Hoàn thiện công tác ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại viễn thông bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN QUỲNH LAN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG
•••

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THƠNG BÌNH ĐỊNH
•••

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 8340101

Người hướng dẫn: PGS. TS LÊ ĐỨC NIÊM


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “HỒN THIỆN CƠNG TÁC ỨNG
DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG BÌNH ĐỊNH” là cơng trình nghiên cứu
của cá nhân tơi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học
nào khác cho tới thời điểm này.
Bình Định, tháng 02 năm 2021
rri r _

_____• 2

1_______________________

Tác giả luận văn

Nguyễn Quỳnh Lan


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các
thầy cô, quý phòng, ban trường Đại học Quy Nhơn và Viễn thơng Bình Định
đã tạo điều kiện tốt nhất cho tơi được hoàn thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng
dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Đức Niêm đã giúp đỡ tơi hồn thành tốt đề tài.
Qua đây tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đồng
nghiệp đã giúp đỡ, động viên tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề
tài.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Bình Định, tháng 02 năm 2021
rri r _

_____• 2

1_______________________

Tác giả luận văn

Nguyễn Quỳnh Lan


MỤC LỤC
••

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Về mặt lý luận ..............3
6. Kết cấu luận văn................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG ( BALANCE SCORECARD- BSC)....................................................5
1. 1. Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard - BSC)...................5
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................6
1.1.2. Vai trò của BSC .............................................................................16
1.2.

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) .................21
1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược................................................21
1.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược ........................................................22
1.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất ......................................................23

1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key
Performace Indicator) ....................................................................................23
1.2.5. Xác định các hành động ưu tiên....................................................23
1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới.......................................24
1.3.

Lý thuyết về thang đo KPI ..................................................................24
1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc ..

24


1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs ........................................................25
1.3.3. ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc....25
1.3.4......................................................................................................... Lư
u ý khi sử dụng hệ thống KPIs.......................................................................25
1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh cơng việc .....26
1.4Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC ............................................................29
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong nước .................................................29
1.4.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước .................................................31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................. 33
CHưƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LưỢC TẠI VNPT BÌNH ĐỊNH ....................................33
2.1.
Khái quát dịch vụ và giới thiệu VNPT Bình Định ..............................35
2.1.1. Tổng quan về dịch vụ Viễn thông - công nghệ thông tin..............35
2.1.2 Tổng quan về Viễn Thơng Bình Định ...........................................38
2.2.
Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược
tại VNPT Bình Định ......................................................................................45
2.2.1 Hạ tầng thơng tin hỗ trợ triển khai thẻ điểm cân bằng: ................46
2.2.2 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: ......................................48
2.2.3 Kết quả đạt được khi VNPT Bình Định ứng dụng thẻ điểm cân bằng
BSC từ năm 2016 đến 2020............................................................................50
2.2.4. Kết quả thực hiện SXKD của Viễn thơng Bình Định trong năm
2020 ................................................................................................................51

2.2.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs do Tập đoàn giao VNPT Bình
Định năm 2020 ...............................................................................................52
2.3.
54

Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bình Định .
2.3.1 ưu điểm: .........................................................................................54
2.3.2 Nhược điểm: .................................................................................55

2.4.

Mục tiêu kế hoạch năm 2021 .............................................................56

2.5.

Những tồn tại, hạn chế trong việc thực hiện kế hoạch theo BSC đã được


giao:.................................................................................................................56
2.5.1 Thực hiện mục tiêu kế hoạch:.........................................................57
2.5.2 Thị phần các dịch vụ di động thấp: Di động vị trí số 3, việc xây
dựng CSHT cịn gặp nhiều khó khăn. ......................................................... 57
2.5.3 Về cơ chế chính sách (kinh doanh, động lực) tại địa bàn:............ 57
2.5.4 Kết quả thực hiện về triển khai kênh bán hàng: Phụ thuộc nhiều vào
kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chưa hiệu quả.............57
2.5.5 Công tác tổ chức triển khai: Công tác giám sát triển khai tại các cấp
để quản trị mục tiêu chưa sát sao, hiệu quả.................................................57
2.5.6 Đánh giá về nguồn nhân lực: Chưa đáp ứng nhu cầu kinh doanh,
một số nhân lực trên địa bàn trọng yếu nhu khu vực thành thị (cả kinh doanh
và kỹ thuật) chưa đáp ứng được yêu cầu linh hoạt và cạnh tranh khốc liệt tại

các địa bàn này, dẫn đến thuê bao cắt hủy cao............................................ 57
2.5.7 Công tác hợp lực: Công tác phối hợp giữa kỹ thuật và kinh doanh
chưa thực sự hiệu quả, việc đồng bộ cơ chế chính sách giữa hai đơn vị trên
cùng một địa bàn chưa thống nhất do áp dụng cơ chế Tập đoàn và TCT tại
hai đơn vị thành viên có khác nhau. .............................................................. 58
2.5.8 Cơng tác đầu tư, kỹ thuật: ............................................................ 58
2.5.9. Tháo gỡ các tồn tại nổi bật của năm 2020: .................................... 58
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BÌNH ĐỊNH ....... 63
3.1. Mục tiêu và định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân
bằng BSC .................................................................................................... 63
3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng .......................... 63
3.1.2. Định hướng .................................................................................. 64
3.2.
Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến
lược của VNPT Bình Định.............................................................................64
3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bình Định
Tầm nhìn của VNPT Bình Định .................................................................... 65
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................ 68


3.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất ...................................................... 65
3.2.3.9 Tăng số lượng khách hàng chính quyền, khách hàng doanh nghiệp
(B2B, SME) hoạt động của dịch vụ số (C4)................................................. 69
3.2.3.11 Triển khai công tác quản trị rủi ro (I1.3):................................ 73
3.2.3.12 Tiến độ triển khai các dự án ĐTXDCB (I2.1) ......................... 73
3.2.3.13 Thực hiện kiểm k , quản l tài sản (I2.2) .................................. 74
3.2.3.14. Xử lý phản ánh khách hàng và tối ưu chất lượng dịch vụ di động
(I3.1) ............................................................................................................ 74

3.2.3.15 Tỷ lệ xử lý sự cố dịch vụ kênh truyền dữ liệu đạt yêu cầu (I3.3) 75
3.2.3.16 Xử l điểm đen, Badcell (I5.1.2) ................................................. 75
3.2.3.18 Độ nghẽn mạng IP, BRCĐ (I6.3.1).......................................... 80
3.2.3.19 Hiệu suất sử dụng cổng PON (I6.3.2)...................................... 81
3.2.3.20 Độ ổn định cung cấp dịch vụ di động, băng rộng cố định (I7.1)..
.................................................................................................. 81
3.2.3.21 Độ khả dụng mạng vô tuyến (I7.2)........................................... 82
3.2.3.22 Mức độ chuyển đổi số hóa các hoạt động SXKD (%) ............. 82
3.2.3.23
Tỷ lệ phiếu điều thi công lắp đặt và xử lý sự cố nghiệm thu qua
mobile App (I8.2) ........................................................................................ 82
3.2.3.24 Năng suất lao động (L1) ............................................................ 83
3.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá then chốt KPI ................... 83
3.2.5 Xác định các hành động ưu tiên.....................................................85
3.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới........................................85
3.3 Những thành quả đạt được trong việc áp dụng giải pháp hoàn thiện
ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC: ..............................................................85
3.4. Đề xuất, kiến nghị ...............................................................................86
3.3.1. Tập trung, củng cố kinh doanh các dịch vụ cốt lõi.......................86
3.3.2. Phát triển và thúc đẩy kinh doanh dịch vụ số (số Chính quyền,
SOE; Số SME và số cá nhân, hộ gia đình) ..................................................86
3.3.3. Cải thiện thị phần dịch vụ tại địa bàn ..........................................87
3.3.4. Kênh bán hàng ..............................................................................87


3.4.5. Cơng tác cơ chế chính sách......................................................... 87
3.4.6. Tối ưu hóa nguồn chi phí..............................................................88
3.4.7. Cơng tác hợp lực: ........................................................................88
3.4.8. Kết hợp sử dụng công cụ quản trị BSC và OKR ........................88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................91
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết tắt đầy đủ

BRCĐ

Băng rộng cố định

BSC

Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng

DK

Dự kiến

DT

Doanh thu

DV

Dịch vụ

KH

Kế hoạch

NSCL

Năng suất chất lượng
Objective Key Results - Hệ thống quản trị

OKR

theo mục tiêu

PSC

Phát sinh cước

PTM

Phát triển mới

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TB

Thuê bao

TH

Thực hiện

TTKD

Trung tâm kinh doanh
Vietnam Posts and Telecommunications

VNPT

Group - Tập đồn bưu chính viễn thơng
Việt Nam

VT-CNTT

Viễn thông - Công nghệ Thông tin

VTT

Viễn thông tỉnh


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự giai đoạn 2018-2020 ............................................ 44
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh từ năm 2016 đến năm 2020 của VNPT Bình
Định.............................................................................................. 50
Bảng 2.3. Kết quả doanh thu VT-CNTT của VNPT Bình Định năm 2020.... 51
Bảng 2.4. Kết quả đạt được của VNPT địa bàn Bình Định khi triển khai BSC
năm
2020: ............................................................................................52
Bảng 2.5. Mục tiêu kế hoạch năm 2021..........................................................56

Bảng 3.1 : Dự kiến mục tiêu chiến lược của Công ty đến 2025 .....................67
Bảng 3.2. Trọng số đánh giá 4 viễn cảnh BSC ...............................................84
Bảng 3.3. Bảng điểm đánh giá, xếp loại đơn vị theo kết quả BSC.................84


DANH MỤC CÁC
HÌNH
Hình 1.1. Các yếu tố quản trị ......................................................................... 7
Hình 1.2. Tập hợp giá trị khách hàng.............................................................. 10
Hình 1.3. Mơ hình chuỗi giá trị chung ........................................................... 12
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC................................................... 14
Hình 1.5. Bản đồ chiến lược của mơ hình BSC..............................................16
Hình 2.1. Mơ hình tổ chức của VNPT Bình Định (theo Ma trận) ..................42
Hình 2.2 : Hình minh họa giao chính thức BSC Tại Trung tâm viễn thơng 1
tháng 03-2021 ...............................................................................48
Hình 2.3. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng .........................................48
Hình 3.1 Bản đồ chiến lược của VNPT Bình Định ........................................71


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (Vietnam Post and
Telecommunications Group - VNPT) triển khai BSC tại các đơn vị VNPT
Tỉnh/Thành phố trong đó có VNPT Bình Định từ năm 2014 đến nay. BSC là
một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện các chiến lược,
nhưng hệ thống này tại VNPT vẫn còn tồn tại những bất cập, chưa hợp lý và
chưa tạo sự gắn kết để làm động lực cho nhân viên đang cơng tác tại đơn vị.
Chính vì vậy, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác ứng dụng
hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại Viễn thơng Bình
Định” để nghiên cứu.
Từ những cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, những văn

bản hướng dẫn triển khai BSC của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam;
từ kết quả đạt được trong việc sản xuất kinh doanh của VNPT Bình Định sau
khi triển khai BSC đến việc phân tích các chỉ tiêu KPIs trong kế hoạch BSC
năm 2020 mà Tập đồn đã giao cho đơn vị, tơi đã đánh giá thực trạng ứng
dụng thẻ điểm cân bằng tại đơn vị để từ đó đưa ra những đề xuất kiến nghị với
lãnh đạo tại VNPT Bình Định cũng như lãnh đạo Tập đồn Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam nhằm hoàn thiện trong cách giao kế hoạch các chỉ tiêu KPIs
ngày càng hợp lý hơn. Đó chính là mục tiêu chủ yếu mà luận văn hướng đến.
Trên cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, tôi thu thập các số liệu về
hoạt động của đơn vị và áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Xác định
những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự
phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó đưa ra
những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả hệ thống.. Phương pháp định
tính kết hợp với ý kiến chuyên gia cũng đã được sử dụng để xây dựng và hoàn
thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị nhằm cân bằng các viễn cảnh
BSC.


Qua việc phân tích đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lược tại VNPT Bình Định từ năm 2015 cho đến nay, luận văn đã
cho thấy những kết quả mà VNPT Bình Định đã đạt được khi triển khai BSC.
Đơn vị đã có những bước phát triển khả quan rất đáng khích lệ trong việc đạt
được các mục tiêu ngắn hạn về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần, chất
lượng phục vụ cải thiện dẫn đến số lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ
ngày càng nhiều. Tuy nhiên, việc triển khai BSC tại đơn vị vẫn còn tồn tại
những hạn chế cần phải hoàn thiện như:
Kế hoạch giao ở một vài chỉ tiêu KPI vẫn chưa hợp lý. Đơn vị vẫn chưa
xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt được trong tương lai.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng mới chỉ được triển khai thực hiện thông qua triển
khai các KPIs kế thừa từ Tập đoàn theo bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng,

hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển, thông qua các kế hoạch hàng năm của
Tập đoàn (ngắn hạn). Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng
BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chưa chú trọng sử dụng và phát huy
được vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất.
Sau khi nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Bình Định, tơi đã đề xuất
một số giải pháp cụ thể để hồn thiện cơng tác quản trị BSC tại Viễn thơng
Bình Định như: Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bình
Định, xây dựng bản đồ chiến lược, triển khai BSC đến phường ban quản lý.
Từ Khóa: Thẻ điểm cân bằng, VNPT Bình Định.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay, các doanh nghiệp phải
cạnh tranh rất khốc liệt trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Do vậy để có
thể tồn tại và phát triển, họ phải lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn,
biến chiến lược thành định hướng cho các hành động cụ thể của chính mình.
Để có thể đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định
con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng là vấn đề mà các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu. Trong những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các
thông tin tài chính trong q khứ đã trở nên lỗi thời khơng còn phù hợp. Điều
mà các doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống có thể cân bằng tính chính
xác của các chỉ số tài chính đã có trong q khứ và định hướng về hiệu quả
trong tương lai, đánh giá 1 cách chính xác kết quả hoạt động của doanh nghiệp,
của người lao động. Đồng thời hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc
áp dụng các chiến lược khác nhau,

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) của tác giả Robert
S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo
đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công trong tương lai.
BSC diễn giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp
hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này sẽ cung cấp một
khung làm việc cho hệ thống quản lý. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục
tiêu tài chính song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài
chính này. Nó tính tốn hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa
theo 4 khía cạnh được cân bằng; bao gồm: tài chính, khách hàng, các q trình
kinh doanh nội tại, học tập và tăng trường ( Kaplan và Norton ,1996).


2

Viễn Thơng Bình Định là đơn vị kinh tế, trực thuộc tập đoàn VNPT, là nhà
cung cấp dịch vụ viễn thơng- cơng nghệ thơng tin hàng đầu tại tỉnh Bình
Định.Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó
khăn, Viễn Thơng Bình Định cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với
những phương pháp quản trị mới hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và
nghiên cứu tôi nhận thấy hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ phù
hợp với thực tiễn hiện nay của Viễn Thơng Bình Định. Nó khơng chỉ giúp đơn
vị đánhgiá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà
cịn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính ( sự hài lòng của khách
hàng. chất lượng của sản phẩm, dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái
nhìn tồn diện, cân bằng về hoạt động của doanh nghiệp mình trên 4 phương
diện: Kết quả tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo- Phát triển.
Đồng thời BSC sẽ giúp công ty triển khai chiến lược thành những phương án
và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững của đơn vị mình trên địa bàn.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tơi đã chọn đề tài: “Hồn thiện công tác ứng

dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại Viễn Thơng
Bình Định ” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến việc vận dụng Thẻ điểm cân
bằng trong thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.
Đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực
thi chiến lược của VNPT Bình Định.
Đề xuất các giải pháp để nâng cao tính hữu hiệu của Thẻ điểm cân bằng
trong thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bình Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu:


3

Là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến Thẻ điểm cân
bằng tại VNPT Bình Định, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực thi của các mục
tiêu chiến lược.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại
VNPT Bình Định.
+ Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: luận văn nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC.
Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu
và áp dụng các KPI của BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công
việc của nhân viên các đơn vị trực thuộc VNPT Bình Định.
Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của đơn vị VNPT Bình Định
từ năm 2015 - 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên căn bản của phương pháp
nghiên cứu định tính, với các phương pháp và công cụ nghiên cứu cụ thể như

sau:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Từ các số liệu thống kê, báo
cáo tổng kết hàng năm của VNPT Bình Định từ năm 2016 - 2020, các cơ sở
pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của đơn vị.
Phương pháp thu thập thơng tin sơ cấp: Áp dụng phương pháp điều tra
khảo sát thực tế thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực
trạng triển khai BSC tại đơn vị. Trong đó:
Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chun gia để xây dựng và hoàn
thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh
BSC.
Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Về mặt lý luận


4

Đề tài góp phần làm sáng tỏ lý luận về phương pháp Thẻ điểm cân bằng
được vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xây
dựng các KPI đánh giá thành tích ngắn hạn để tạo động lực cho tập thể và cá
nhân trong thực thi các nhiệm vụ ngắn hạn để hoàn thành chiến lược dài hạn
của doanh nghiệp.
Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT
Bình Định trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Thông qua đề tài
nghiên cứu, các cấp quản trị của VNPT Bình Định có được cái nhìn tổng qt
về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh nghiệp để hoạch định các mục tiêu
đến từng cấp quản trị phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh
nghiệp. Từ đó, xây dựng phương pháp quản trị các mục tiêu và thực thi chiến
lược phát triển nhằm thực hiện thành công sứ mệnh và tầm nhìn được đặt ra.
6. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, trích yếu luận văn, kết luận, phụ lục, danh mục tài

liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng
(BALANCE SCORECARD- BSC)
Chương 2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lược tại VNPT Bình Định.
Chương 3. Giải pháp hồn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản
trị chiến lược tại VNPT Bình Định.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCE SCORECARD- BSC)
1.1. Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard - BSC)
Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG
International Limited (KPMG) bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty
trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức
trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách
dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công
ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ
gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mơ hình đo lường hiệu quả
hoạt động mới ( Nguồn: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action”) . Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ra
đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân
bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích
của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng
trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên
“Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông
cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm
làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mơ hình
Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số

tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển
từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm
lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số
tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một
hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả
trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành
hành động) . Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một


loạt các cơng ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt
trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty
này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ
điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm
2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này
liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân
bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là
tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí
Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng
nhất thế kỷ 20.
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton(1992) cho rằng “Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Score Card - BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử
dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp so với mục ti u đề ra. Nó mang đến cho các nhà
quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn
về tồn bộ hoạt động của tổ chức”.
Như vậy, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống giúp doanh nghiệp chuyển
hóa tầm nhìn và chiến lược của mình thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
thơng qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một
tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ,
học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động như hình


Hình 1.1. Các yếu tố quản trị

Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê
Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Hình 1.1 cho thấy, BSC là một công cụ quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập,
thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu đề ra thông
qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu,
chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh hay viễn cảnh là Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn viễn cảnh này có mối
quan hệ nhân quả chặt chẽ cũng như từ đó, giúp các cơng ty xây dựng được bản
đồ chiến lược bằng đồ thị trực quan thơng qua bốn viễn cảnh trên.
a. Viễn cảnh tài chính
Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền
thống nhất trong bốn mảng. Các chỉ số tài chính sẽ xác định các mục tiêu dài
hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức. Tùy theo giai đoạn
phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập
trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau.Tuy nhiên mục tiêu lợi nhuận
được sử dựng phổ biển hơn, được sử dụng song song cùng các mục tiêu tài

chính khác.
Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh
như sau:


+ Tăng trưởng: doanh nghiệp có xu hướng đầu tư nhiều hơn vào giai
đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm , mang tính dài hạn.
+ Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm. Với
mục tiêu duy trì thị phần hiện tại, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư
nhưng địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn.
+ Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của sản
phẩm. Doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu
tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp
các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng
ứng dụng mới, thâm nhập thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm, định giá lại
sản phẩm dịch vụ ...).
Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình qn một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân
phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính), tìm kiếm nhà cung
cấp tốt nhất,...
Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động
cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số
ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mơ hoặc/và tăng năng suất.Cắt
giảm nhưng chương trình đầu tư chưa thực sự cần thiết.
Một số thước đo tài chính thường sử dụng:
- Doanh thu từ khách hàng
- Doanh thu từ các dịch vụ/ sản phẩm mới

- Vòng quay cá khoản phải thủ
- Hệ số hàng tồn kho
- Tổng chi phí
b. Viễn cảnh khách hàng
Các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một


doanh nghiệp là các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng. Chúng tập trung vào
đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục
tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hang.
Các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh này là : mức độ hài lòng của khách
hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng,
tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình dưới) được sử dụng. Các chỉ tiêu này
có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều
chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn
tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung
cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Khái niệm giản
đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh
khách hàng, biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù
có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có
thể được chia thành ba nhóm:
- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt,
tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch
vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và
cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí
khách hàng.

Hình 1.2. Tập hợp giá trị khách hàng

Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê
Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Một số thước đo viễn cảnh khách hàng thường sử dụng:


- Độ hài lòng của khách hàng
- Thị phần
- Tỷ lệ phần trăm khách hàng mới
- Tỷ lệ phản hồi
- Số lượng khách hàng trên từng nhân viên
- Sự duy trì khách hàng
c. Viễn cảnh các quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy
trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy
trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết
được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn
yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Những phép đo này phải được thiết kế cẩn
thận bởi những người biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy trình, các tiêu
chuẩn này khơng phải là cái mà có thể được đặt ra bởi các cố vấn bên ngoài.
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho
khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm sốt các quy
trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,

mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các
quy trình mới hồn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc . Các quy
trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai
thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản
phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương


lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt
được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

Hình 1.3. Mơ hình chuỗi giá trị chung

Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: L Đình Chi
và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Một số thước đo viễn cảnh nội bộ thường sử dụng:
- Thời gian xử lý/ thiết lập dịch vụ
- Tỷ lệ tận dụng lao động
- Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng
- Thời gian hòa vốn
d. Viễn cảnh đào tạo và phát triển
Viễn cảnh đào tạo và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp
phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình
nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực
con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột
phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái
đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin,

liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của
viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu
tố:


mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ
năng nhân viên. Hệ thống cơng nghệ thơng tin có thể đo lường bằng mức độ
sẵn có của các thơng tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho
nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi
ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được
đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
Cũng như các khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết
hợp giữa các phép đo kết quả chính (chỉ số trễ) và định hướng hiệu quả (phép
đo sớm) để thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển. Kỹ năng người lao
động, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin đều có
thể được đưa vào trong khía cạnh này. Hãy nghĩ đến nó như là những rễ cây, sẽ
ni dưỡng các thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây
(những kết quả chuyển giao cho khách hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc
ra (vấn đề tài chính). Để thực hiện hóa những mục tiêu của 3 viễn cảnh trên.
Các thành phần của viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm: Nguồn lực con
người: sự sẵn sàng của kiến thức, kỹ năng và đạo đức.
Nguồn lực thông tin: sự sẵn sàng của hệ thống thông tin, mạng lưới
thông tin, cơ sở hạ tầng. Nguồn lực thông tin bao gồm việc tổ chức hệ thống
thu thập, lưu trữ, cấp phát thông tin cho các đối tượng phù hợp với thẩm quyền
và hệ thống trang thiết bị phù hợp như máy tính nối mạng, điện thoại.
Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi.
Nguồn lực tổ chức bao gồm các quy định quan hệ lao động, các quy định chức
năng, nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận, việc đánh giá trả lương, thưởng... và
văn hóa doanh nghiệp. Nguồn lực tổ chức góp phần thỏa mãn người lao động

và động viên họ làm việc.
Thước đo cơ bản để đánh giá người lao động gồm: sự hài lòng, khả năng
giữ chân và năng suất người lao động. Trong đó mục tiêu tạo ra sự hài lòng của