Thảo luận Chức năng hoạch định doanh nghiệp Vinfast

Trường đại học Thương mại
Khoa Khách sạn – Du lịch

BÁO CÁO THẢO LUẬN NHÓM 1
Học phần: Quản trị học

Đề tài: Chức năng hoạch định doanh nghiệp
Vinfast
Giảng viên hướng dẫn: Cô Chu Thị Hà
Mã LHP: 2067BMGM0111

1


Hà Nội, 2020

Mục lục
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHĨM 1
(Lần 1)
Mơn: Quản trị học
MHP: 2067BMGM0111
I.Thành viên tham gia
1. Vũ Kim Anh (Nhóm trưởng)
2. Lê Thị Quỳnh Anh
4. Nguyễn Ngọc Anh
5. Nguyễn Thị Lan Anh
8. Nguyễn Ngọc Diệp
9. Nguyễn Văn Đức

Vắng mặt:
3. Nguyễn Lê Phương Anh
6. Phạm Hà Anh
7. Dư Thị An Chinh
II. Mục đích cuộc họp
Nhóm trưởng gửi đề cương và phân chia công việc các thành viên trong nhóm.
III. Nội dung cuộc họp
1. Thời gian: 10h – 10h30 ngày 01/10/2020
2. Địa điểm: Phòng C17
3. Nhiệm vụ từng thành viên trong nhóm:
- Bạn Phương Anh và Hà Anh làm phần 1.
- Bạn Kim Anh làm phần 2.1, 2.4, đề cương, word.
- Bạn Diệp, Đức, Chinh làm phần 2.2
- Bạn Ngọc Anh và Quỳnh Anh làm phần 2.5 và phần 3.
- Bạn Lan Anh làm phần 2.3 và powerpoint.
- Bạn Bạn Đức thuyết trình.
IV. Đánh giá chung
Thành viên trừ 3 bạn vắng mặt có lý do riêng đều tham gia đầy đủ, tích cực, nhận
phần bài làm của mình.

2


NHÓM TRƯỞNG

3


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHĨM 1
(Lần 2)
Mơn: Quản trị học
MHP: 2067BMGM0111
I.Thành viên tham gia
1. Vũ Kim Anh (Nhóm trưởng)
2. Lê Thị Quỳnh Anh
3. Nguyễn Lê Phương Anh
4. Nguyễn Ngọc Anh
5. Nguyễn Thị Lan Anh
6. Phạm Hà Anh
7. Dư Thị An Chinh
8. Nguyễn Ngọc Diệp
9. Nguyễn Văn Đức
Vắng mặt: Khơng
II. Mục đích cuộc họp
Tổng hợp bài làm của các thành viên và nhận xét đánh giá chung bài đã nộp.
III. Nội dung cuộc họp
1. Thời gian: 10h – 11h15 ngày 15/10/2020
2. Địa điểm: Phịng C17
3. Cơng việc thực hiện:
- Sửa lỗi trong phần bài làm của các thành viên.
- Sửa lỗi về hình thức trình bày bài.
IV. Đánh giá chung
Các thành viên tham gia đầy đủ, tích cực đưa ra ý kiến nhận xét cho bài làm của các
thành viên trong nhóm.

NHĨM TRƯỞNG

4


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHĨM 1
(Lần 3)
Mơn: Quản trị học
MHP: 2067BMGM0111
I.Thành viên tham gia
1. Vũ Kim Anh (Nhóm trưởng)
2. Lê Thị Quỳnh Anh
3. Nguyễn Lê Phương Anh
4. Nguyễn Ngọc Anh
5. Nguyễn Thị Lan Anh
6. Phạm Hà Anh
7. Dư Thị An Chinh
8. Nguyễn Ngọc Diệp
9. Nguyễn Văn Đức
Vắng mặt: Khơng
II. Mục đích cuộc họp
Tổng hợp và kiểm tra lại bài của nhóm, phân cơng phản biện các nhóm.
III. Nội dung cuộc họp
1. Thời gian: 10h – 10h45 ngày 22/10/2020
2. Địa điểm: Phịng C17
3. Cơng việc thực hiện:
- Các thành viên trong nhóm đọc và kiểm tra lại bài.
- Phân chia các thành viên phản biện theo từng nhóm.
IV. Đánh giá chung

Các thành viên tham gia đầy đủ, tích cực đưa ra ý kiến nhận xét cho bài làm của các
thành viên trong nhơm.

NHĨM TRƯỞNG

5


BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHĨM
ST
T

Họ và tên

Cơng việc

1

Lê Thị Quỳnh Anh

2

Nguyễn Lê Phương Anh

Phần 1

3

Nguyễn Ngọc Anh

Phần 2.5, phần 3

4

Nguyễn Thị Lan Anh

5

Phạm Hà Anh

6

Vũ Kim Anh

7

Dư Thị An Chinh

Phần 2.2

8

Nguyễn Ngọc Diệp

Phần 2.2

9

Nguyễn Văn Đức

Tự đánh giá

Nhóm đánh giá

Phần 2.5, phần 3

Phần 2.3,
powerpoint
Phần 1
Phần 2.1, 2.4, đề
cương, word

Phần 2.2, thuyết
trình

NHĨM TRƯỞNG

6


Phần 1: Một số khái niệm cơ bản
1.1. Khái niệm, phân loại và nguyên tắc hoạch định
1.1.1. Khái niệm
Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định trước
xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm, ai làm cái đó để
đạt được mục tiêu (Harold Koontz, Cyril J. O’Donnell, Heinz Weihrich).
Hoạch định là sự đối phó với sự bất định bằng một bản kế hoạch
chi tiết để đạt được mục tiêu đề ra (R. Kreitner)
Từ các khái niệm trên, có thể hiểu:
Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ

chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu.
Cách hiểu trên về hoạch định cho thấy:
Hoạch định là công việc (quyết định) của nhà quản trị trong tổ
chức.
Hoạch định là một tiến trình bao gồm xác định mục tiêu, xây
dựng các kế hoạch để phối hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục
tiêu.
1.1.2. Phân loại
Hoạch định chiến lược:
Là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh đạo hướng tới
việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
Do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
Được giao cho các nhà quản trị cấp trung cụ thể thành các kế
hoạch chiến thuật.
Thời hạn của hoạch định chiến lược từ 3-5 năm.
7


Hoạch định chiến thuật:
Là xác định các kế hoạch ngắn hạn (từ 1-2 năm), phạm vi hẹp
hơn hoạch định chiến lược, do các nhà quản trị cấp trung thực hiện
nhằm xác định rõ sự đóng góp của bộ phận do họ phụ trách vào tiến
trình thực hiện chiến lược trên cơ sở nguồn lực được phân bố.
Được giao cho các nhà quản trị cấp cơ sở cụ thể hóa thành kế
hoạch tác nghiệp.
Hoạch định tác nghiệp:
Là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch chiến thuật
với thời gian ngắn hơn và phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến thuật,
hoạch định rõ các nhiệm vụ chuyên biệt được hoàn thành như thế

nào với nguồn lực hiện có.
Do các nhà quản trị cấp cơ sở xây dựng và triển khai thực hiện.
1.1.3. Nguyên tắc hoạch định
Tập trung dân chủ
Tính hệ thống: Đảm bảo bao quát các hoạt động, các nguồn lực,
tính đầy đủ, tính logic, đồng bộ.
Tính khoa học: Nhận thức và vận dụng đúng đắn các quy luật
kinh tế, vận dụng các phương pháp khoa học và môn khoa học có
liên quan.
Tính thực tiễn: Xuất phát từ mơi trường, thị trường và khả năng
của tổ chức.
Tính hiệu quả: Các phương án kế hoạch phải được lựa chọn theo
tiêu chí, hiệu quả.
Tính định hướng: Định hướng hoạt động của tổ chức bằng những
mục tiêu cụ thể song không cố định, cứng nhắc mà mang tính dự
báo, hướng dẫn.

8


Tính động, tấn cơng: Do mơi trường ln biến động do đó kế
hoạch cũng cần phải “động” để phù hợp với sự thay đổi của môi
trường, phải chủ động tấn cơng ngồi thị trường để chớp thời cơ, chủ
động trong cạnh tranh.
1.2. Nội dung hoạch định
1.2.1. Hoạch định sứ mạng và tầm nhìn
Sứ mạng (nhiệm vụ) định hướng, là cơ sở để xác định mục tiêu
và chiến lược để thực hiện nó.
Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn sứ mạng tổ chức:
•

Lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

•

Những năng lực đặc biệt, cốt lõi của doanh nghiệp

•

Mơi trường hoạt động của tổ chức

Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo sự thay đổi của tổ chức, môi
trường và các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.
1.2.2. Hoạch định mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức là đích (kết quả tương lai) mà nhà quản trị
mong muốn đạt được.
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng, nhiệm vụ và nhằm
thực hiện sứ mạng, nhiệm vụ của tổ chức.
Mục tiêu định hướng hoạt động của tổ chức: Các chức năng quản
trị đều hướng đến thực hiện mục tiêu nên mục tiêu là nền tảng của
hoạch định.
Những đặc trưng của mục tiêu:
•

Tính đo được và cụ thể

•

Tính định hướng

•

Tính thành quả, thành tựu (tiên tiến)
9


Các loại mục tiêu:
•

Mục tiêu chung, tổng thể, bộ phận

•

Mục tiêu định tính (khơng thể đo hoặc là rất khó), mục tiêu
định lượng (có thể lượng hóa)

•

Mục tiêu chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp

•

Mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

•

Mục tiêu thay đổi tùy theo từng giai đoạn phát triển của tổ
chức

Một số mục tiêu: Doanh số, lợi nhuận, thị phần, phát triển ổn

định, nâng cao chất lượng phục vụ...
1.2.3. Hoạch định chiến lược
Chiến lược là kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết được soạn
thảo nhằm đảm bảo thực hiện sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược được hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mạng
của tổ chức.
Chiến lược không chỉ ra một cách chính xác làm thế nào để đạt
được mục tiêu mà tạo “bộ khung” hướng dẫn tư duy và hoạt động vì
chiến lược định ra mục tiêu và giải pháp lớn cơ bản trong thời gian
dài (trong một tương lai bất định).
Chiến lược được cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật, kế
hoạch tác nghiệp để thực hiện nó.
Q trình xác định chiến lược:
•

Xác định mục tiêu

•

Phân tích và đánh giá mơi trường (bên ngồi, bên trong)

•

Đánh giá điểm mạnh, yếu của tổ chức (ma trận SWOT)

10


•

Phân tính, đánh giá các phương án chiến lược (tăng trưởng, cắt
giảm, tổ hợp)

•

Lựa chọn chiến lược (tính đến các yếu tố: rủi ro khi chiến lược
được áp dụng, nhận thức về chiến lược cũ trước đó, yếu tố thời
điểm ra quyết định chiến lược)

1.2.4. Hoạch định kế hoạch – hành động
Để thực hiện kế hoạch hành động người ta thường tổ chức soạn thảo
các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp
Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp:
Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là
nhằm tổ chức thực hiện mục tiêu, chủ trương, phương châm
chiến lược đã lựa chọn và phải chọn con đường ngắn nhất, có
hiệu quả nhất để thực hiện chúng.
• Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật phải được định lượng cụ thể.
• Mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kế
hoạch chiến thuật, được xác định trên cơ sở mực tiêu của kế
hoạch chiến thuật và nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch chiến
thuật, đồng thời phải cụ thể hơn và chi tiết hơn.
•

Nội dung của kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp là những biện
pháp nhằm triển khai cụ thể về những vấn đề sau:
+ Những công việc, nhiệm vụ gì phải thực hiện?
+ Ai (bộ phận nào) phải thực hiện?
+ Làm (phối hợp) với ai (bộ phận nào)?
+ Khi nào làm? Làm trong bao lâu?

+ Làm ở đâu?
+ Mục tiêu (kết quả) cần đạt được?
+ Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể?
+ Những nguồn lực phải huy động, sử dụng?
Nội dung của các kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
thường được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu định lượng rõ ràng hoặc
đánh giá được.

11


1.2.5. Hoạch định chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình
Chính sách là quyết sách cơ bản chỉ dẫn hoạt động. Chính sách là
hướng dẫn chung đối với hành động và ra quyết định nhằm đảm bảo
thực hiện mục tiêu của tổ chức:
Chính sách được hình thành bởi những nhà quản trị cấp cao
trong một thời gian dài
• Chính sách phản ánh mục tiêu cơ bản và quy định phương
hướng hành động để nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đặt
ra của tổ chức
• Có hai loại chính sách: Chính sách cụ thể và chính sách tổng
qt
•

Thủ tục là những việc cụ thể phải làm theo một trật tự quy định
để tiến hành cơng việc có tính chất chính thức. Đó là các kế hoạch
tiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động
tương lai.
Quy tắc xác định chính xác những gì được làm hay khơng được
làm trong một hồn cảnh nhất định. Quy tắc là quy định chung bắt

buộc mọi người phải tuân theo, không để cho người thực hành làm
theo ý riêng của họ
Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục và quy
tắc, các nhiệm vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử
dụng và các yếu tố khác cần thiết để nhằm thực hiện một mục đích
nhất định của tổ chức.
Các chương trình bao gồm các loạt hoạt động và định rõ:
•
•
•

Các bước phải tiến hành để đạt được mục tiêu
Đơn vị và các nhân chịu trách nhiệm thực hiện
Thứ tự và thời gian cho mỗi bước hoạt động

Chương trình có thể lớn hoặc dài hạn hoặc nhỏ và ngắn hạn
Chương trình cũng giống như dự án là kế hoạch đơn dụng.
1.2.6. Hoạch định ngân sách
Ngân sách là phương pháp phân bổ các nguồn lực được huy động
biểu thị dưới dạng tiền tệ để đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Một trong những nhiệm vụ cơ bản của hoạch định là phân bổ
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu. Các kế

12


hoạch sắp đặt các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các nguồn
lực để thực hiện mực tiêu.
Ngân sách là bản tường trình về nguồn lực biểu thị dưới dạng
tiền tệ để tiến hành một hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất

định.
1.3 Một số công cụ trong hoạch định chiến lược
Ma trận BCG

13


Ma trận BCG được thể hiện qua sơ đồ sau:
Cao
Thấp

Mức phân chia thị trường
Star (Ngôi sao)

? Question Marks ( Dấu hỏi)

Mức tăng trưởng thị trường
Cash Cow (Con bị)

Dogs (Con chó)

Thấp
Mỗi SBU được thể hiện bằng một hình trịn (trong các ơ) độ lớn
của hình trịn thể hiện quy mơ hoạt động của nó, vị trí của hình trịn
thể hiện mức tăng trưởng thị trường và mức độ chiếm lĩnh thị
trường.
Các ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU, cụ thể:
Question Marks : SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có
mức tăng trưởng cao, song lại chiếm thị phần thấp. Để gia tăng thị
phần SBU cần phải được đầu tư các nguồn lực, song phải cân nhắc

khả năng thành công trong đầu tư. Phần lớn các doanh nghiệp mới
gia nhập thi trường bắt đầu từ ô này
Star: Sản phẩm ô này là sản phẩm nổi tiếng, tiêu thụ tốt, thị
phần cao, các Star thường có khả năng sinh lời và sẽ chở thành Cash
Cow trong tương lai. Cần có chiến lược đầu tư chiếm lĩnh thị trường.
Cash Cow: Sản phẩm tiêu thụ tốt, có thị phần lớn, cơng ty khơng
cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị
trường sẽ giảm xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên cơ sở giá

14


cả tiêu thụ thấp. Khi mất dần phần tham gia thị trường thì nó sẽ trở
thành một Dogs.
Dogs: Sản phẩm ốm, khó bán, thị phần thấp, cần có chiến lược từ
bỏ đầu tư và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới.
Ma trận cạnh tranh theo M.Porter
M.Porter chỉ ra rằng SBU có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên
thị trường nhờ hai yếu tố cơ bản: chi phí thấp và sản phẩm có những
sự khác đặc biệt so với đối thủ cạnh trạnh. Theo đó, các SBU có thể
lựa chọn các chiến lược cạnh tranh trên ma trận cạnh tranh (của
Michael Porter) sau đây:
•
•
•

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm
Chiến lược tập trung

15


Phần 2: Chức năng hoạch định gắn với doanh nghiệp sản
xuất và kinh doanh ô tô VinFast
2.1 Giới thiệu chung về Vinfast:
Vinfast là một công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực ô tô dưới sự hậu
thuẫn của Vingroup- doanh nghiệp tư nhân lớn nhất và là một trong
những tập đoàn công nghệ-công nghiệp-dịch vụ hàng đầu Việt Nam.
Với sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”,
Vingroup muốn xây dựng cho Việt Nam một thương hiệu ô tô đầy tự
hào, phong cách, đẳng cấp mang đậm phong cách Việt Nam, với
tham vọng vượt ra ngoài biên giới Việt Nam, vươn tầm thế giới
Tập đoàn hướng tới mục tiêu tạo ra những chiếc xe trở thành đại
diện cho Việt Nam và có thể cạnh tranh trên thị trường ô tô thế giới.
VINFAST là tên viết tắt của từ: VIỆT NAM – PHONG CÁCH – AN
TOÀN – SÁNG TẠO – TIÊN PHONG
Với Vingoup, trong tương lai VinFast sẽ là một lĩnh vực mới, mang
tính đột phá trong chiến lược phát triển, đóng vai trị chủ lực của tập
đồn.
Ngày 02/10/2018, Vinfast chính thức giới thiệu hai sản phẩm của
Vinfast là: Vinfast LUX A2.0 và Vinfast LUX SA2.0 tại triển lãm Paris
Motor Show. Đây là lần đầu tiên thương hiệu ô tơ Việt Nam có mặt
tại triển lãm ơ tơ lớn nhất thế giới.
2.2 Quá trình hoạch định của Vinfast
2.2.1 Hoạch định kế hoạch chiến lược
a. Sứ mệnh và mục tiêu:
Với sứ mệnh “ Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”,
Vingroup mong muốn xây dưng cho đất nước một thương hiệu đầy
uy tín, chất lượng, đẳng cấp mang đậm tinh thần Việt Nam, vươn

tầm thế giới. Tập đoàn hướng tới mục tiêu tạo ra những chiếc xe trở
thành hình ảnh đại diện cho Việt Nam, ghi dấu bản sắc Việt Nam
trên bản đồ ngành công nghiệp sản xuất xe tồn cầu và có thể cạnh
tranh trên thị trường thế giới. Vinfast mang đến những tính năng cao
cấp để phục vụ lối sống hiện đại của khách hàng, khách hàng là
những người bạn đồng hành, kết nối khách hàng với hệ sinh thái

16


Vingroup nhằm bảo đảm giá trị và trải nghiệm lâu dài cho chủ sở
hữu Vinfast.
Hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất xe hàng đầu Đông
Nam Á cũng như trở thành một doanh nghiệp nặng kí trong ngành
cơng nghiệp ô tô toàn cầu.
Sản xuất 100.000 xe trong năm đầu tiên , bắt đầu từ quý
III/2019, tỷ lệ nội địa hố của linh kiện ơ tơ là 40% và sẽ tiến tới mức
60% vào năm 2025
b. Phân tích và đánh giá mơi trường:
Mơi trường bên trong:
•

Nguồn nhân lực: Cựu phó chủ tịch James B.DeLuca của tập
đồn ơ tơ lớn nhất Mỹ về chèo lái Vinfast. Tổng giám đốc James
B.DeLuca sẽ chịu trách nhiệm về xây dựng, vận hành, phát
triển riêng cho mảng sản xuất ô tô của tổ hợp sản xuất ơ tơ
VinFast. Trước đó, ơng đã làm việc tại General Motors(GM)
trong 37 năm và từng giữ chức Phó Chủ tịch phụ trách chuỗi
sản xuất toàn cầu. Dưới sự lãnh đạo của ơng, GM đã có sự cải
tiến vượt bậc về chất lượng và chi phí sản xuất, đồng thời cho

ra mắt 19 dòng xe mới tại thị trường quốc tế. Trong vấn đề về
thị trường, James B.DeLuca có hiểu biết sâu rộng về thị trường
xe ô tô thế giới, từ Mỹ, Châu Âu đến Hàn Quốc, Trung Quốc, Úc,
Asean,…
Trước đó, VinFast đã tuyển chọn ơng Võ Quang Huệ về đảm
nhận vị trí Phó Tổng Giám đốc ngành ơ tơ, giám sát dự án
VinFast. Trước khi về với VinFast, ông Huệ là Tổng giám đốc của
Robert Bosch Việt Nam. Với hơn 40 năm kinh nghiệm trong
ngành công nghiệp chế tạo, ông Huệ hứa hẹn sẽ vạch ra những
bước đi đầu tiên thật vững chắc cho thương hiệu VinFast
Bà Lê Thị Thu Thuỷ (nguyên Phó Chủ tịch kiêm TGĐ VIC) trước
khi đến VIC, bà từng làm việc trong Lehman Brothers, đảm
nhận vị trí Phó Chủ tịch Lehman Brothers Nhật Bản, Thái Lan
và Singapore.
 Nguồn nhân lực ổn định

•

Tài chính: Bản thân VinGroup cũng là một tập đồn mạnh về tài
chính, là một thành phần của tập đồn này do đó VinFast được
sự hậu thuẫn lớn về mặt tài chính
17


Cơ sở vật chất, trang thiết bị: Công ty Vinfast có cơ sở hạ tầng
bao gồm trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nhà
máy sản xuất ô tô (ô tô chạy xăng và ô tô điện), nhà máy dập
với hệ thống giám sát của Schuler, nhà máy hàn thân xe
do Flexible Fertigungstechnik (FFT Group), EBZ thiết kế,
và ABB cung cấp 1200 robot, nhà máy sơn với hệ thống quản

lý khơng khí EcoSmart VEC của Dürr, nhà máy sản xuất xe máy
điện, và nhà máy động cơ với nền tảng công nghệ của BMW.
Thiết kế và cung ứng dây chuyền được lấy mẫu từ các công
ty GROB (Grob-Werke), ThyssenKrupp, AVL List GmbH (AVL
List) và MAG. Dây chuyền lắp ráp và hồn thiện do cơng
ty Eisenmann (Eisenmann SE) và Atlas Copco (Atlas Copco)
thiết kế. Ngồi ra, Vinfast cịn sở hữu trung tâm đào tạo và khu
nội địa hóa dành cho các nhà cung cấp linh-phụ kiện. Điện
thoại thông minh Vsmart của VG được sản xuất tại nhà
máy VinSmart nằm trong tổ hợp nhà máy VinFast
• Văn hố: “Mỗi con người là một nhà quản trị, ai cũng có thể là
một nhà quản trị và mỗi cá nhân, mỗi tổ chức đều thuộc một
nền văn hoá cụ thể”. Dưới sự ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá,
nhân cách, đạo đức,… ở mỗi người được hình thành và phát
triển , bởi thế văn hố quản trị nói chung và phong cách cùng
phương phương pháp quản trị ở VinFast nói riêng sẽ bị ảnh
hưởng trực tiếp bở những nền văn hoá mà những nhà quản trị
của họ thuộc về các nền văn hoá đó.
•

Mơi trường bên ngồi:
•

Mơi trường chung:

Yếu tố kinh tế vĩ mơ:
Trong những năm gần đây, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng ổn
định và đáng chú ý. Năm VinFast được thành lập (2017) được coi là
năm kỳ tích của kinh tế Việt Nam. Tốc đọ tăng trưởng kinh tế cán
đích 6,81% vượt mục tiêu đề ra là 6,7%. Đây là con số kỷ lục trong

vòng 10 năm trở lại. Sang những năm tiếp theo, tốc độ tăng trưởng
vẫn giữ ấn tượng khi đạt 7,08% vào năm 2018 và 7,02% vào băm
2019. Tuy sang năm 2019, tốc độ tăng trưởng có phần giảm đi
nhưng con số này vẫn rất cao so với những năm trước đó. Những
dấu ấn tăng trưởng kinh tế vượt bậc này đã tạo đà phát triển của
VinFast với nhiều cơ hội rộng mở. (nguồn: Tổng cục Thống kê)
18


Bên cạnh đó, nước ta cũng thành cơng kiểm sốt lạm phát dưới
4% liên tiếp từ năm 2017 đến 2019. Do đó, mức thu nhập của người
dân khơng bị ảnh hưởng nhiều nên có xu hướng tăng tiêu dùng. Hơn
nữa, lạm phát thấp cũng tạo môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, môi
trường kinh doanh thuận lợi cho các nhà đàu tư . Mặt khác, điều này
lại không khuyến khích đầu tư nếu nhìn từ phương diện hồn vốn và
thu lãi cao, đồng thời thất nghiệp sẽ tăng lên.
Mặt bằng lãi suất sau thời kỳ tạo đáy và ổn định ở mức thấp đã
có xu hướng đi lên trở lại từ quý 4/2018. Lãi suất tiền gửi bình quân
tăng từ 5,11% năm 2017 lên 5,25% năm 2018. Lãi suất cho vay bình
quân khoảng 8,91% (năm 2017: 8,86%). Cả mức lãi suất tiền gửi và
cho vay ở mức tấp đã khiến cho người dân giảm xu hướng tăng tiết
kiệm bằng cách gửi tiền vào ngân hàng, mặt khác sẽ có thể tăng
nhu cầu vay tiền từ ngân hàng để phục vụ tiêu dùng hay đầu tư.
Tỷ giá hối đoái vẫn tăng ổn định qua các năm . Tỷ giá hối đối có
ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường quốc tế.
Khi giá sản phẩm nội địa rẻ tương đối so với sản phẩm cùng loại trên
thị trường quốc tế thì khả năng cạnh tranh của sản phẩm tăng lên,
do đó xuất khẩu có xu hướng tăng. Mặc dù tỷ giá hối đoái vẫn tăng
nhưng tốc độ tăng đã chậm dần. điều này mở ra những dự báo khả
quan cho việc nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào với giá thành rẻ

hơn.
 Trong giai đoạn này, kinh tế Việt Nam tương đối ổn định và có

nhiều diễn biến tích cực. Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong 2
năm liên tục đạt được trên 7% và dự báo vẫn giữ mức cao trong
năm 2020. Nhà nước cũng không phải đánh đổi kiềm chế lạm
phát, tỷ giá hối đoái bằng tăng lãi suất và vẫn đạt được mục
tiêu kiểm soát lạm phát, giữ mức tỷ giá hối đoái, lãi suất ở mức
thấp. Đây đều là những tín hiệu đáng mừng đối với hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, VinFast
nói riêng.
Yếu tố chính trị, pháp luật:
Nhận thấy được tầm quan trọng của ngành công nghiệp ô tô,
ngay từ đầu năm 2017, Chính phủ đã công bố nhiều chính sách tạo
điều kiện, ủng hộ doanh nghiệp Việt tham gia lĩnh vực này. Vào ngày
04/06/2019, tại khu cơng nghiệp Đình Vũ, Cát Hải, Hải Phịng, Thủ

19


tướng Nguyễn Xuân Phúc đã tới dự lễ khánh thành nhà máy sản xuất
ô tô VinFast với những lời phát biểu đầy tự hào và động viên dành
cho thương hiệu ô tô đầu tiên của Việt Nam. Điều này có thể thấy
được sự ủng hộ của xhisnh phủ đối với VinFast.
Ngồi ra, Chính phủ cũng đã cơng bố nhiều chính sách tạo điều
kiện, ủng hộ doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào lĩnh vực này. Bởi
đó khơng chỉ là tương lai của ngành ơ tơ đó cịn là tầm nhìn dài hạn
và bền vững cho nền công nghiệp Việt Nam. VinFast cũng tương tự
như các doanh nghiệp khác sẽ phải chịu các mức thuế. Tuy nhiên,
đây là thương hiệu xe Việt đầu tiên nên sẽ nhận được sự ưu đãi từ

Chính phủ. Theo thơng tin mới nhất, tất cả các các dòng sản phẩm
của VinFast, kể cả xe máy và ô tô trong giai đoạn đầu sẽ áp dụng
chính sách “3 khơng” là khơng chi phí tài chính, khơng chi phí khấu
hao và khơng lãi. Như vậy, xe ơ tơ VinFast trong giai đoạn đầu sẽ
khơng tính phí tài chính bao gồm vốn lưu động, lãi phải trả các
khoản vay để xay nhà máy hay phí khấu hao, khơng tính lãi. Bên
cạnh đó, trong bối cảnh tình trạng ơ nhiễm môi trường ngày càng
báo động, để giảm thiểu ô nhiễm môi trường, thúc đẩy phát triển
công nghệ “xe xanh” thông minh, ngay từ năm 2010, Thủ tướng
Chính phủ đã có quyết định 909/QĐ-TT phê duyệt “Đề án kiểm sốt
khí thải xe moto, gắn máy tham gia giao thông tại các tỉnh, thành
phố”. Hiện nay, cácc doanh nghiệp trong nước đang từng bước
chuyển đổi , thay thế và lựa chọn công nghệ xanh trong sản xuất,
góp phần chung tay giải quyết thách thức về mơi trường.
Yếu tố văn hố, xã hội:
Ở Việt Nam, hiện tồn tại một thực tế là mất sự cân đối giữa số
lượng phương tiện giao thông lưu thông trên đường và cơ sở hạ tầng
kỹ thuật giao thông. Bên cạnh sự thiếu đồng bộ, thiếu thốn và xuống
cấp về cơ sở hạ tầng giao thông là sự chậm trễ trong tiến độ xây
dựng các cơng trình giao thơng trọng điểm, ảnh hưởng khơng nhỏ
đến q trình lưu thông hàng ngày của người dân như đường sắt Cát
Linh – Hà Đông. Phương tiện vận tải hành khách công cộng hiện nay
chủ yếu là xe bus mới chỉ đáp ứng được 8% nhu cầu đi lại của người
dân. Khi hệ thống giao thông công cộng chưa thực sự phát triển, lại
khơng có nhiều ràng buộc trong việc đăng ký sở hữu một chiếc xe cá
nhân thì số lượng phương tiện cá nhân tiếp tục gia tăng nhanh, đặc
biệt là xe máy vì giá thành cũng khơng cao. Những năm gần đây, xe
20

máy điện, xe đạp điện cũng xuất hiện phổ biến hơn. Trong khi chờ
đợi những giải pháp được đưa ra và thực hiện nhằm giải quyết thực
trạng trên, tình trạng tắc nghẽn giao thông và tai nạn giao thông ở
nước ta đã lên tới mức báo động. Với mật độ lưu thông cao cộng với
ý thức người dân chưa cao là những nguyên nhân khiến cho bức
tranh giao thông ở các thành phố trở nên xấu hơn. Công an thành
phố Hà Nội cho biết, trên địa bàn TP hiện có 381 vị trí phức tạp về
giao thơng. Vì vậy, đây là một trong những yếu tố giúp cho VinFast
có những chiến lược hoạch định thích hợp hơn.
Yếu tố mơi trường tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên là yếu tố mang đặc trueng riêng của từng
vùng, có thể nói đây là nhân tố buộc ngành phải có sự thích ứng.
Trong điều kiện tự nhiên Việt Nam khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng
ẩm và mưa nhiều, bụi. Đây cũng là điểm có nhiều sự khác biệt đối
với ngành ơ tơ các quốc gia khác. Điều kiện tự nhiên sẽ quyết định
đến nhu cầu của người tiêu dùng về các yêu cầu và đặc tính của xe.
Đây cũng có thể coi là lợi thế cho các hãng xe trong nước, bởi chính
các hãng xe này hiểu được địa hình, nắm rõ tình hình khí hậu nơi
đây.
Mơi trường khơng có nhiều ảnh hưởng đến ngành công nghiệp ô
tô. Bản thân nhân tố này chỉ là điều kiện và đặt ra cho doanh nghiệp
một số yêu cầu riêng biệt để doanh nghiệp có thể nghiên cứu, tạo ra
chiếc xe phù hợp với điều kiện tự nhiên của Việt Nam.
Yếu tố công nghệ:
Nhân tố công nghệ có sự tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế thế
giới, sức mạnh của nó có thể huỷ diệt hoặc tạo dựng nên một ngành
kinh tế mới. Tác động của môi trường công nghệ chủ yếu thể hiện
thông qua các sản phẩm mới, công nghệ hay vật liệu mới, quy trình
sản xuất ứng dụng cơng nghệ mới. Trong ngành cơng nghiệp ơ tơ –
xe máy, ta có thể chia ra làm 2 nội dung riêng biệt. Thứ nhất, bản

thân chiếc xe như ngoại hình, động cơ, kiểu dáng, những yếu tố liên
quan đến giá trị sử dụng, chất lượng của chiếc xe mà khách hàng lựa
chọn và thứ hai, nguồn nhiên liệu sử dụng cho xe và sứ ép từ môi
trường thế giới. Nguồn nhiên liệu sạch hiện nay thật khó để có được
mức chi phí trung bình hiện tại mà doanh nghiệp đang dành cho việc
mua sắm nhiên liệu. Hai nguồn nhiên liệu mới được phát hiện là điện

21


và cơng nghệ sinh học (nhiên liệu sạch) có tiềm năng trở thành
nguồn nhiên liệu chsinh được sử dụng trong tương lai, tuy nhiên chi
phí sản xuất những loại phương tiện chạy bằng nhiên liệu này còn
cao so với mặt bằng chung các loại phương tiện sử dụng xăng, dầu.
Đầu tư cho công nghệ trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ơ tơ
là rất lớn. Chính vì thế mà việc phát triển lĩnh vực này ở nước ta còn
nhiều rào cản và có phần yếu thế hơn so với các tập đoàn lớn mạnh
trong khu vực và trên thế giới. Tuy vậy, nếu có thể vượt qua được
những thử thách và sự chênh lệch về kinh nghiệm cũng như trình độ
kỹ thuật trong sản xuất với các doanh nghiệp nước ngồi, VinFast nói
riêng và Việt Nam nói chung hồn tồn có cơ hội tạo lập được chỗ
đứng trên thị trường quốc tế.
•

Mơi trường đặc thù:

Khách hàng:
Khách hàng bên trong doanh nghiệp: là những người làm việc
trong doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ, trong các bộ phận,
phòng ban nằm trong quy trình chăm sóc khách hàng của doanh

nghiệp. Nhân viên công ty là khách hàng trung thành nhất và quảng
cáo cho sản phẩm dễ dàng nhất. Dễ thấy rằng VinGroup đang có
một danh sách khách hàng tiềm năng không lồ, những người đang
sử dụng bất động sản, du lịch, khám bệnh hay có con đi học tại các
doanh nghiệp thành viên. VinGroup cũng có quá nhiều địa điểm đẹp
để mở các showroom phân phối. Do đó, VinFast sẽ có một lợi thế
nhất định.
Khách hàng bên ngồi của VinFast: là những người có nhu cầu sử
dụng xe máy điện và xe ô tô, không phân cấp thu nhập. Thậm chí,
họ có thể là nhân viên của cơng ty VinFast – những người quảng cáo
thương hiệu hiệu quả nhất. Đối với VinFast, đứng trên góc độ khách
hàng, doanh nghiệp đã quan tâm đến nhu cầu người tiêu dùng, dịch
vụ hậu mãi và chất lượng.
Nhà cung cấp:
Hiện nay, VinFast đang hợp tác với hàng loạt nhà cung cấp có
tiếng trong ngành sản xuất kinh doanh ô tô – xe máy: Bosch- nhà
cung cấp công nghệ và linh kiện ô tô lớn nhất TG; Schuler AG – dây
chuyền dập; Eisenmann – công nghệ, dây chuyền lắp ráp,… VinFast

22


cũng mua bản quyền sở hữu trí tuệ của BMW – nhà sản xuất động cơ
danh tiếng của Đức
Trong năm 2019, nhằm thực hiện mục tiêu đưa tỷ lệ nội địa hoá
xe lên 60%, VinFast đã bắt tay với nhà cung cấp trong nước là An
Phát – tập đoàn nhựa hàng đầu Đông Nam Á. Nhờ vậy, tỷ lệ nội địa
hố của mỗi chiếc xe ơ tơ, xe máy của VinFast sẽ được tăng lên, giúp
thực hiện hoá giấc mơ xe Việt của VinFast.
Đối thủ cạnh tranh:

Vào năm 2020, VinFast cho ra mắt dịng xe Premium nâng tổng
số ơ tơ VinFast lên con số 7. Như vậy, trong tương lai, VinFast sẽ phải
cạnh tranh với rất nhiều đối thủ. Ví dụ như ở phân khúc xe đô thị
hạng A (hay cịn gọi là phân khúc ơ tơ giá rẻ), VinFast đã có sản
phẩm chủ lực là mẫu Fadil (giá niêm yết là 423 triệu đồng). Đối thủ
cạnh tranh của VinFast Fadil sẽ là 2 mẫu ô tô Hàn Quốc được lắp ráp
tại Việt Nam là Huyndai Grand i10 và KIA morning, trong đó Huyndai
Grand i10 là mẫu xe ăn khách nhất và đứng đầu phân khúc ô tô
hạng A. Bên cạnh đó, ở các phân khúc ơ tơ hạng khác còn các đối
thủ cạnh tranh như Toyota Camry, Mazda 6, Honda CRV, Mazda CX8,
…
Thị trường xe máy điện Việt Nam phân rõ hai mẳng là nội địa và
nhập khẩu, trong đó đa phần xuất xứ từ Trung Quốc. Tuy nhiên, sau
khi VinFast ra mắt sản phẩm thì một số hãng xe máy điện ngoại
cũng chính thức bước chân vào Việt Nam với mong muốn chiếm lĩnh
thị phần khi cịn ít đối thủ. Tháng 9/2019, hãng xe máy điện MBI
chính thức góp mặt tại thị trường Việt Nam. Tuy vậy, so sánh VinFast
với các đối thủ cạnh tranh lâu năm, có thể thấy hệ thống phân phối
của hãng xe này không hề lép vế.
Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh hiện tại, VinFast còn phải đối
mặt với những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn như các mẫu ô tô điện và
xe máy điện Gesits (mẫu xe điện đầu tiên của Indonesia) đang được
các doanh nghiệp mở rộng thị trường quốc tế, đặc biệt là Việt Nam.
Sản phẩm thay thế cũng là một trong những tác động trực tiếp
đến việc kinh doanh của danh nghiệp. Một số sản phẩm thay thế
được cho hai loại phương tiện này là xe máy, xe đạp và xe bus,…
Trước tiên là, xe máy – phương tiện được sử dụng phổ biến nhất nước
ta. Tuy nhiên, thị trường xe máy đang có xu hướng bão hồ. Theo
23

báo cáo bán hàng của Hiệp hội Các nhà sản xuất xe máy Việt Nam
(VAMM), trong năm 2019, người Việt tiêu thụ 3,254 triệu xe máy,
giảm khoảng 3,87% so với cùng kỳ năm 2018. Hiện tại, số lượng xe
đạp tham gia giao thơng rất nhỏ, chủ yếu với mục đích thể dục, thể
thao hoặc phục vụ nhu cầu đi lại trong phạm vi gần. Bên cạnh đó, hệ
thống vận tải hành khách công cộng bằng xe bus tại Hà Nội nói
riêng, cả nước nói cung đã dần cho thấy sự phát triển cả về số lượng
và chất lượng. Tuy nhiên, vẫn còn tồn đọng những vấn đề như chen
chúc, quá tải và chỉ đi vào những trục đường lớn nên chưa thu hút
được số lượng hành khách như mong đợi.
c. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh:
Có nguồn nhân lực ổn định, được sự hậu thuẫn về tài chính
Chính phủ Việt Nam đang dành sự động viên và hỗ trợ về rất
nhiều mặt cho ngành công nghiệp sản xuất ơ tơ nói chung và
tập đồn VinFast nói riêng. Đây chính là lợi thế của thương hiệu
này trong hành trình lịch sử của mình.
• Hình ảnh thương hiệu tích cực. Ở khía cạnh này, VinGroup
tương đối tạo được hình ảnh rất tốt với những gì Vin làm cho du
lịch và bất động sản nên VinFast cũng được thừa hưởng một
phần hình ảnh thương hiệu tích cực đó.
• Mức độ hợp chuẩn cao – quản trị chất lượng. Việc tương thích
với các tiêu chuẩn, an tồn và mơi trường nghiêm ngặt là bắt
buộc để gia nhập nhiều thị trường. Với việc đầu tư cơng nghệ
và với tầm nhìn hướng đến tương lai, VinFast có nhiều lợi thế
hơn các hãng hiện hữu khi không phải chịu gánh nặng hệ
thống hiện tại
• Mạng lưới đại lý dày đặc gồm 70 showroom, đại lý ở 44 tỉnh
thành; gấp hơn 1,5 lần so với MBV.

•
•

Điểm yếu:
•

Chưa phải là một thương hiệu nổi trên thị trường. Đây là yếu tố
đầu tiên người dùng cân nhắc khi lựa chọn một chiếc xe ơ tơ.
Chính vì ra đời quá lâu sau các bức tường thương hiệu của
Toyota, Honda, Huyndai,… nên tại thời điểm này, khi mới gia
nhập thị trường, thương hiệu của VinFast chưa đi sâu vào lòng
khách hành.

24


Chi phí bảo hành, bảo dưỡng, dịch vụ bảo hành chưa thoả mãn
khách hàng. Dù mạng lưới đại lý đã và đang trải rộng, nguồn
linh kiện đang được sản xuất với giá cả phải chăng nhưng rõ
ràng là hãng mới gia nhập thị trường nên số lượng đại lý, cũng
như độ phổ biến của linh kiện sửa chữa của VinFast là điểm yếu
só với các hãng đi trước
• Khả năng Marketing, PR cho sản phẩm VinFast chưa phải là
một lợi thế.
•

d. Phân tích và đánh giá các phương án chiến lược qua các
yếu tố SWOT
Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội: Chiến lược nhanh chóng
chiếm lĩnh thị phần trong nước: cùng với nguồn lực tài chính cũng

như hệ thống phân phối rộng kết hợp với sự hưởng ứng nồng nhiệt
của người dùng trong nước về một chiếc xe của người Việt là điều
kiện hoàn hảo để VinFast thống lĩnh được thị phần xe trong nước.
Sử dụng điểm mạnh né tránh thách thức:
Tranh thủ sự ủng hộ của chính phủ để cạnh tranh về giá đối với
các nhãn hiệu tên tuổi trong thị trường qua thuế quan và phi
thuế quan
• Tận dụng nguồn lực tài chính cũng như nguồn nhân lực có kinh
nghiệm trong ngành để phát triển cơng nghiệp phụ trợ, giảm
áp lực về linh kiện sản xuất sản phẩm
•

Khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội bên ngồi:
Nhanh chóng tạo dấu ấn về thương hiệu cho khách hàng trong
khi người dân còn hưởng ứng cao về sản phẩm ơ tơ Việt.
• Đẩy mạnh marketing để nhanh chóng có được chỗ đứng nơi thị
trường trong nước
•

Khắc phục điểm yếu và giảm bớt thách thức từ môi trường bên
ngồi
•
•

Cải thiện dịch vụ bảo hành bảo dưỡng
Đầu tư nghiên cứu sản phẩm với nhiều tính năng tiện ích hơn
để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành

e. Lựa chọn chiến lược
Khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội bên ngoài

25