Luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Kỹ Thuật Điện Toàn Cầu Đến Năm 2020

Tai lieu, luan van1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ZY

NGUYỄN VĨNH TRÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2012

khoa luan, tieu luan1 of 102.


Tai lieu, luan van2 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ZY

NGUYỄN VĨNH TRÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 06340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS BẢO TRUNG

TP.HCM, NĂM 2012

khoa luan, tieu luan2 of 102.


Tai lieu, luan van3 of 102.

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế đã
nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báo cho tôi trong suốt thời gian
học tập vừa qua.
Xin chân thành Tiến sĩ Bảo Trung đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
rất nhiều cho tôi trong suốt thời gian làm luận văn.
Cảm ơn Ban Giám Đốc cùng các Trưởng, Phó các phịng ban của
Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu đã tích cực hỗ trợ và đóng góp ý
kiến q báo để hồn thành luận văn.
Cảm ơn gia đình và bạn bè đã ln hỗ trợ, động viên tôi trong suốt
thời gian làm luận văn.

khoa luan, tieu luan3 of 102.

Tai lieu, luan van4 of 102.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu đến năm 2020” là cơng trình nghiên cứu
của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tp.HCM, ngày tháng năm
Tác giả

NGUYỄN VĨNH TRÀ
Học viên cao học khóa 18 - QTKD
Trường Đại học Kinh tế TP. HCM

khoa luan, tieu luan4 of 102.


Tai lieu, luan van5 of 102.

MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt 
Danh mục các bảng biểu 
Danh mục các hình vẽ 
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 
1.  Lý do chọn đề tài...............................................................................................1 
2.  Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 
3.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2 
4.  Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................2 
5.  Kết cấu của đề tài ..............................................................................................3 
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .............................................................................4 
1.1 Khái niệm chiến lược..........................................................................................4 
1.2. Phân loại chiến lược: .........................................................................................5 
1.3 Mơ hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược) ..6 
1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược .........................................................8 
1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh ....................................8 
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................8 
1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................................10 
1.5.3 Ma trận SWOT ..........................................................................................14 
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ........................16 
Tóm tắt chương 1: ......................................................................................................19 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TỒN CẦU TRONG THỜI GIAN QUA ......................20 
2.1 Giới thiệu tổng quan về Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu ......................20 
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty ............................................20 
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................................21 
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh...................................................................21 

khoa luan, tieu luan5 of 102.


Tai lieu, luan van6 of 102.

2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ của Công ty ..............................................................23 
2.2.1. Nguồn nhân lực.........................................................................................23 
2.2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................................24 
2.2.3. Hoạt động Marketing ................................................................................29 
2.2.4. Hoạt động quản lý tài chính ......................................................................30 
2.2.5. Hệ thống thông tin ....................................................................................31 
2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong........................................................31 

2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi ...........................................................................35 
2.3.1. Mơi trường vĩ mô ......................................................................................35 
2.3.2. Môi trường vi mô ......................................................................................36 
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................40 
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020 ......................................44 
3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật Điện
Tồn Cầu ................................................................................................................44 
3.1.1. Xác định sứ mạng (Mission) .....................................................................44 
3.1.2. Xác định tầm nhìn (vision) đến năm 2020.................................................44 
3.1.3. Xác định mục tiêu .....................................................................................44 
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................................45 
3.2.1. Ma trận SWOT .........................................................................................45 
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thích hợp ............................................................47 
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược ..................................................................67 
3.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
(SO): ...................................................................................................................67 
3.3.2 Chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp (ST): .................................69 
3.3.3 Chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng các cơ
hội (WO): ...........................................................................................................69 
3.3.4 Chiến lược đẩy mạnh marketing cho thị trường hiện tại (WO)...................71 
3.3.5 Chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa phân khúc thị trường
(WT): ..................................................................................................................72 

khoa luan, tieu luan6 of 102.


Tai lieu, luan van7 of 102.

3.3.6 Chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu hiện tại

(WT): ..................................................................................................................72 
3.4 Kiến nghị ..........................................................................................................72 
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................1 
PHỤ LỤC 1  
PHỤ LỤC 2 

khoa luan, tieu luan7 of 102.


Tai lieu, luan van8 of 102.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS (Attractiveness Scores): số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM.
BTS (Base Tranceiver Station): trạm thu phát sóng điện thoại di động.
CRM (Customer Relationship Management): Quản lý quan hệ khách hàng.
DC (direct current): dòng điện một chiều.
EFE (External Factor Evaluation): ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội.
GII (Global Infrastructure Investment): Công ty Đầu tư hạ tầng Tồn Cầu.
GLT: Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.
GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân.
GSC (Global Sitem Corporation): Công ty TNHH Liên Doanh Global Sitem .
IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận đánh giá yếu tố bên trong.
KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số thực hiện công việc.
KPO (Key Performance Objective): Mục tiêu thực hiện công việc của bộ phận.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
SBU (Strategic Bussiness Unit): Chiến lược đơn vị kinh doanh cơ sở

SWOT (Strength – Weaks – Opportunities – Threats): ma trận điểm mạnh – điểm
yếu – cơ hội – nguy cơ
TAS (Total Attractiveness Scores): Tổng số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM
UPS (Uninterruptible Power Supply): cung cấp nguồn điện không gián đoạn.
Viettel: Công ty Viễn thông Quân đội.
VMS (Vietnam Mobile Telecom Services): Công ty Thông tin Di động Việt Nam
WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới

khoa luan, tieu luan8 of 102.


Tai lieu, luan van9 of 102.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 
Bảng 1. 1 Ma trận IFE .................................................................................................9 
Bảng 1. 2 Ma trận EFE ..............................................................................................14 
Bảng 1. 3 Ma trận SWOT .........................................................................................15 
Bảng 1. 4 Ma trận QSPM ..........................................................................................18 
Bảng 2. 1 Tóm tắt q trình phát triển của Cơng ty Tồn Cầu ................................20 
Bảng 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .............................................22 
Bảng 2. 3 Thống kê trình độ chun mơn cán bộ, nhân viên ...................................23 
Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính qua các năm ............................................................30 
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong .................33 
Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên trong ..............................34 
Bảng 2. 7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty ................................34 
Bảng 2. 8 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài................41 
Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài ..............................42 
Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty .....................42 
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty ......................................................................46 
Bảng 3.2 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO1..........48 

Bảng 3.3 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO2..........49 
Bảng 3. 4 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO3.........50 
Bảng 3. 5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O................................................50 
Bảng 3. 6 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST1 .........53 
Bảng 3.7 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST2 ..........54 
Bảng 3.8 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST3 ..........55 
Bảng 3.9 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST4 ..........56 
Bảng 3. 10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ..............................................57 
Bảng 3.11 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO1 ......58 
Bảng 3.12 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO2 ......59 

khoa luan, tieu luan9 of 102.


Tai lieu, luan van10 of 102.

Bảng 3.13 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O .............................................60 
Bảng 3.14 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT1 ......62 
Bảng 3.15 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT2 ......63 
Bảng 3.16 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T ...........................................64 

khoa luan, tieu luan10 of 102.


Tai lieu, luan van11 of 102.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 

Hình 1. 1 Mơ hình quản trị chiến lược ........................................................................7 
Hình 1. 2 Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp .........................................................10 

Hình 1. 3 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ..........................................13
Hình 1.4 Mối liên hệ giữa các ma trận trong xây dựng chiến lược…………………19

Hình 2. 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Cơng ty CP Kỹ thuật điện Tồn Cầu ....................21 
Hình 2. 2 Doanh thu từ năm 2007 đến năm 2011 .....................................................22 

khoa luan, tieu luan11 of 102.


Tai lieu, luan van12 of 102.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu (Global Electrical Technology
Corp. – GLT Corp.) được thành lập từ tháng 10 năm 1996 và chính thức trở thành
Cơng ty cổ phần từ tháng 12 năm 2005. Công ty đã và đang hoạt động trong các
lĩnh vực: Đầu tư hạ tầng viễn thông, đầu tư vào các Công ty chuyên ngành, xây
dựng và vận hành bảo dưỡng các công trình dân dụng, dịch vụ kỹ thuật cao, sản
xuất thiết bị điện cơng nghiệp, tích hợp hệ thống trung tâm dữ liệu, kinh doanh sản
phẩm và tích hợp giải pháp.
Sau nhiều năm kinh doanh sản xuất liên tục thành công và đạt doanh số cao,
thời gian gần đây, tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn
Cầu đang có dấu hiệu chững lại, với việc doanh số hàng năm bị giảm, cùng với tình
hình kinh doanh ngày càng khó khăn do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế trên thế
giới và trong nước, đồng thời vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt trong thị trường.
Công ty vẫn đang nỗ lực để giải quyết những khó khăn và tìm kiếm phương hướng
phát triển đúng đắn.
Trong bối cảnh tồn cầu hóa nền kinh tế, khi Việt Nam đã trở thành thành viên

chính thức của Tổ chức thương mại quốc tế (WTO) và kinh tế Việt Nam ngày càng
phát triển và tăng trưởng như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước đang đứng
trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng khơng ít khó khăn và thách thức. Khi phải
tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp nhất thiết phải
ngày càng quan tâm hơn đến việc xây dựng chiến lược phát triển. “Một tổ chức
không có chiến lược giống như con tàu khơng có bánh lái, sẽ không biết đi về đâu”,
giáo sư Rolf Dubs, giảng viên đại học ST Gallen, Thụy Điển nhận định rất nhiều
doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đầu tư tới giá trị chiến lược.
Các doanh nghiệp thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinh hàng ngày
liên quan đến kinh doanh, sản xuất, mua hàng, quản lý công nợ, khách hàng, tồn
kho ... Phát sinh đến đâu giải quyết đến đó chứ khơng hề được hoạch định một cách

khoa luan, tieu luan12 of 102.


Tai lieu, luan van13 of 102.

2

bài bản. Công tác xây dựng chiến lược chưa được quan tâm đúng mức.
Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đặc
biệt trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế như hiện nay, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội và hạn chế các mối đe dọa từ mơi trường bên
ngồi.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật
điện Tồn Cầu, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược.

-

Xác định và phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến tình hình kinh
doanh và sự phát triển của Cơng ty như: nguồn nhân lực, tài chính, lợi thế
cạnh tranh... để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

-

Xác định và phân tích bên ngồi ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự
phát triển của Công ty để nhận các cơ hội và nguy cơ

-

Từ kết quả phân tích, xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty
cũng như đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: chiến lược và thực trạng hoạt động sản xuất, kinh
doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu.

-

Phạm vi nghiên cứu:
•

Khơng gian: Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu

•

Thời gian: thu thập số liệu các năm từ 2007 đến 2011, dự báo tình

hình thị trường đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
-

Đối tượng khảo sát: đội ngũ cán bộ quản lý trong Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật
điện Tồn Cầu

-

Nguồn dữ liệu: từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần
Kỹ thuật điện Tồn Cầu qua các năm gần đây.

khoa luan, tieu luan13 of 102.


Tai lieu, luan van14 of 102.

3

Phương pháp xử lý, phân tích:
-

Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu theo trình tự thời gian lấy từ
nguồn của Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.

-

Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến từ các chuyên gia là các cán bộ từ cấp
quản lý trở lên của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. Bản chất của
phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết
quả dự báo. Phương pháp này được triển khai theo một quy trình chặt chẽ bao
gồm nhiều khâu: thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực chuyên gia,
lập biểu câu hỏi và xử lý toán học kết quả thu được từ ý kiến chuyên gia. Khó
khăn của phương pháp này là việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các
chuyên gia. Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với
nhau, không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi
ý kiến của người khác trong quá trình trả lời câu hỏi.

-

Phương pháp phân tích: trên cơ sở các số liệu và thơng tinh thu thập được,
dùng phần mềm MS Excel để phân tích và xử lý.

-

Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến
Doanh nghiệp.

-

Phương pháp suy luận logic: trên cơ sở các kết quả phân tích và các thơng tin
được tổng hợp, đề ra các giải pháp phù hợp.

5. Kết cấu của đề tài
-

Phần mở đầu

-

Chương 1: Tổng quan lý thuyết chiến lược và xây dựng chiến lược doanh
nghiệp

-

Chương 2: Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi tác động đến Cơng ty
Cổ phần Kỹ thuật điện Tồn Cầu trong thời gian qua.

-

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Kỹ thuật
điện Tồn Cầu đến năm 2020.

-

Kết luận

khoa luan, tieu luan14 of 102.


Tai lieu, luan van15 of 102.

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa
thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà
khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “chiến lược là
sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận
chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này” (Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of
the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press)
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ (Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change :
Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin)
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thơng qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan (Johnson, G.,
Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ
rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các
định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P (Mintzberg, H. (1987). The Strategy
Concept: 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 1124):
-

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.

-

Khn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định

khoa luan, tieu luan15 of 102.


Tai lieu, luan van16 of 102.

5

-

Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nó

-

Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.

-

Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy

thuộc vào quan điểm. Có ba cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp Công ty, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
Tóm lại, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao
hàm các nội dung chính như sau:
-

Đặt ra mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho tổ chức

-

Đề ra chương trình hành động chung để đề ra mục tiêu

-

Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

1.2. Phân loại chiến lược:
Trong một tổ chức, có ba cấp độ chiến lược cơ bản: chiến lược cấp Công ty,
chiến lược các đơn vị kinh doanh cơ sở (SBUs) và chiến lược các bộ phận chức
năng. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai
đoạn cơ bản: phân tích mơi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa
chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai
đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
- Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty xác định những định hướng
của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía
sau), chiến lược phát triển đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược
kinh doanh v.v… Trên cơ sở chiến lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai các
chiến lược của riêng mình.
- Chiến lược SBU (các đơn vị kinh doanh cơ sở): Chiến lược các đơn vị kinh
doanh cơ sở (SBU- Strategic Bussiness Unit) trong một Cơng ty có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành

khoa luan, tieu luan16 of 102.


Tai lieu, luan van17 of 102.

6

chiến lược cấp Công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh
tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp Cơng ty, ví dụ: chiến lược
tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị
trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có
sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của
các đơn vị kinh doanh cơ sở, đóng vai trị liên kết với các chiến lược của các bộ
phận chức năng khác.
- Chiến lược chức năng: Các Cơng ty đều có các bộ phận chức năng như:
marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển … Các bộ phận
chức năng này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược SBU và chiến lược
cấp Cơng ty. Ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến
lược thu hút nhân tài, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược
đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới … Chiến lược cấp chức năng thường
có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược SBUs và chiến
lược cấp Công ty.
Như vậy, ba cấp chiến lược cơ bản khơng độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới. Đồng thời, chiến
lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến
lược mới có khả năng thành cơng và đạt hiệu quả.
1.3 Mơ hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược)
Q trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mơ hình. Mỗi mơ hình biểu hiện một loại q trình nào đó. Hình 1.1 minh
họa mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được chấp nhận rộng rãi. Mơ hình này

khơng đảm bảo thành cơng, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn
trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.

khoa luan, tieu luan17 of 102.


Tai lieu, luan van18 of 102.

7

Hình 1. 1 Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)[1-2]
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi
đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của Cơng ty
có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những
yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thơng chính thức.
Q trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Mỗi sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mơ hình có thể địi hỏi sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Trong thực tế, q trình quản trị chiến lược khơng được
phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mơ hình. Các chiến lược
gia khơng thực hiện q trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có một sự ủng hộ

khoa luan, tieu luan18 of 102.


Tai lieu, luan van19 of 102.

8

lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.
1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
- Sứ mạng: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, tín
điều và các quan điểm của Cơng ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm
cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực cơng nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng
khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường.
- Tầm nhìn: Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp. Nó mơ tả rõ
ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước
muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh
nghiệp hoạch định chiến lược. Ví dụ:“ Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép
hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế….”
- Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực
hiện thành cơng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược
thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng,
năng suất, vị thế cạnh tranh, thị phần… Các tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược gồm:
sự cụ thể, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt được, khả năng
chấp nhận được.
1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
IFE (Internal Factor Evaluation) là cơng cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối qua hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma
trận IFE cần phân tích mơi trường bên trong (nội bộ) của Cơng ty. Phân tích mơi
trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm
mạnh, các giá trị cốt lõi, cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu được
phân tích thường bao gồm: nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng; bộ
phận kinh doanh, bộ phận nhân sự, tài chính – kế tốn, R&D, hoạt động sản xuất kinh
doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin …

khoa luan, tieu luan19 of 102.

Tai lieu, luan van20 of 102.

9

Ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước:
9 Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả những điểm mạnh
và điểm yếu.
9 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi
yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công
của Công ty trong ngành. Bất kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được xem là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả
các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 (100%).
9 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó sẽ biểu thị cho điểm yếu
lớn nhất (điểm 1), điểm yếu nhỏ nhất (điểm 2), điểm mạnh nhỏ nhất (điểm 3)
hay điểm mạnh lớn nhất (điểm 4).
9 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (ở Bước 2) với điểm phân
loại của nó (ở Bước 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
9 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của Công ty.
Số điểm quan trọng tổng cộng của Công ty có giá trị lớn nhất là 4, giá trị nhỏ
nhất là 1 và giá trị trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng nhỏ hơn 2,5 chứng
tỏ Công ty yếu về nội bộ và số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 chứng tỏ Công
ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1. 1 Ma trận IFE
Stt
1

2
3
…

Mức độ
Phân loại
Số điểm
quan trọng
quan trọng
IF1
0,0 – 1,0
1-2-3-4
IF2
0,0 – 1,0
1-2-3-4
IF3
0,0 – 1,0
1-2-3-4
…
…
…
Tổng cộng
1,0
∑
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)
Các yếu tố bên trong

khoa luan, tieu luan20 of 102.

Tai lieu, luan van21 of 102.

10

1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngồi
1.5.2.1 Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những gì
đang tác động. Thơng thường người ta nghiên cứu các yếu tố kinh tế, pháp luật và
chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố này thường không tồn tại
độc lập mà tác động qua lại lẫn nhau và gây ảnh hưởng khác nhau đối với doanh
nghiệp.
a. Các yếu tố kinh tế:

Hình 1. 2 Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)
Các yếu tố kinh tế trong mơi trường vĩ mơ có ảnh hưởng rất lớn đến doanh
nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được quan tâm là: xu hướng tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong
nền kinh tế; tỉ giá hối đoái và cán cân thanh toán; xu hướng tăng giảm thu nhập khả
dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; chính sách thuế quan; mức độ lạm phát; xu
hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kì kinh tế … Sự tác động của các yếu tố này có
tính chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc rủi ro
khác nhau đối với từng doanh nghiệp.

khoa luan, tieu luan21 of 102.


Tai lieu, luan van22 of 102.

11

b. Yếu tố Chính trị - Pháp luật
Hệ thống chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của
Nhà nước. Ngày nay, các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh. Môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các
doanh nghiệp. Vì vậy, tiều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính trị
phải ổn định. Với xu hướng tồn cầu hóa nền kinh tế, địi hỏi Cơng ty phải lưu ý đến
các biến động chính trị trong nước và trên thế giới có thể gây ảnh hưởng đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ
thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định về
mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết.
c. Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch vụ
và người tiêu thụ. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa xã hộ có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và
nghề nghiệp; phong tục, tập quán; những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm
xã hội, quan niệm về mơi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đạng đặt ra hàng loạt các cơ
hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như các thức kết hợp tốt nhất các phong
cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đống góp của họ có
lợi cho doanh nghiệp. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần
được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức.
d. Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,
môi trường. Các yếu tố tự nhiên cũng có vai trị quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ.
e. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Thế giới đang thay đổi hàng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật,

khoa luan, tieu luan22 of 102.

Tai lieu, luan van23 of 102.

12

công nghệ. Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ,
thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản
xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh. Đây là
một yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như rủi ro đối với doanh
nghiệp.
1.5.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là tập hợp các yếu tố trong môi trường ngành của doanh
nghiệp. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn các hoạt động kinh doanh và
cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Việc nghiên cứu các yếu tố môi
trường ngành là phải nhận diện được thế mạnh, điểm yếu và mục tiêu chiến lược, nhất
là của đối thủ cạnh tranh để đưa ra được chiến lược phù hợp cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh
tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính hủy diệt nhau trong mơi trường kinh
doanh.
Michael E.Porter đã đưa ra mơ hình năm lực lượng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, thể hiện trong hình sau:

khoa luan, tieu luan23 of 102.


Tai lieu, luan van24 of 102.

13

Hình 1. 3 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh)
1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh
tế, xã hội, văn hóa, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ, cạnh tranh … Có năm bước trong
việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng
như đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm cả những
cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến Công ty và ngành kinh doanh của Công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Cơng ty. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những
nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được
sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này

khoa luan, tieu luan24 of 102.


Tai lieu, luan van25 of 102.

14

phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là
4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm càng
cao cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng càng tốt với các nhân tố bên ngoài và ngược
lại.
Bảng 1. 2 Ma trận EFE
Stt

Các yếu tố bên trong

1
2
3
…

Mức độ
Phân loại
Số điểm
quan trọng
quan trọng
EF1
0,0 – 1,0
1-2-3-4
EF2
0,0 – 1,0
1-2-3-4
EF3

0,0 – 1,0
1-2-3-4
…
…
…
Tổng cộng
1,0
∑
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)

1.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ) là ma trận được
xây dựng nhằm tổng hợp những kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố của môi
trường, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt
được mục tiêu đã đề ra.
SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát

khoa luan, tieu luan25 of 102.