Luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần điện tử Thủ Đức đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
W  X





NGÔ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN
NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGUYỄN THANH HỘI





Thaønh phoá Hoà Chí Minh naêm 2008

LỜI CAM ĐOAN


Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm
hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo
trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống
kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên
cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu,
nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến
lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn
hoạt động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản
thân được tiếp xúc.
Tác giả
Ngô Anh Tuấn










MỤC LỤC
Nội dung Trang
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
3. Phương pháp nghiên cứu
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh
1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3.4. Ma trận SWOT
1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh
Kết luận chương I
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức

01
01
03

03
05
05
05
06
07
09
09
10
11
12
14
15
15
16
16
17
18
18
20

21

21


2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức
2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.1. Kết quả kinh doanh
2.2.2. Tình hình tài chính
2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty
2.2.4. Công nghệ và qui mô sản xuất
2.2.5. Năng lực quản lý
2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh.
2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh.
Kết luận chương II
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty
3.2.1. Phân tích môi trường bên trong
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô
3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô
3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty
3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài
3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong
3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
3.2.6. Ma trận SWOT
3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020
3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung).
3.4.2. Các chiến lược Marketing mix
21
22
23

25
25
26
31
32
22
33
33
33
34
36
36
37
38
38
39
39
41
41
42
45
45
47
48
49
54
54
55

3.4.3. Các chiến lược khác
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.
3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn
thời gian giao hàng.
3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính
3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA
3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
3.6. Một số kiến nghị
3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên
3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
58
59
59
50
51
62
64
66
58
58
58
70
71
72

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT


Số
TT
Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp
Cán bộ công nhân viên
Công ty
Công ty Thiết bị điện 4
Công ty Thiết bị điện Than khoáng sản
Cổ phần
Electric Mechanical Company
Khoa học kỹ thuật

Máy biến áp điện lực
Quốc tế
Sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn

FCO
CBCNV
Cty
THIBIDI
TKV
CP
EMC
KHKT
MBA
QT
SXKD
TNHH

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN


1. DANH MỤC SƠ ĐỒ

Thứ tự Tên sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09
Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter 13
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22
Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43


2. DANH MỤC BẢNG

Thứ tự Tên bảng Trang
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

16
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong

17
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18
Bảng 2.1 Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ
Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007
25
Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
trong ba năm 2005, 2006 và 2007
27
Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết
quả kinh doanh
37
Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần
Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007
31


Bảng 2.6
Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ
điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007
32
Bảng 3.1
Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ
năm 2000 đến 2006
36
Bảng 3.2

Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp
của các đơn vị trong một số năm gần đây.
37
Bảng 3.3
Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các
đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt
Nam.
40
Bảng 3.4
Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Cơ điện
Thủ Đức
46
Bảng 3.5
Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ
Đức
47
Bảng 3.6
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức
48
Bảng 3.7
Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
50
Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay
của vốn lưu động
63



- 1 -
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty Cơ điện Thủ Đức là
một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một
thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành
tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện
cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế
quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nói
chung và Công ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nói riêng cũng cần phải có những thay
đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Công ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang
thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển
từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hoàn toàn theo
cơ chế thị trường.
Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa Công ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo
kế hoạch do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh
doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và
doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng.
Khi chuyển sang thành công ty Cổ phần, Công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh
doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung
của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hóa. Xuất phát từ
những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020”
2
.
Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
 Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn
diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện

- 2 -
Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ
đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020.
Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà
nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp, đối với ngành điện đó
cũng là thời điểm hoàn thiện hệ thống lưới điện.
Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản
trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm
và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản
hơn, hiệu qủa hơn.
 Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý
luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh
nghiệp. Đối với Công ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ
bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội
dung của đề tài gồm các phần chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh:
Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui
trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma
trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu
lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức
trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty,
loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đó tìm ra
những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược của Công ty ở phần sau của đề tài.
Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi

trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết


- 3 -
lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.
Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đó và một số
kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp
thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công
ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực
hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có
am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt
Nam để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của
phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có
nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát
thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương
pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
 Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh
có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là
rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào
đó. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt
và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ
nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.
 Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp

dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến
năm 2020, đó là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hóa, trước đó


- 4 -
việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh
theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh
nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát
triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do
đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác có đặc điểm tương tự.

- 5 -
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI
NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng
trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R.
David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo
sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn
lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và
gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương
tự.
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để
đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là
nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm
thực hiện các mục tiêu đó”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một
cách tốt nhất.

- 6 -
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt
được mục tiêu của Công ty.
 Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh
doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho
đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục
tiêu của Công ty.
 Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của
Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
marketing ,…
1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp.
 Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành
một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn
lực.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ
cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược
kinh doanh.

 Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.


- 7 -
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:
 Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ
cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi
nhuận.
 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các
chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng.
 Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường:
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.
 Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong
mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường,
đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị
trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả
năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm
kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm
nhiều hơn,…
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những
chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn
các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách
hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…
• Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu
của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.


- 8 -
• Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một
cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn
công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng
giám sát được đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những
đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
• Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới,
phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phòng
những bất trắc của thị trường.
• Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi
thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn
công các đối thủ cạnh tranh yếu.
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức
thị trường:
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa

chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía
trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,….
1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó
tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như:
mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một
phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có
cải tiến cho phù hợp với mình.
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản
xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)


- 9 -
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh










1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp,
nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là

nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu
chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ
sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục
tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một
Nhiệm vụ/ Sứ mạng
Mục tiêu
Lập chiến lược
Giải pháp thực hiện
Đánh giá hiệu qủa
Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên
trong


- 10 -
Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là
huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng
khách hàng là ai,…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu
phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân
nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt
trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên
trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố
môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc
qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp














Moâi tröôøng beân trong
trong
Moâi tröôøng

vi moâ
Moâi tröôøng

vó moâ

- 11 -
1.2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của
doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền
sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các
yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền
sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…
Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra
lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào
đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận
dụng tiếp theo,…
Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm
của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác
động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời
chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc
phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,…
Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:
 Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân
lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân
lực,…
 Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị
tài chính, hệ thống kế toán,…
 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản

xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…




- 12 -
 Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất,
quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên
vật liệu,…
 Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị
trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,…
1.2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố
có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho
doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các
điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là
những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,…
Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên
ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những
yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ
hội nào cần tận dụng tiếp theo,…
Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố
nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần
phải quan tâm tiếp theo,…

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô.
 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học
kỹ thuật,…


- 13 -
 Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh
tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất
hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của
Porter.
Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu
năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong
ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà
cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm
cạnh tranh của Porter)
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter


 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh
luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại,
để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế


- 14 -
cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
 Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ

luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất
với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả
năng thương lượng của các khách hàng.
 Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh
doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các
nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà
cung cấp.
 Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra
một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp.
 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ
làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như
sau:
 Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
kinh doanh đề ra.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp
doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.
 Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu
 Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:
• Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung
ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan
đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.


- 15 -
• Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh

toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng.
• Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản
phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.
• Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương
hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách
hàng
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh
doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết
lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty
để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:
• Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp
• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
• Phân bổ nguồn lực tài chính
• Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã
hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt
được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh
doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở
các bước như sau:
 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính
thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh
có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn
thận.
 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực
hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của
chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.

- 16 -
1.3
.
Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài
1.3.1.1. Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có
ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe
dọa đến Công ty.
1.3.1.2. Cách xây dựng ma trận:
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt
động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố
bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1
hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các
yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số
với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra
tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm.
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang nắm
bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu tổng
số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm
soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố môi
trường bên ngoài

Mức độ quan trọng
(trọng số)
Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố
môi trường bên
ngoài:

Tổng cộng: 1,00


- 17 -
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong:
1.3.2.1. Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có
ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của
Công ty
1.3.2.2. Cách xây dựng ma trận:
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động
của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng
cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay
100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các
yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số
với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra
tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm.
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có
nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì
cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của

mình.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu tố môi
trường bên trong
Mức độ quan trọng
(trọng số)
Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố
môi trường bên
trong:
- Các điểm mạnh
- Các điểm yếu

Tổng cộng: 1,00