Hoàn thiện công tác ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại viễn thông bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN QUỲNH LAN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƢỢC TẠI VIỄN THƠNG BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS. TS LÊ ĐỨC NIÊM


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “HỒN THIỆN CƠNG TÁC
ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN
KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI VIỄN THÔNG BÌNH ĐỊNH” là cơng trình
nghiên cứu của cá nhân tơi và chƣa từng đƣợc công bố trong bất cứ công trình
khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Bình Định, tháng 02 năm 2021
Tác giả luận văn

Nguyễn Quỳnh Lan

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của
các thầy cô, quý phòng, ban trƣờng Đại học Quy Nhơn và Viễn thơng Bình
Định đã tạo điều kiện tốt nhất cho tơi đƣợc hoàn thành đề tài. Đặc biệt là sự
hƣớng dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Đức Niêm đã giúp đỡ tơi hồn thành tốt
đề tài. Qua đây tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè
đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên tơi trong suốt q trình học tập và thực
hiện đề tài.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Bình Định, tháng 02 năm 2021
Tác giả luận văn

Nguyễn Quỳnh Lan


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Về mặt lý luận ....... 3

6. Kết cấu luận văn ......................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG ( BALANCE SCORECARD- BSC) ..................................................... 5
1. 1. Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard – BSC) ............... 5
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................... 6
1.1.2. Vai trò của BSC .............................................................................. 16
1.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ................. 21
1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc .................................................. 21
1.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc .......................................................... 22
1.2.3. Tạo ra các thƣớc đo hiệu suất ......................................................... 23
1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key
Performace Indicator) ................................................................................... 23
1.2.5. Xác định các hành động ƣu tiên...................................................... 23
1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dƣới ......................................... 24
1.3. Lý thuyết về thang đo KPI .................................................................... 24
1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc .. 24
1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs ........................................................... 25


1.3.3. Ƣu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc..... 25
1.3.4. Lƣu ý khi sử dụng hệ thống KPIs ................................................... 25
1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc ........ 26
1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC .................................................. 29
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc .................................................... 29
1.4.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc .................................................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ………………………………………………… 33
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT BÌNH ĐỊNH ................................... 33
2.1. Khái quát dịch vụ và giới thiệu VNPT Bình Định ............................... 35
2.1.1. Tổng quan về dịch vụ Viễn thông – công nghệ thơng tin .............. 35

2.1.2 Tổng quan về Viễn Thơng Bình Định ............................................. 38
2.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lƣợc
tại VNPT Bình Định .................................................................................... 45
2.2.1 Hạ tầng thông tin hỗ trợ triển khai thẻ điểm cân bằng: ................... 46
2.2.2 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: ......................................... 48
2.2.3 Kết quả đạt đƣợc khi VNPT Bình Định ứng dụng thẻ điểm cân bằng
BSC từ năm 2016 đến 2020 .......................................................................... 50
2.2.4. Kết quả thực hiện SXKD của Viễn thơng Bình Định trong năm
2020 .............................................................................................................. 51
2.2.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs do Tập đồn giao VNPT Bình
Định năm 2020 ............................................................................................. 52
2.3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bình Định . 54
2.3.1 Ƣu điểm: .......................................................................................... 54
2.3.2 Nhƣợc điểm: .................................................................................... 55
2.4. Mục tiêu kế hoạch năm 2021 ................................................................ 56
2.5. Những tồn tại, hạn chế trong việc thực hiện kế hoạch theo BSC đã đƣợc
giao: .............................................................................................................. 56
2.5.1 Thực hiện mục tiêu kế hoạch: .......................................................... 57


2.5.2 Thị phần các dịch vụ di động thấp: Di động vị trí số 3, việc xây
dựng CSHT cịn gặp nhiều khó khăn. .......................................................... 57
2.5.3 Về cơ chế chính sách (kinh doanh, động lực) tại địa bàn:............... 57
2.5.4 Kết quả thực hiện về triển khai kênh bán hàng: Phụ thuộc nhiều vào
kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả. .......... 57
2.5.5 Công tác tổ chức triển khai: Công tác giám sát triển khai tại các cấp
để quản trị mục tiêu chƣa sát sao, hiệu quả. ................................................. 57
2.5.6 Đánh giá về nguồn nhân lực: Chƣa đáp ứng nhu cầu kinh doanh,
một số nhân lực trên địa bàn trọng yếu nhu khu vực thành thị (cả kinh doanh
và kỹ thuật) chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu linh hoạt và cạnh tranh khốc liệt tại

các địa bàn này, dẫn đến thuê bao cắt hủy cao. ............................................ 57
2.5.7 Công tác hợp lực: Công tác phối hợp giữa kỹ thuật và kinh doanh
chƣa thực sự hiệu quả, việc đồng bộ cơ chế chính sách giữa hai đơn vị trên
cùng một địa bàn chƣa thống nhất do áp dụng cơ chế Tập đồn và TCT tại
hai đơn vị thành viên có khác nhau. ............................................................. 58
2.5.8 Công tác đầu tƣ, kỹ thuật: ................................................................ 58
2.5.9. Tháo gỡ các tồn tại nổi bật của năm 2020: ..................................... 58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................ 61
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT BÌNH ĐỊNH ........ 63
3.1. Mục tiêu và định hƣớng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân
bằng BSC ..................................................................................................... 63
3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng ............................. 63
3.1.2. Định hƣớng ..................................................................................... 64
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến
lƣợc của VNPT Bình Định........................................................................... 64
3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bình Định
Tầm nhìn của VNPT Bình Định ................................................................... 65
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................... 68
3.2.3. Tạo ra các thƣớc đo hiệu suất ......................................................... 65


3.2.3.9 Tăng số lượng khách hàng chính quyền, khách hàng doanh nghiệp
(B2B, SME) hoạt động của dịch vụ số (C4) ................................................. 69
3.2.3.11 Triển khai công tác quản trị rủi ro (I1.3): .................................. 73
3.2.3.12 Tiến độ triển khai các dự án ĐTXDCB (I2.1) ........................... 73
3.2.3.13 Thực hiện kiểm k , quản l tài sản (I2.2) .................................. 74
3.2.3.14. Xử lý phản ánh khách hàng và tối ưu chất lượng dịch vụ di động
(I3.1)
................................................................................................... 74

3.2.3.15 Tỷ lệ xử lý sự cố dịch vụ kênh truyền dữ liệu đạt yêu cầu (I3.3) 75
3.2.3.16 Xử l điểm đen, Badcell (I5.1.2) ................................................ 75
3.2.3.18 Độ nghẽn mạng IP, BRCĐ (I6.3.1) ........................................... 80
3.2.3.19 Hiệu suất sử dụng cổng PON (I6.3.2)....................................... 81
3.2.3.20 Độ ổn định cung cấp dịch vụ di động, băng rộng cố định (I7.1)..
................................................................................................... 81
3.2.3.21 Độ khả dụng mạng vô tuyến (I7.2)............................................ 82
3.2.3.22 Mức độ chuyển đổi số hóa các hoạt động SXKD (%) .............. 82
3.2.3.23 Tỷ lệ phiếu điều thi công lắp đặt và xử lý sự cố nghiệm thu qua
mobile App (I8.2) .......................................................................................... 82
3.2.3.24 Năng suất lao động (L1) ............................................................... 83
3.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá then chốt KPI ..................... 83
3.2.5 Xác định các hành động ƣu tiên....................................................... 85
3.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dƣới .......................................... 85
3.3 Những thành quả đạt đƣợc trong việc áp dụng giải pháp hoàn thiện
ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC: ............................................................... 85
3.4. Đề xuất, kiến nghị ................................................................................. 86
3.3.1. Tập trung, củng cố kinh doanh các dịch vụ cốt lõi ......................... 86
3.3.2. Phát triển và thúc đẩy kinh doanh dịch vụ số (số Chính quyền,
SOE; Số SME và số cá nhân, hộ gia đình) ................................................... 86
3.3.3. Cải thiện thị phần dịch vụ tại địa bàn ............................................. 87
3.3.4. Kênh bán hàng ................................................................................ 87


3.4.5. Cơng tác cơ chế chính sách............................................................. 87
3.4.6. Tối ƣu hóa nguồn chi phí ................................................................ 88
3.4.7. Cơng tác hợp lực: ............................................................................ 88
3.4.8. Kết hợp sử dụng công cụ quản trị BSC và OKR ............................ 88
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................ 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 91

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt đầy đủ

Chữ viết tắt
BRCĐ

Băng rộng cố định

BSC

Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

DK

Dự kiến

DT

Doanh thu

DV

Dịch vụ

KH

Kế hoạch

NSCL

Năng suất chất lƣợng

OKR

Objective Key Results – Hệ thống quản trị
theo mục tiêu

PSC

Phát sinh cƣớc

PTM

Phát triển mới

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TB

Thuê bao

TH

Thực hiện

TTKD

Trung tâm kinh doanh
Vietnam Posts and Telecommunications

VNPT

Group – Tập đồn bƣu chính viễn thơng
Việt Nam

VT-CNTT

Viễn thông – Công nghệ Thông tin

VTT

Viễn thông tỉnh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự giai đoạn 2018-2020 ............................................. 44
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh từ năm 2016 đến năm 2020 của VNPT Bình
Định............................................................................................... 50
Bảng 2.3. Kết quả doanh thu VT-CNTT của VNPT Bình Định năm 2020 .... 51
Bảng 2.4. Kết quả đạt đƣợc của VNPT địa bàn Bình Định khi triển khai BSC năm
2020: .............................................................................................. 52
Bảng 2.5. Mục tiêu kế hoạch năm 2021 .......................................................... 56
Bảng 3.1 : Dự kiến mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến 2025 .................... 67
Bảng 3.2. Trọng số đánh giá 4 viễn cảnh BSC ............................................... 84
Bảng 3.3. Bảng điểm đánh giá, xếp loại đơn vị theo kết quả BSC ............... 84

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Các yếu tố quản trị ............................................................................ 7
Hình 1.2. Tập hợp giá trị khách hàng.............................................................. 10
Hình 1.3. Mơ hình chuỗi giá trị chung ............................................................ 12
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC ................................................... 14
Hình 1.5. Bản đồ chiến lƣợc của mơ hình BSC .............................................. 16
Hình 2.1. Mơ hình tổ chức của VNPT Bình Định (theo Ma trận) .................. 42
Hình 2.2 : Hình minh họa giao chính thức BSC Tại Trung tâm viễn thơng 1
tháng 03-2021 ............................................................................... 48
Hình 2.3. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng .......................................... 48
Hình 3.1 Bản đồ chiến lƣợc của VNPT Bình Định ........................................ 71


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam (Vietnam Post and
Telecommunications Group - VNPT) triển khai BSC tại các đơn vị VNPT
Tỉnh/Thành phố trong đó có VNPT Bình Định từ năm 2014 đến nay. BSC là
một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện các chiến lƣợc,
nhƣng hệ thống này tại VNPT vẫn còn tồn tại những bất cập, chƣa hợp lý và
chƣa tạo sự gắn kết để làm động lực cho nhân viên đang cơng tác tại đơn vị.
Chính vì vậy, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác ứng
dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại Viễn thơng
Bình Định” để nghiên cứu.
Từ những cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, những văn
bản hƣớng dẫn triển khai BSC của Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam;
từ kết quả đạt đƣợc trong việc sản xuất kinh doanh của VNPT Bình Định sau
khi triển khai BSC đến việc phân tích các chỉ tiêu KPIs trong kế hoạch BSC
năm 2020 mà Tập đồn đã giao cho đơn vị, tơi đã đánh giá thực trạng ứng dụng

thẻ điểm cân bằng tại đơn vị để từ đó đƣa ra những đề xuất kiến nghị với lãnh
đạo tại VNPT Bình Định cũng nhƣ lãnh đạo Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng
Việt Nam nhằm hoàn thiện trong cách giao kế hoạch các chỉ tiêu KPIs ngày
càng hợp lý hơn. Đó chính là mục tiêu chủ yếu mà luận văn hƣớng đến.
Trên cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, tôi thu thập các số liệu về hoạt
động của đơn vị và áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Xác định những
chƣơng trình hành động cụ thể cần đƣợc thực hiện, ngân sách và sự phân bổ
nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó đƣa ra những đề
xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả hệ thống.. Phƣơng pháp định tính kết hợp
với ý kiến chuyên gia cũng đã đƣợc sử dụng để xây dựng và hoàn thiện các chỉ
tiêu đo lƣờng, phƣơng pháp quản trị nhằm cân bằng các viễn cảnh BSC.
Qua việc phân tích đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng


trong quản trị chiến lƣợc tại VNPT Bình Định từ năm 2015 cho đến nay, luận
văn đã cho thấy những kết quả mà VNPT Bình Định đã đạt đƣợc khi triển
khai BSC. Đơn vị đã có những bƣớc phát triển khả quan rất đáng khích lệ
trong việc đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị
phần, chất lƣợng phục vụ cải thiện dẫn đến số lƣợng khách hàng sử dụng các
dịch vụ ngày càng nhiều. Tuy nhiên, việc triển khai BSC tại đơn vị vẫn cịn
tồn tại những hạn chế cần phải hồn thiện nhƣ:
Kế hoạch giao ở một vài chỉ tiêu KPI vẫn chƣa hợp lý. Đơn vị vẫn chƣa
xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt đƣợc trong tƣơng lai.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng mới chỉ đƣợc triển khai thực hiện thông qua triển
khai các KPIs kế thừa từ Tập đồn theo bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng,
hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển, thơng qua các kế hoạch hàng năm của
Tập đồn (ngắn hạn). Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng
BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chƣa chú trọng sử dụng và phát huy
đƣợc vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất.
Sau khi nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng thẻ

điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại VNPT Bình Định, tôi đã đề xuất
một số giải pháp cụ thể để hồn thiện cơng tác quản trị BSC tại Viễn thơng
Bình Định nhƣ: Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bình
Định, xây dựng bản đồ chiến lƣợc, triển khai BSC đến phƣờng ban quản lý.
Từ Khóa: Thẻ điểm cân bằng, VNPT Bình Định.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay, các doanh nghiệp phải
cạnh tranh rất khốc liệt trong ngắn hạn cũng nhƣ trong dài hạn. Do vậy để có
thể tồn tại và phát triển, họ phải lựa chọn cho mình một chiến lƣợc đúng đắn,
biến chiến lƣợc thành định hƣớng cho các hành động cụ thể của chính mình.
Để có thể đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định
con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị chệch hƣớng là vấn đề mà các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu. Trong những thƣớc đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các
thông tin tài chính trong q khứ đã trở nên lỗi thời khơng còn phù hợp. Điều
mà các doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống có thể cân bằng tính chính
xác của các chỉ số tài chính đã có trong q khứ và định hƣớng về hiệu quả
trong tƣơng lai, đánh giá 1 cách chính xác kết quả hoạt động của doanh
nghiệp, của ngƣời lao động. Đồng thời hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức
trong việc áp dụng các chiến lƣợc khác nhau,
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) của tác giả Robert
S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc
mà họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công trong tƣơng lai. BSC
diễn giải các nhiệm vụ và chiến lƣợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn
chỉnh các thƣớc đo hiệu quả hoạt động, các thƣớc đo này sẽ cung cấp một khung

làm việc cho hệ thống quản lý. BSC nhấn mạnh việc đạt đƣợc các mục tiêu tài
chính song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này.
Nó tính tốn hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo 4 khía
cạnh đƣợc cân bằng; bao gồm: tài chính, khách hàng, các q trình kinh doanh
nội tại, học tập và tăng trƣờng ( Kaplan và Norton ,1996).


2

Viễn Thơng Bình Định là đơn vị kinh tế, trực thuộc tập đoàn VNPT, là nhà
cung cấp dịch vụ viễn thơng- cơng nghệ thơng tin hàng đầu tại tỉnh Bình
Định.Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trƣờng kinh doanh đầy khó
khăn, Viễn Thơng Bình Định cần thay đổi tƣ duy kinh doanh và tiếp cận với
những phƣơng pháp quản trị mới hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và
nghiên cứu tôi nhận thấy hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ phù
hợp với thực tiễn hiện nay của Viễn Thơng Bình Định. Nó khơng chỉ giúp
đơn vị đánhgiá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố tài chính
mà cịn dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố phi tài chính ( sự hài lòng của khách
hàng. chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo
cái nhìn tồn diện, cân bằng về hoạt động của doanh nghiệp mình trên 4
phƣơng diện: Kết quả tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo- Phát
triển. Đồng thời BSC sẽ giúp công ty triển khai chiến lƣợc thành những
phƣơng án và hành động cụ thể nhằm định hƣớng hoạt động và tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của đơn vị mình trên địa bàn.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tơi đã chọn đề tài: “Hồn thiện công tác ứng
dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại Viễn Thơng
Bình Định ” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến việc vận dụng Thẻ điểm cân
bằng trong thực thi chiến lƣợc và đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.

Đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực
thi chiến lƣợc của VNPT Bình Định.
Đề xuất các giải pháp để nâng cao tính hữu hiệu của Thẻ điểm cân bằng
trong thực thi chiến lƣợc và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bình Định.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tƣợng nghiên cứu:


3

Là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến Thẻ điểm cân
bằng tại VNPT Bình Định, các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả thực thi của các
mục tiêu chiến lƣợc.
Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại
VNPT Bình Định.
+ Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: luận văn nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC.
Về phạm vi áp dụng: Luận văn đƣợc thực hiện trong phạm vi nghiên
cứu và áp dụng các KPI của BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên các đơn vị trực thuộc VNPT Bình Định.
Về cơ sở dữ liệu: Đƣợc lấy từ cơ sở dữ liệu của đơn vị VNPT Bình
Định từ năm 2015 - 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện dựa trên căn bản của phƣơng pháp nghiên
cứu định tính, với các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu cụ thể nhƣ sau:
Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp: Từ các số liệu thống kê, báo
cáo tổng kết hàng năm của VNPT Bình Định từ năm 2016 – 2020, các cơ sở
pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của đơn vị.
Phƣơng pháp thu thập thơng tin sơ cấp: Áp dụng phƣơng pháp điều tra
khảo sát thực tế thông qua phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực

trạng triển khai BSC tại đơn vị. Trong đó:
Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia để xây dựng và hoàn
thiện các chỉ tiêu đo lƣờng, phƣơng pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh
BSC.
Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Về mặt lý luận
Đề tài góp phần làm sáng tỏ lý luận về phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng


4

đƣợc vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xây
dựng các KPI đánh giá thành tích ngắn hạn để tạo động lực cho tập thể và cá
nhân trong thực thi các nhiệm vụ ngắn hạn để hoàn thành chiến lƣợc dài hạn
của doanh nghiệp.
Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT
Bình Định trong việc hoạch định và thực thi chiến lƣợc. Thông qua đề tài
nghiên cứu, các cấp quản trị của VNPT Bình Định có đƣợc cái nhìn tổng quát
về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh nghiệp để hoạch định các mục tiêu
đến từng cấp quản trị phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của doanh
nghiệp. Từ đó, xây dựng phƣơng pháp quản trị các mục tiêu và thực thi chiến
lƣợc phát triển nhằm thực hiện thành cơng sứ mệnh và tầm nhìn đƣợc đặt ra.
6. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, trích yếu luận văn, kết luận, phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo, luận văn gồm ba chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
(BALANCE SCORECARD- BSC)
Chƣơng 2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lƣợc tại VNPT Bình Định.
Chƣơng 3. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong

quản trị chiến lƣợc tại VNPT Bình Định.


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCE SCORECARD- BSC)
1. 1. Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard – BSC)
Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của
KPMG International Limited (KPMG) bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa
công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động
của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là
ngƣời phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại
diện mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và
công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mơ
hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới ( Nguồn: “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action”) . Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng đƣợc cấu thành
từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội
bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng
minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lƣờng cân
bằng. Kết quả nghiên cứu đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những
thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng
của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công
chiến lƣợc trên bài báo mang tên “Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong
thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm
1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo
lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát
triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng

2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản


6

lý chiến lƣợc. Các yếu tố của hệ thống mới này đƣợc miêu tả trong quyển
sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lƣợc thành hành động) .
Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các cơng
ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong
hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc hai
ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”
(Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng
phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập
trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với
nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và đƣợc
đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Sức mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết
quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí
Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng
nhất thế kỷ 20.
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton(1992) cho rằng “Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử
dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp so với mục ti u đề ra. Nó mang đến cho các nhà

quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn
về tồn bộ hoạt động của tổ chức”.


7

Nhƣ vậy, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống giúp doanh nghiệp chuyển
hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của mình thành những mục tiêu và thƣớc đo
cụ thể thơng qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động
trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh
doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc
thành các tiêu chí hoạt động nhƣ hình

Hình 1.1. Các yếu tố quản trị

Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê
Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Hình 1.1 cho thấy, BSC là một công cụ quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập,
thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu đề ra thông
qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu,
chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh hay viễn cảnh là Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn viễn cảnh này có mối
quan hệ nhân quả chặt chẽ cũng nhƣ từ đó, giúp các cơng ty xây dựng đƣợc bản


8

đồ chiến lƣợc bằng đồ thị trực quan thông qua bốn viễn cảnh trên.
a. Viễn cảnh tài chính

Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền
thống nhất trong bốn mảng. Các chỉ số tài chính sẽ xác định các mục tiêu dài
hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức. Tùy theo giai đoạn
phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập
trung vào các mục tiêu tăng trƣởng khác nhau.Tuy nhiên mục tiêu lợi nhuận
đƣợc sử dựng phổ biển hơn, đƣợc sử dụng song song cùng các mục tiêu tài
chính khác.
Giáo sƣ Kaplan và Norton đƣa ra ba giai đoạn của chiến lƣợc kinh
doanh nhƣ sau:
+ Tăng trƣởng: doanh nghiệp có xu hƣớng đầu tƣ nhiều hơn vào giai
đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm , mang tính dài hạn.
+ Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm.
Với mục tiêu duy trì thị phần hiện tại, doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu
tƣ nhƣng địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn.
+ Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của sản
phẩm. Doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu
tƣ.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết
hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,
tăng ứng dụng mới, thâm nhập thị trƣờng mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm, định
giá lại sản phẩm dịch vụ …).
Chiến lƣợc cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất
(doanh thu), giảm chi phí bình qn một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất


9

kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính), tìm

kiếm nhà cung cấp tốt nhất,...
Chiến lƣợc đầu tƣ và khai thác tài sản đầu tƣ: Giảm mức vốn lƣu động
cần để hỗ trợ hoạt động nhƣ rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng
số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng
suất.Cắt giảm nhƣng chƣơng trình đầu tƣ chƣa thực sự cần thiết.
Một số thƣớc đo tài chính thƣờng sử dụng:
- Doanh thu từ khách hàng
- Doanh thu từ các dịch vụ/ sản phẩm mới
- Vòng quay cá khoản phải thủ
- Hệ số hàng tồn kho
- Tổng chi phí
……………………….
b. Viễn cảnh khách hàng
Các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của một
doanh nghiệp là các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng. Chúng tập trung
vào đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng
mục tiêu và đo lƣờng giá trị cung cấp cho khách hang.
Các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh này là : mức độ hài lòng của khách
hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng,
tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình dƣới) đƣợc sử dụng. Các chỉ tiêu này
có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn
tập trung vào.
Để đạt đƣợc hiệu quả trên thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp phải cung
cấp đƣợc những giá trị đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Khái niệm giản
đồ giá trị khách hàng đƣợc Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh


10

khách hàng, biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc
dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị
có thể đƣợc chia thành ba nhóm:
– Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố nhƣ sự khác biệt,
tính năng, chất lƣợng, giá, thời gian giao hàng.
– Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch
vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng
và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
– Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí
khách hàng.

Hình 1.2. Tập hợp giá trị khách hàng

Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê
Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Một số thƣớc đo viễn cảnh khách hàng thƣờng sử dụng:
- Độ hài lòng của khách hàng
- Thị phần
- Tỷ lệ phần trăm khách hàng mới
- Tỷ lệ phản hồi
- Số lƣợng khách hàng trên từng nhân viên
- Sự duy trì khách hàng
……
c. Viễn cảnh các quy trình nội bộ


11

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định đƣợc các

quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội. Các
quy trình nội bộ đƣợc coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
– Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trƣờng mục tiêu
– Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lƣờng chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết
đƣợc việc kinh doanh tiến triển nhƣ thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa
mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Những phép đo này phải đƣợc thiết kế
cẩn thận bởi những ngƣời biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy trình, các
tiêu chuẩn này khơng phải là cái mà có thể đƣợc đặt ra bởi các cố vấn bên
ngoài.
Để xác định đƣợc các chỉ tiêu thực sự đo lƣờng đƣợc khả năng tạo giá trị
cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lƣờng và kiểm sốt các
quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lƣợng và thời
gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định đƣợc các quy trình xác
định các quy trình mới hồn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất
sắc . Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh
nghiệp triển khai thành công chiến lƣợc của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ đƣợc tích hợp thêm quy trình đổi mới
– chú trọng vào việc phát triển thị trƣờng mới, nhu cầu mới và phát triển sản
phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tƣơng
lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt
đƣợc các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.


12

Hình 1.3. Mơ hình chuỗi giá trị chung

Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: L Đình Chi
và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Một số thƣớc đo viễn cảnh nội bộ thƣờng sử dụng:
- Thời gian xử lý/ thiết lập dịch vụ
- Tỷ lệ tận dụng lao động
- Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng
- Thời gian hòa vốn
- ……………
d. Viễn cảnh đào tạo và phát triển
Viễn cảnh đào tạo và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp
phải xây dựng để tạo ra sự tăng trƣởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con ngƣời, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy
trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thƣờng sẽ cho ta biết khoảng cách giữa
năng lực con ngƣời, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt
đƣợc sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh
nghiệp sẽ phải tái đầu tƣ vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cƣờng hệ thống
công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu
chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thƣớc đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: