn nên lãnh đạo trực tiếp nhìn chung chỉ đánh giá qua loa, dĩ hịa vi quý.

21


Thời điểm đánh giá: Có những nội dung cơng việc kéo dài hơn phạm vi
một tháng. Cho nên khoảng cách giữa hai lần thực hiện là quá ngắn để có thể
đánh giá một cách đầy đủ, hệ thống. Đặc biệt với các công việc cần nhiều người
hay thời gian kéo dài. Những công việc này dễ phát sinh vấn đề nên đánh giá
có thể chưa chính xác. Do mới triển khai hình thức này nên tổ chức cần nghiên
cứu kỹ thời điểm đánh giá sao cho hợp lý với thực tiễn và hiệu quả cơng việc.
Tiến trình đánh giá: tiến trình đánh giá cịn gặp một số vấn đề trong thống
nhất mục tiêu thực hiện nhiệm vụ giữa cấp trên và nhân viên, phản hồi kết quả
đánh giá và theo dõi sau khi đánh giá q trình thực hiện cơng việc với người
lao động. Do mới triển khai hình thức đánh giá nhân viên bằng KPI nên tiến
trình đánh giá có thể bị chậm hơn so với dự kiến ban đầu, hiệu quả tiến trình có
thể khơng được cao như kế hoạch đã đề ra.
Nhìn chung, nguyên nhân của phần lớn các hạn chế nêu trên đều xuất phát
từ những điều mới mẻ trong quá trình triển khai Bộ tiêu chí KPIs mới. Tổ chức
cần thời gian triển khai và đánh giá nội dung này. Vì thế mà người đánh giá và
người lao động trong quá trình làm việc vẫn cịn nhiều điều chưa thể làm quen
và cần có thời gian để đi vào ổn định. Công tác quản lý sự thay đổi trong tổ
chức tại Tổng công ty cần chú ý đến vấn đề tạo điều kiện cho người lao động
hịa nhập với tình hình mới khi tổ chức tiến hành thay đổi. Đên nay, năm 2021,
việc triển khai Bộ tiêu chí KPIs đã đi vào ổn định và hoạt động có hiệu quả.

22

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
3.1. Định hướng phát triển của tổ chức
Bước sang năm 2021 tiếp tục là một năm nhiều biến động với ảnh hưởng
của đại dịch Covid-19, gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản
xuất và kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Hiện nay, trong trạng thái”bình
thường mới” của nền kinh tế - xã hội, công ty đã nhanh chóng có sự ổn định và
hoạt động có hiệu quả trong lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của tổ chức trước
tác động của dịch bệnh.
Trước những ảnh hưởng của cuộc suy thoái và đại dịch Covid-19, các tổ
chức trong xã hội đã rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm quý báu về công
tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức. Công tác quản lý sự thay đổi trong tổ
chức đã thể hiện tầm quan trọng và mức độ cần thiết của các hoạt động triển
khai công tác này trong tình hình cả nước chịu ảnh hưởng dịch Covid-19. Qua
đó cũng thấy được, cơng tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức không chỉ quyết
định đến mức độ hiệu quả của thích ứng với biến động mơi trường mà cịn có
vai trị quan trọng trong nhiều vấn đề khác.
Về phía cơng ty, hơn 45 năm qua, EVNCPC không ngừng phát triển lớn
mạnh. Ban đầu, tài sản chỉ là những tổ máy phát điện diesel cũ kỹ và nhỏ lẻ,
lưới điện manh mún, điện năng cung cấp trong toàn khu vực chưa đầy 100 triệu
kWh. Đến nay, toàn EVNCPC có 100% số huyện và xã đất liền có điện lưới
Quốc gia và 99,65% hộ có điện. Trong đó, số hộ nơng thơn có điện đạt tỷ lệ
99,49%. Sản lượng điện thương phẩm thực hiện năm 2020 đạt trên 19,119 tỷ
kWh. [4]

23

Năm 2021, EVNCPC tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu ứng
dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh theo chủ đề công tác năm
của EVN – “Chuyển đổi số trong tập Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam”,
thực hiện đồng thời với chủ đề năm 2021 của Tổng công ty: “EVNCPC – Phục
hồi và phát triển”. [4]
Trong các giai đoạn tiếp theo của công ty, công ty sẽ chú trọng và đẩy
mạnh công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức cũng như thích nghi với các
biến chuyển của môi trường trong trạng thái “bình thường mới”. Nhiệm vụ
trước mắt ngày càng khó khăn, gian nan, vất vả nhưng với tinh thần khơng ngại
khó và quyết tâm đi lên của ban lãnh đạo và tồn thể người lao động trong cơng
ty, cơng ty cam kết sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được thắng lợi các mục tiêu
đã đề ra.
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý sự thay đổi trong tổ chức
3.2.1. Đối với tổ chức
1. Tăng cường giáo dục, trao đổi với nhân viên về sự thay đổi.
Cần cho nhân viên trong tổ chức biết được sự cần thiết và tầm quan trọng
của vấn đề thay đổi. Thay đổi đôi khi mang ý nghĩa sống còn đối với tổ chức.
Việc chậm trễ trong thay đổi là không cần thiết và thay đổi cần đồng bộ, khoa
học và các sự ủng hộ.
2. Tăng cường sự tham gia vào quá trình ra quyết định thay đổi.
Sự tham gia của cá nhân vào quá trình ra quyết định thay đổi là cần thiết
và hợp lý. Nhân viên là người trực tiếp chịu ảnh hưởng của các sự thay đổi nên
họ cũng cần có ý kiến về các quyết định thay đổi, ngoài ra, với nhiều góc nhìn
khác nhau, có thể tổ chức sẽ thấy được các quan điểm khác nhau về quyết định
thay đổi hợp lý nhất.

24


3. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở.

Nhân viên trong tổ chức chính là những người trực tiếp thực hiện hoặc
tham gia quá trình thay đổi nên học cũng cần được tạo điều kiện thuận lợi hay
hỗ trợ để hoàn thành được nhiệm vụ được giao. Ngồi ra, việc này cịn khiến
nhân viên dễ dàng thích nghi với sự thay đổi mới.
4. Thường xuyên tiến hành kiểm tra, đánh giá.
Mỗi quá trình thay đổi đều là một sự mới mẻ và ẩn chứa nhiều rủi ro. Vì
vậy, cần tăng cường kiểm tra, đánh giá khi triển khai một nội dung thay đổi,
qua đó tổ chức nhìn nhận được các mặt tích cực hay hạn chế của mình và rút
kinh nghiệm cho các lần tiếp theo.
3.2.2. Đối với lãnh đạo
1. Hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo liên quan đến quản lý sự thay đổi
trong tổ chức.
Vai trị của người lãnh đạo trong cơng tác quản lý sự thay đổi trong tổ
chức là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo phải có tinh thần đi đầu, tiên phong
thì nhân viên mới sẵn sàng thay đổi vì tổ chức. Các kỹ năng cần có như: kỹ
năng hoạch định, kỹ năng giải quyết tình huống, kỹ năng đàm phán, kỹ năng
làm việc nhóm,...
2. Chủ động và quyết đoán trong việc ra quyết định thay đổi.
Sự thay đổi tiềm ẩn nhiều cơ hội phát triển cho tổ chức. Tuy vậy, đôi khi
cơ hội chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian rất ngắn từ đó địi hỏi người lãnh
đạo phải nhanh chóng đưa ra quyết định một cách chính xác. Vì vậy mà sự chủ
động và quyết đốn của người quản lý trong trường hợp này là vô cùng quan
trọng đối với tổ chức. Việc thiếu chủ động và quyết đoán sẽ làm cho tổ chức
mất cơ hội vươn lên.

25