Mô tả mô hình chuỗi cung ứng, vị trí và vai trò của các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng. Trình bày lợi ích và cách thức xác định mức độ quan hệ cộng tác đối với các đối tác trong chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------

BÀI THẢO LUẬN
MƠN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Đề tài: Mơ tả mơ hình chuỗi cung ứng, vị trí và vai trị của các thành viên chủ
chốt trong chuỗi cung ứng. Trình bày lợi ích và cách thức xác định mức độ
quan hệ cộng tác đối với các đối tác trong chuỗi cung ứng của một doanh
nghiệp”

Mã lớp học phần: 2057BLOG1721
Giảng viên: Phạm Văn Kiệm
Nhóm thực hiện: Nhóm 5


Hà Nội 2020


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Học phần: Quản trị chuỗi cung ứng
Đề tài: Mơ tả mơ hình chuỗi cung ứng, vị trí và vai trị của các thành viên chủ
chốt trong chuỗi cung ứng. Trình bày lợi ích và cách thức xác định mức độ quan hệ
cộng tác đối với các đối tác trong chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp”
Thời gian: 10h ngày 05/10/2020
Địa điểm: phòng 201 nhà V trường Đại học Thương Mại
Số người có mặt: 10/10
Người chủ trì: Phạm Thu Hường (nhóm trưởng)
Mục tiêu: Thảo luận lên đề cương của bài thảo luận

Thống nhất về cơng việc và deadline cho các đề mục
Nội dung: nhóm trưởng đọc lại đề tài và doanh nghiệp được chọn, sau đó đưa ra
đề cương sơ bộ, cả nhóm đọc và đưa ra ý kiến và chỉnh sửa đề cương
Hoàn thiện đề cương, nhóm trưởng phân chia cơng việc và deadline cho từng
thành viên
Kết quả: Đề cương được hoàn thành
Mọi người đồng ý với các yêu cầu và deadline của mình
Nhóm thảo luận sơi nổi, nhiệt tình, mọi người đồng ý với các phân mục cơng
việc của mình
Nhóm trưởng
(Ký và ghi rõ họ tên)


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 5
STT
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Họ và tên
Nguyễn Như Hoa

Nguyễn Thị Minh Hoa
Nguyễn Xn Hịa
Hồng Thị Hoài
Nguyễn Thị Thu Hoài
Hoàng Thị Hồng
Nguyễn Thị Thu Hương
Nguyễn Thị Hường
Phạm Thu Hường
(nhóm trưởng)
Bàn Thị Huyền

Nhận xét

Đánh giá

Nhóm trưởng
(Ký và ghi rõ họ tên)

Xác nhận


MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế phát triển, chất lượng đời sống con người nâng cao hơn, vì vậy nhu
cầu cũng thay đổi. Chính vì thế, việc quản trị chuỗi cung ứng ngày càng quan trọng,
các doanh nghiệp đang ngày càng cố gắng cải thiện và phát triể để có được một chuỗi
cung ứng hoàn hảo nhất, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng.
Ngày nay, một chuỗi cung ứng muốn đạt đến khả năng phản ứng nhanh nhạy với

thị trường thì ngồi việc chú ý vào các yếu tố nội bộ như hệ thống sản xuất vận
hành hiện đại, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hàng tồn kho; quy trình logistics linh
hoạt, sự chú ý vào các bên liên quan khác như mạng lưới nhà cung cấp, đặc biệt là nhu
cầu của khách hàng được quan tâm hơn bao giờ hết.Ngoài ra mối quan hệ cộng tác
giữa các thành viên trong chuỗi phải ln được đảm bảo và duy trì để có thể giảm
thiểu các rủi ro của chuỗi cung ứng, mang lại lợi ịch cho cả hai bên
Do đó, ngay cả một ông lớn về chuỗi cung ứng như P&G cũng phải vặn mình với
sự phát triển của tồn cầu. Để tìm hiểu sâu hơn về chuỗi cung ứng của P&G và sự
cộng tác của các thành viên, chúng em xin lựa chọn đề tài: “ Mô tả mô hình chuỗi
cung ứng, vị trí và vai trị của các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng. Trình bày
lợi ích và cách thức xác định mức độ quan hệ cộng tác đối với các đối tác trong chuỗi
cung ứng của P&G.”

6


A. Lý thuyết
I. Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng
1. Khái quát về chuỗi cung ứng
- Khái niệm: Chuỗi cung ứng là một tập hợp gồm 3 hay nhiều doanh nghiệp tham
gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Các chuỗi cung ứng rất khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm, quy mô
DN và mức độ liên kết giữa các bên.
- Bản chất của chuỗi cung ứng:
+ Liên kết các thành viên trực tiếp và gián tiếp.
+ Phối hợp các dịng thơng tin, vật chất và tiền tài chính.
- Cấu hình: bao gồm chuỗi cung ứng đơn giản và chuỗi cung ứng mở rộng.
2. Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng
- Khái niệm: Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình tổng hợp các phương thức thiết

kế, lập kế hoạch và triển khai một cách hiệu quả từ nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho
bãi và cửa hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu đúng địa điểm, thời gian, số lượng và
chất lượng.
- Mục tiêu:
+ Tối đa hóa tồn bộ giá trị chuỗi cung ứng, tạo giá trị gia tăng.
+ Giá trị chuỗi cung ứng = Giá trị khách hàng – Chi phí chuỗi cung ứng.
- Bản chất:
+ Chức năng tích hợp và kết nối, quản trị các quá trình và kết nối các mối
quan hệ.
+ Quản trị cung cầu bên trong DN và giữa các công ty với nhau, tạo thành mơ
hình kinh doanh gắn kết và hiệu quả cao.
- Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng: Giảm chi phí; Nhanh nhạy; Chính xác;
Tốc độ nhanh.
- Thách thức khi quản trị chuỗi cung ứng: Rủi ro về dây chuyền; Độ phức tạp và
xáo trộn; Khơng tương thích; Khác mục tiêu.

7


3. Cộng tác trong chuỗi cung ứng
- Khái niệm: Làm việc cùng nhau, hướng tới mục tiêu chung, cùng nhau chia sẻ
quan điểm, thơng tin, kiến thức, lợi ích và rủi ro
- Vai trò:
+ Dễ dàng thâm nhập thị trường mới
+ Giúp tiếp cận công nghệ và vốn đầu tư
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ từ đầu nguồn
+ Hạn chế hiệu ứng Bullwhip

8

B. Chuỗi cung ứng của P&G
I. Giới thiệu về doanh nghiệp P&G
1.1 Về P&G toàn cầu
- P&G viết tắc của Procter & Gamble là tập đoàn đa quốc gia đến từ Mỹ, chuyên
về hàng tiêu dùng. Procter & Gamble nằm trong danh sách Fotune 500, có trụ sở tại
quận trung tâm Cincinnati, Ohio. P&G chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng, số
lượng đa dạng. Đặc biệt, tập đoàn này nổi tiếng về sáng kiến kinh doanh quản trị
thương hiệu và quảng cáo sản phẩm.
- P&G là gì và ra đời như thế nào? Hai thành viên sáng lập P&G là William
Procter và James Gamble. Họ đã gặp nhau tại Cincinnati khi tình cờ cùng kết hơn với
hai chị em gái nhà Norris. Trong khi William đang là một thợ làm kẹo và James đang
học việc tại xưởng làm xà bông, ông bố vợ Alexander Norris đã đề nghị hai chàng rể
hợp tác kinh doanh với nhau và công ty Procter & Gamble ra đời.
- Thời gian đầu công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn khi phải cạnh tranh với
14 công ty sản xuất kẹo và xà bông khác. Mỹ cũng đang gặp khủng hoảng về tài chính
khi hàng loạt các ngân hàng phải đóng cửa. William và James vẫn đồng lịng cố gắng
duy trì và phát triển công ty
- Vào những năm 1850 họ xây dựng một nhà máy mới để mở rộng sản xuất, họ
còn là những người xây dựng phịng thí nghiệm nghiên cứu sản phẩm đầu tiên tại Mỹ.
- Đến năm 1890, công ty đã sở hữu nguồn vốn hàng triệu đô la và sản xuất được
hơn 30 loại xà bông. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, công ty đã liên tiếp mở thêm
các nhà máy tại Kansas và tại Ontario, Canada. Tại các phòng nghiên cứu, các sản
phẩm mới cũng nối tiếp nhau ra đời: Ivory Flakes – xà bông giặt đồ và rửa chén;
Chipso – xà bông đầu tiên dành cho máy giặt; Dreft – chất tẩy tổng hợp dùng cho gia
đình đầu tiên và Crisco – dầu thực vật đầu tiên. Có thể nói, P&G là cơng ty tiên phong
trong nghiên cứu thị trường và luôn cho ra đời những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu.
Không những vậy, cơng ty cịn có những chiến lược quảng cáo đột phá như chương
trình “soap operas” trên radio, phát hàng mẫu và tặng quà khuyến mãi.
-Năm 1946, P&G giới thiệu bột giặt Tide, một sản phẩm vượt trội so với các bột

giặt khác trên thị trường và do đó nhanh chóng đạt được thành công lớn. Cũng nhờ sản
phẩm này mà cơng ty có nguồn tài chính để phát triển các dòng sản phẩm mới và xâm
nhập vào các thị trường mới.

9


- Sau Tide, P&G tiếp tục phát triển các mặt hàng tiêu dùng như Crest – kem đánh
răng chứa Flo đầu tiên và tã giấy Pampers – loại tã dùng một lần. Với danh tiếng trong
lĩnh vực giặt ủi, công ty tiếp tục cho ra đời Downy – nước xả làm mềm vải đầu tiên.
P&G luôn trú trọng vào việc mở rộng kinh doanh trên thị trường tồn cầu, cơng ty mở
chi nhánh đầu tiên tại Mexico vào năm 1948, sau đó là tại Châu Âu và Nhật Bản. Đến
năm 1980, P&G đã có mặt ở 23 quốc gia trên toàn thế giới, đạt doanh thu gần 11 tỉ
USD với lợi nhuận cao gấp 35 lần so với năm 1945.
- Hồi phục sau đợt rớt giá cổ phiếu vào năm 2000, P&G tiếp tục tăng trưởng
trong 5 năm tiếp theo, với doanh thu tăng hơn 40%, lợi nhuận tăng gấp đôi và tổng giá
trị cổ phiếu tăng hơn 70 tỉ. Với tổng giá trị vốn trên thị trường hơn 200 tỉ USD, P&G
trở thành một trong 10 cơng ty có số vốn lớn nhất trên thế giới. Năm 2011, doanh thu
toàn cầu của P&G đạt 82,6 tỉ. Hằng năm, tập đoàn đầu tư khoảng 2 tỉ USD vào nghiên
cứu và phát triển và đến nay đã phát triển được 50 nhãn hiệu tồn cầu trong đó có 24
nhãn hiệu đạt doanh thu hơn 1 tỉ USD một năm. Tạp chí Fortune liên tục bình chọn
P&G là cơng ty sản xuất nhóm hàng tiêu dùng nhanh (Fast Moving Consumer Goods)
đứng đầu thế giới.
1.2. P&G Việt Nam
1.2.1 P&G Việt Nam
- P&G là một trong những tập đoàn đầu tiên của Mỹ đầu tư vào thị trường Việt
Nam. P&G Việt Nam được ra đời vào năm 1995, góp phần khơng nhỏ vào sự phát
triển của Việt Nam thông qua việc đầu tư về cơng nghệ, máy móc, nhà máy hàng đầu
thế giới
- Hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Với đội

ngũ nhân viên chuyên nghiệp, P&G Việt Nam tăng trưởng gấp 15 lần so với 10 năm
trước đây và được đánh giá là 1 trong những chi nhánh phát triển nhanh nhất của tập
đoàn P&G trên thế giới
1.2.2 Tầm nhìn, mục tiêu và con người
- Tầm nhìn
P&G là tập đồn hóa mỹ phẩm tồn cầu có chi nhánh tại rất nhiều quốc gia trên
thế giới. Theo Fortune 500, tập đoàn P&G đứng đầu trong danh sách "Các công ty
được ngưỡng mộ nhất thế giới" trong ngàng hàng tiêu dùng (2014). Và kể từ năm

10


1977, P&G liên tục được đánh giá là công ty số 1 thế giới trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm
được người lao động tín nhiệm và mong muốn được làm nhất thế giới.
Hiện nay, các sản phẩm của P&G đã có mặt tại 180 quốc gia trên thế giới.Tại
Việt Nam, được sự tin dùng bởi hơn 19 triệu gia đình trên khắp cả nước, P&G dần
từng bước trở thành 1 trong những công ty hàng đầu với những mặt hàng tiêu dùng
quen thuộc. Qua đó, P&G cam kết đóng góp cho sự phát triển kinh tế, xã hội và góp
phần nâng cao cuộc sống của người dùng tại Việt Nam.
- Mục tiêu
P&G hướng đến mục tiêu cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng và
giá trị vượt trội góp phần cải thiện đời sống của người tiêu dùng trên khắp thế giới ở
thời điểm hiện tại và trong tương lai.
Từ đó, P&G sẽ được biết đến là thương hiệu dẫn đầu về doanh thu cũng như kiến
tạo nên giá trị, điều này sẽ góp phần mang lại thịnh vượng cho nhân viên, cổ đơng của
tập đồn và cho toàn thể cộng đồng nơi P&G hoạt động
II. Chuỗi cung ứng của P&G
1. Giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng của P&G
1.1 Ác mộng " chiếc roi da" - kẻ thù của P&G
- Hiệu ứng "chiếc roi da" là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường cho một

sản phẩm bị bóp méo hay khuếch đại qua các khâu chuỗi cung ứng. Thường xảy ra
trong ngành hàng tiêu dùng, hiệu ứng này dẫn đến sự dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến
chính sách giá và tạo ra phản ánh khơng chính xác trong nhu cầu thị trường, trở thành
một nỗi "ám ảnh" với mọi công ty.
- Thông tin nhu cầu khơng chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi
cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn
quá mức, dịch vụ khách hàng kém, mất doanh số, kế hoạch sản xuất khơng chính xác,
vận tải không hiệu quả .. Tuy diễn ra trong mọi ngành nghề khắp thế giới, nhưng chính
P&G mới là người cơng bố rộng rãi nó với tên "Hiệu ứng Roi da" và dẫn đầu thế giới
trong cuộc chiến chống lại chi phí dư thừa, từ đó "vơ tình" trở thành một bậc thầy
Chuỗi cung ứng với khả năng quản lý hoàn hảo.

11


1.2. P&G - Lớn tuổi nhưng không "già cỗi"
- Được thành lập từ năm 1837, P&G là một trong những tập đoàn "thâm niên"
nhất thế giới. Nhưng trong suốt lịch sử phát triển của mình, P&G khơng bao giờ ngừng
đổi mới để giữ vững vị thế hàng đầu. Đặc biệt là trong 30 năm gần đây, chuỗi cung
ứng của P&G luôn phát triển song song với những đột phá của thế kỷ công nghệ.
- Theo một báo cáo mới đây, P&G là một trong những tập đoàn tiên phong trong
cuộc cách mạng "phân tích cấp cao" để giảm thiểu các chi phí hoạt động với thơng tin về
nhu cầu được lấy trực tiếp từ từng quyết định mua sắm của khách hàng khắp thế giới.
Mơ hình "phụ thuộc" vào nhu cầu của P&G luôn phản ứng với hoạt động của
khách hàng một cách nhanh nhất, thay đổi cả quy trình sản xuất và mạng lưới vận
chuyển để "triệt hạ" hiệu ứng roi da.
2. Mơ hình chuỗi cung ứng của P&G
Procter and Gamble (P&G) là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới về
hàng tiêu dùng. Ngày nay, P&G đã có mặt tại hơn 80 quốc gia trên thế giới với hơn
140000 nhân viên, đạt doanh thu trên 80 tỉ đơ la một năm trên tồn thế giới. Các sản

phẩm của P&G được sản xuất và phân phối tại hơn 140 quốc gia với hơn 300 nhãn
hàng phục vụ khoảng 4 tỉ người tiêu dùng trên tồn cầu.

Từ mơ hình trên có thể nhìn thấy, mơ hình chuỗi cung ứng mà P&G lựa chọn là
mơ hình chuỗi cung ứng mở rộng, nguyên liệu đầu vào được cung cấp bởi nhiều nhà

12


cung cấp cho những ngành hành kinh doanh chính và các thành viên có mỗi quan hệ
vơ cùng chặt chẽ với nhau. Với quy mơ là một doanh nghiệp tồn cầu, P&G đang rất
chú trọng vào việc xây dựng và phát triển hệ thống chuỗi cung ứng.
Ta có thể hiểu rõ hơn mơ hình của chuỗi cung ứng P&G Thơng qua chuỗi cung
ứng sản xuất của công ty P&G Việt Nam
Chuỗi cung ứng sản xuất của P&G Việt Nam
Chuỗi cung ứng sản xuất của công ty P&G Việt Nam bao gồm những thành phần
sau: Nhà cung cấp  Nhà sản xuất  Nhà phân phối  Nhà bán lẻ  Khách hàng
- Nhà cung cấp NVL thơ và đóng gói từ nước ngồi và trong nước. Trong đó,
NVL thơ và đóng gói nhập khẩu từ nước ngồi chiếm phần lớn còn lại được cung cấp
từ trong nước, hầu hết là NVL để đóng gói.
- Sau khi NVL đã được cung cấp sẵn sàng, khâu sản xuất được thực hiện chủ yếu
ở nhà máy sản xuất Bình Dương. Nhà máy sản xuất ở tỉnh Bình Dương được xem như
“doanh nghiệp trung tâm” trong chuỗi cung ứng sản xuất của P&G tại Việt Nam.
- Sản phẩm sau khi sản xuất ra được phân phối toàn Việt Nam và xuất khẩu ra
các nước lân cận trong khu vực Đông Nam Á như Philippine, Indonesia, Malaysia,
Thái Lan, Lào, Campuchia...
Các sản phẩm bán trong nước được phân phối đến hai kho chính ở miền Nam và
miền Bắc Việt Nam (SDC, NDC) bằng nhiều phương tiện vận tải khác nhau. Kênh
phân phối chủ yếu đưa các sản phẩm đến người tiêu dùng là các kênh siêu thị lớn như
Big C, Lotte, Coop-Mart, Metro... và các nhà phân phối trên khắp các vùng miền cả

nước.
Trong khi đó, các sản phẩm xuất khẩu sẽ được vận chuyển trực tiếp từ kho của
nhà máy ở Bình Dương, làm thủ tục hải quan tại cảng và đi đến các thị trường khác
nhau ở Đông Nam Á.
- Các nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Đó là những tổ chức
cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà
cung cấp dịch vụ có những chun mơn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt
trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả
hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ
hay người tiêu dùng làm điều này.

13


Các nhà cung cấp dịch vụ cho P&G Việt Nam như: Toll-SGN-Viet Nam: vận
hành TTPT (3rd Party Logistics), Maxgrowth, KTA, Nhật Linh: cung cấp các dịch vụ
vận tải,…
2.1 Hiệu quả từ việc xây dựng và quản trị tốt chuỗi cung ứng
2.1.1. Xây dựng chuỗi cung ứng hoàn hảo từ nhà máy đến người tiêu dùng
Với doanh thu hàng năm hơn 83 tỷ USD, P&G với hơn 70.000 nhân viên, 130
nhà máy và 70.000 đối tác phải thực hiện một điều tưởng chừng như không thể là hoạt
động một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất. Nhưng chức danh "bậc thầy" của
P&G tất nhiên là không phải chỉ là hữu danh vơ thực, tập đồn này ln nổi tiếng với
khả năng kết nối "từ nhà máy đến nhà người dùng" với tốc độ và hiệu quả bỏ xa các
đối thủ khác trên thị trường.
Để thực hiện được điều này, P&G đã không ngừng kết nối hệ thống với tất cả đối
tác tham gia trong Chuỗi cung ứng, không những làm giảm nguy cơ tồn kho do "roi
da" mà còn tăng tốc được thời gian từ sản xuất đến tiêu thụ.
P&G còn tiến xa hơn một bước nữa khi mở ra các khơng gian làm việc ngay
trong tập đồn của mình cho các đối tác chiến lược. Ngồi ra thì P&G còn liên tục điều

phối những nhân sự cấp cao đến tận "tiền tuyến" sản xuất hay bán lẻ nhằm tạo một sự
kết nối thơng suốt.
P&G cịn sở hữu một hệ thống dữ liệu mang tên "Distributor Connect", lưu trữ
tất cả thông tin vận chuyển từ khâu nguyên vật liệu đến sản xuất, thành phẩm và
chuyển đến tay người dùng. Mọi nhân viên có phận sự đều có thể nhanh chóng truy
cập dữ liệu này qua laptop hay điện thoại.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy hệ thống "Distributor Connect" đã cải thiện
hiệu quả làm việc của vơ số phịng ban, giảm thiểu số lượng tồn kho và giúp quá trình
vận tải hiệu quả hơn đến 15%.
P&G cịn tạo hẳn một ứng dụng điện thoại cung cấp khả năng kiểm tra tình trạng
tồn kho và lên kế hoạch đặt hàng. Ứng dụng tên GDSN (Hệ thống Đồng bộ Dữ liệu
Toàn cầu) cho phép các hoạt động đặt hàng được diễn ra tự động 100% mà không cần
sự can thiệp của con người. Khơng chỉ nhanh mà hệ thống GDSN cịn loại bỏ được
nguy cơ sai sót "đánh máy" cho cả nhà bán lẻ và P&G.
Với những cải tiến trên, P&G hiện đang hướng tới khả năng hoàn thành hơn 80%
đơn hàng chỉ trong vịng 24 giờ, và tập đồn này đã tự hào tiết kiệm tới 1,6 tỷ USD chỉ
trong năm 2016 nhờ vào Chuỗi cung ứng của mình.

14


2.1.2. Mở rộng sự hồn hảo
Chiến thuật kiểm sốt "từ nhà máy đến nhà dân" của P&G đã đưa tên tuổi của tập
đoàn này lên hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, P&G khơng hề ngủ qn trên chiến thắng
mà cịn mở rộng sự linh hoạt của Chuỗi cung ứng đến "tận gốc": Khâu nghiên cứu và
phát triển sản phẩm. Để thực hiện điều này, P&G đã trở thành một nhà tiên phong
trong thời đại 4.0:
+ Với sự hỗ trợ của Dữ liệu lớn, rất nhiều dự báo về nhu cầu thị trường hiện nay
được nhanh chóng hồn tất mà khơng cần trải qua khâu khảo sát người dùng vừa lâu
vừa tốn kém.

+ Trí tuệ nhân tạo cịn hỗ trợ P&G tạo ra hàng loạt người dùng "ảo" tượng trưng
cho thị trường, qua đó có thể rút ngắn thời gian thử nghiệm sản phẩm mới. Công nghệ
4.0 đã và đang giúp P&G giảm được số lượng hàng tồn kho, đưa ra các dự đốn chính
xác về nhu cầu thị trường và đem lại ngày càng nhiều giá trị cho khách hàng.
+ Kết nối trực tiếp với khách hàng: Mở rộng hơn nữa, P&G còn thử nghiệm
nhiều cách phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tăng tốc phục vụ khách hàng
và giảm chi phí trung gian.
2.1.3. Thành cơng và sự cải tiến liên tục
Được thành lập vào năm 1837, Procter and Gamble hiện là nhà sản xuất hàng
tiêu dùng hàng đầu thế giới, công bố một năm thành công nữa trong báo cáo hàng năm
của họ, với doanh thu ròng đạt 65,1 tỷ USD. Đúng như dự đoán đối với một tập đồn
có quy mơ như họ, họ có một chuỗi cung ứng vô cùng phức tạp, với GT Nexus báo cáo
rằng trong năm 2015 họ có hơn 70.000 nhà cung cấp trên toàn thế giới.
P&G đã cố gắng duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành trong gần hai thế kỷ bằng cách
liên tục đánh giá lại và đổi mới. Trở lại năm 2015, họ đã đại tu chuỗi cung ứng của
mình một cách hiệu quả, tiết kiệm 1,2 tỷ đơ la chi phí bằng cách thiết kế lại mạng lưới
phân phối. Họ đạt được điều này nhờ khả năng hiển thị được cải thiện đáng kể trong
toàn bộ chuỗi cung ứng và hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp - thậm chí đưa các
nhà cung cấp đến nội bộ và bố trí nhân viên của riêng họ tại các địa điểm của nhà cung
cấp để tăng hiệu quả.
Ana Elena Marziano, Phó Chủ tịch Mua hàng Tồn cầu tại P&G, cho biết trong
bài phát biểu tại Diễn đàn Chuỗi cung ứng của Đại học Tennessee năm 2015. “Vai trò
của chuỗi cung ứng hiệu quả và hiệu quả chưa bao giờ quan trọng hơn thế”. biết rằng
chúng ta không thể làm điều này một cách cô lập. Chúng tơi cần tích hợp và đồng bộ
hóa các hoạt động, nhà cung cấp và khách hàng của mình.

15


Gần đây, những nỗ lực của P&G nhằm tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả và hiệu

quả nhất có thể đã đạt được những bước tiến lớn theo hướng bền vững. Trên trang web
của mình, họ tuyên bố rằng họ đặt mục tiêu 'khơng có rác thải sản xuất để chơn lấp' một mục tiêu táo bạo và khó khăn. Nhưng mục tiêu này đã bắt đầu hình thành vào
tháng 10 năm 2017, P&G thông báo rằng vào năm 2018, một trong những thương hiệu
dễ nhận biết nhất của họ, nước giặt xả Fairy, sẽ được đóng gói trong chai hoàn toàn
làm từ nhựa tái chế (PCR) sau người tiêu dùng và nhựa đại dương tái sử dụng. 320.000
chai dự kiến sẽ được bán ra như một phần trong mục tiêu của P&G nhằm tăng gấp đôi
lượng vật liệu tái chế được sử dụng để đóng gói sản phẩm của họ vào năm 2020.
Họ cũng đã sửa đổi các chai dầu gội Head & Shoulders đặc biệt, một thương hiệu
hoạt động tốt nhất khác, để chứa tới 25% nhựa PCR.
Phát biểu với Edie.net, Phó chủ tịch phụ trách tính bền vững tồn cầu của P&G,
Virginie Helias cho biết 'chúng tơi đã chọn những thương hiệu mang tính biểu tượng
được sử dụng thường xuyên cho sáng kiến này. Fairy là thương hiệu số một trên thế
giới vì mục đích của nó, và các thương hiệu của chúng tơi có ngoại hình, màu sắc và
hình dạng mang tính biểu tượng. Bằng cách sử dụng nhựa PCR, chúng tôi đã thay đổi
diện mạo đó, đây khơng phải là điều chúng tơi làm nhẹ. Giá trị của những gì chúng tơi
đang làm là thu hút mọi người tham gia vào một cuộc đối thoại và hành động và rằng
họ có thể là một phần của giải pháp. Hôm nay họ lo ngại, nhưng họ không biết bắt đầu
từ đâu, chúng tôi đang giúp dễ dàng thực hiện những việc nhỏ có thể tạo ra sự khác
biệt.
Đây là một chiến lược kinh doanh hợp lý trong một thế giới mà người tiêu dùng
đang đòi hỏi sự bền vững và minh bạch từ thương hiệu của họ. Một nghiên cứu năm
2015 của Nielson cho thấy 66% người được hỏi sẽ trả nhiều tiền hơn cho một sản
phẩm hoặc dịch vụ nếu công ty cam kết thay đổi tích cực về xã hội và mơi trường.
Nhưng P&G ý thức rằng những nỗ lực của họ hướng tới sự bền vững không được coi
là một điểm bán hàng minh bạch, được quét vôi ve. Để thể hiện cam kết nghiêm túc về
tính bền vững, họ đã cải tiến tồn bộ chuỗi cung ứng của mình. Những bước mới này
cho thấy họ làm việc với tổ chức phi lợi nhuận ở các khu vực Đông Nam Á để hỗ trợ
quá trình thu gom. P&G cũng đã mở rộng chuỗi cung ứng của họ để hình thành mối
quan hệ đối tác với các chuyên gia tái chế TerraCycle để hướng tới các giải pháp khả
thi nhất cho nhựa được thu gom. Nghiên cứu này có nghĩa là P&G đã có thể sử dụng

16


nhựa PCR theo cách không ảnh hưởng tiêu cực đến bao bì - chỉ có một chút thay đổi
về màu sắc và độ trong suốt của vật liệu - đồng thời đảm bảo sản phẩm có thể được tái
chế lại sau khi sử dụng.
3. Vị trí vai trị của các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng của P&G
3.1 Nhà cung ứng
P&G ngay từ khi thành lập đã vô cùng thành công với nguồn nguyên liệu giá rẻ
được cung cấp bởi công ty Cincinnati. P&G đã tận dụng ứng dụng quy mơ lớn của
cơng nghệ phân tích và kỹ thuật số tiên tiến để vượt trội về khả năng quản lý chuỗi
cung ứng toàn cầu phức tạp với hơn 130 cơ sở sản xuất phục vụ trên 180 quốc
gia. Một trong những động lực chính là “mơ hình end-to-end” kết nối các bước chậm
chạp từ nhà cung cấp đến nhà bán lẻ để cung cấp giá trị cao nhất cho người tiêu dùng
cuối cùng với thời gian phản hồi nhanh hơn bao giờ hết.
Đối với P&G Việt Nam, các nhà cung cấp trong nước sử dụng các nguồn nguyên
liệu sẵn có để giảm chi phí cũng như giá thành sản phẩm. 60% nguyên liệu của công ty
được cung cấp bởi các đối tác nội địa, 40% còn lại là hương liệu, đây là những nguyên
liệu đặc chủng mà trong nước khơng có nên phải nhập khẩu. 100% các loại bao bì sản
phẩm của cơng ty cũng được cung cấp bới hơn 54 nhà cung cấp bao bì trong nước và
khơng phụ thuộc. Để có nguồn liệu đặc chủng phục vụ cho sản xuất, công ty đã ký hợp
đồng cung ứng nguyên liê êu dài hạn và ổn định với các đối tác tại Ấn độ, Indonesia,
Malaysia..
3.2 Nhà sản xuất
P&G không ngừng xây dựng các nhà máy mới để mở rộng sản xuất, họ còn là
những người xây dựng phòng thí nghiệm nghiên cứu sản phẩm đầu tiên tại Mỹ. Từ
những năm 1890, công ty đã sở hữu nguồn vốn hàng triệu đô la và sản xuất được hơn
30 loại xà bông. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, công ty đã liên tiếp mở thêm các
nhà máy tại Kansas và tại Ontario, Canada.

Sau 20 năm hoạt động tại Việt Nam, đối với P&G chỉ mới là sự khởi đầu, tuy
nhiên công ty đã đạt được những thành quả rất đáng ghi nhận. P&G đã không ngừng
nỗ lực phát triển hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Tính đến nay, công ty đã đầu tư
xây dựng 3 nhà máy lớn, đầu tiên là nhà máy Bình Dương vào năm 1995, sau đó là

17


nhà máy Bến Cát vào năm 2010 và mới vừa đây là nhà máy Gillette tại Bình Dương
với tổng trị giá đầu tư của 3 nhà máy này lên đến 360 triệu USD. Mức đầu tư của P&G
vào Việt Nam tăng gấp 3 lần, sản lượng tăng gấp 40 lần, quy mô hoạt động kinh doanh
tăng gấp 12 lần. Tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 2 con số trong suốt 15 năm qua.
Sau 20 năm hoạt động, P&G Việt Nam đã trở thành một trong những công ty hàng tiêu
dùng nhanh hàng đầu tại Việt Nam với 14 nhãn hàng tiêu dùng uy tín thế giới như
Tide, Downy, Ariel, Pampers… Cùng với sự tăng trưởng vượt bậc, các sản phẩm P&G
ngày càng vươn xa và được tin dùng bởi hơn 19 triệu hộ gia đình trên cả nước.
Gillette ln giữ vị trí số 1 trong thị trường sản phẩm cạo râu và tẩy lông dành
cho nam và nữ. Từ lâu Gillette đã tạo dựng được cho mình một thương hiệu nổi tiếng
và giữ vị trí người dẫn đầu ngành trong nhiều thập kỷ. Bằng việc kỷ niệm 20 năm hoạt
động tại Việt Nam, P&G đã công bố kế hoạch đầu tư 100 triệu đô la để xây dựng nhà
máy sản xuất dao cạo Gillette tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore II, huyện Bến
Cát, tỉnh Bình Dương. Nhà máy sản xuất dao cạo Gillette là một phần trong kế hoạch
đầu tư dài hạn của P&G tại thị trường Việt Nam, đây cũng là một trong 3 nhà máy
Gillette của P&G ở châu Á.
3.3 Nhà phân phối
Hệ thống phân phối của các doanh nghiệp nói chung và của P&G nói riêng được
coi là “ tài sản quý”, P&G đã không ngừng tăng cường chấn chỉnh và đầu tư mạnh vào
việc mở rộng hệ thống đại lý, điểm bán lẻ. P&G nhận thấy việc hồn thiện chính sách
phân phối là việc làm cần thiết, đặc biệt là khi đối thủ cạnh tranh của họ ( Unilever)
đang được đánh giá là chiếm được nhiều ưu thế hơn trên thị trường trong đó có ưu thế

về hệ thống rộng khắp và có hiệu quả.
Trong quá trình hoạt động, P&G Việt Nam đã liên tục phấn đấu mở rộng hệ
thống kinh doanh, tăng cường nhân lực, đào tạo và phát triển, liên kết chặt chẽ với các
doanh nghiệp địa phương, thực hiện đầy đủ chính sách nhà nước và đóng góp tích cực
vào các hoạt động phát triển xã hội. Ngoài việc bán sản phẩm tại thị trường nội địa,
P&G Việt Nam còn xuất khẩu một số sản phẩm sang các nước khác và chiếm khoảng
20% tổng doanh thu của công ty trong 14 năm qua. Với ngân sách lớn dành cho các
hoạt động xã hội và từ thiện , công ty thực hiện khá tốt khẩu hiệu "vì một cuộc sống

18


tốt đẹp" và nhận được nhiều bằng khen, giải thưởng cũng như nhiều năm liền được
bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.
Trong gần 15 năm hoạt động tại Việt Nam, P&G ln duy trì được thế mạnh của
mình trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các ngành hàng đa dạng như chăm sóc cá
nhân, gia đình, hóa mỹ phẩm và đặc biệt hướng đến điểm mạnh là chất lượng cao,
chủng loại, bao bì, và nhãn mác sản phẩm cũng có nhiều ưu thế nhất định nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng.
Một trong những nhà phân phối lớn của P&G ở Việt Nam đó chính là công ty
TNHH Bán Sỉ RAKHOI – Nhà phân phối P&G Online hàng đầu tại Việt Nam. Với
kinh nghiêm dày dặn, cũng như năng lực phân phối hàng đầu. Công ty chuyên cung
cấp hàng hóa cho các đại lý, nhà phân phối, cửa hàng tạp hóa. Ngồi ra doanh nghiệp
cịn phân phối sản phẩm cho nhà hàng, khách sạn tại khu vực Hồ Chí Minh, Hà Nội và
các khu vực lân cận khác
Do xu hướng tiêu dùng chung của người Việt Nam là càng ngày dễ tiếp cận hơn
với các kênh phân phối hiện đại như siêu thị cửa hàng tự chọn, chính vì vậy P&G đã
tiến hành chiến lược kênh phân phối mặt hàng bột giặt Tide qua các kênh bán lẻ. Cụ
thể, bột giặt Tide được bày bán ở chuỗi các siêu thị như Big C, Co.op Mart, hệ thống
Maximax, các siêu thị này phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối

cùng bằng cách cho người tiêu dùng tự chọn mặt hàng.
3.4 Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà
bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết.
Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ
thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện
dụng của sản phẩm. Nhà bán lẻ sẽ có nhiệm vụ bán lẻ các hàng hóa đó cho người
dùng, họ thường sẽ nhập một lượng lớn hàng hóa trong tồn kho, sau đó sẽ bán lẻ cho
từng khách hàng. Nhà bán lẻ P&G tại Việt Nam là các siêu thị: BigC, Metro, CoopMart, Mega,..; các cửa hàng tiện lợi; các tiệm tạp hóa.
Trong chuỗi cung ứng, hàng hóa chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng và khi có một lượng lớn người tiêu dùng và chúng được phân phối trên toàn thế

19


giới thì vai trị của các cửa hàng bán lẻ trở nên quan trọng hơn nhiều. Các nhà bán lẻ
đóng vai trò liên kết kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng.
Một nhà bán lẻ có thể đưa ra quyết định thương hiệu nào sẽ lưu trữ trong cửa
hàng của họ và người tiêu dùng mua cổ phiếu sản phẩm được cung cấp bởi các nhà
bán lẻ. Do đó, các nhà bán lẻ đóng một vai trị quan trọng trong việc định hình nhu cầu
của người tiêu dùng.
Trong các cửa hàng bán lẻ, các nhà bán lẻ có cơ hội tương tác với khách hàng,
do đó họ là người sẽ trực tiếp tiếp nhận những phản hồi của khách hàng về sản phẩm
của doanh nghiệp để doanh nghiệp đưa ra những thay đổi kịp thời làm hài lòng khách
hàng.
3.5. Khách hàng
Khách hàng sẽ là người cuối cùng tiêu thụ hàng hóa. Khách hàng là tổ chức có
thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng
khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu dùng.
Doanh nghiệp tồn tại vào việc nhờ cung cấp hàng hóa ra thị trường. Sự sống của

doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng. Khách hàng có vai trị là người tiêu thụ, là
người đem lại doanh thu cho doanh nghiệp.
Vấn đề doanh nghiệp sản xuất cái gì, sản xuất cho ai, số lượng sản xuất và giá cả
bao nhiêu. Những vấn đề này khơng phải doanh nghiệp có thể tự quyết định mà cần
phải phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng để quyết đinh đầu tư sản xuất bao nhiêu cho
phù hợp với nhu cầu thị trường.
Khách hàng là một nhân tố bán hàng tiềm năng. Bên cạnh việc mua sản
phẩm, khách hàng còn giúp doanh nghiệp quảng cáo sản phẩm thơng qua q trình sử
dụng, feedback, chia sẻ lên các trang xã hội, giới thiệu cho bạn bè.
Phản hồi khách hàng giúp doanh nghiệp bước đầu phát hiện sớm những thất vọng
của khách hàng về sản phẩm trước khi những điều này ảnh hưởng nghiêm trọng tới sự
vận hành kinh doanh của doanh nghiệp. Bằng cách lắng nghe những phản hồi của
khách hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng chúng để rút kinh nghiệm và đề ra các
phương thức thích hơp đảm bảo tất cả các khách hàng của mình sẽ có trải nghiệm dịch
vụ khách hàng tốt hơn bởi chỉ khi khách hàng hài lòng, họ mới tiếp tục sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp.

20


4. Mối quan hệ cộng tác trong chuỗi cung ứng.
4.1 Lợi ích của việc cộng tác trong chuỗi.
4.1.1 Lợi ích từ nhà cung ứng
Về nguyên liệu thô dùng cho sản xuất thành phẩm thì 60% ngun liệu của cơng
ty được cung cấp bởi các đối tác nội địa, 40% còn lại là hương liệu được nhập khẩu từ
nước ngoài với các cơng ty nước ngồi. Các đối tác giao dịch đều được gắn kết thông
qua các hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn tùy thuộc vào mức độ quan trọng, khả năng
thay thế, chi phí được chiết khấu của loại nguyên liệu đó. Nhờ có sự gắn kết này giúp
doanh nghiệp giảm được chi phí vận chuyển, lưu kho hay xử lý hàng hóa bị hỏng do
lượng dự trữ lớn. Vì là đối tác quan trọng khi lấy số lượng lớn nên doanh nghiệp luôn

được ưu tiên từ chất lượng hàng hóa, giá cả, đến thời gian nhận hàng nhanh nhất để
hàng hóa khơng bị tồn đọng và khả năng thanh toán cũng được ưu tiên khi doanh
nghiệp chưa thu hồi vốn kịp.
Các loại bao bì sản phẩm của cơng ty cũng được cung cấp bới hơn 54 nhà cung
cấp bao bì trong nước và khơng phụ thuộc. Việc có nhiều nhà cung ứng bao bì sẽ làm
cho doanh nghiệp tự do lựu ra những nhà cung cấp có cơng nghệ mới nhất, chất liệu
tốt nhất, thiết kế đặc sắc nhất để góp phần tăng sự hài lịng đến với khách hàng của
doanh nghiệp.
P&G hiểu rằng: “sự hồn hảo khơng thể đến từ một phía” do đó P&G đã đồng
bộ hoạt động của mình với cả nhà cung ứng và khách hàng để đảm bảo khả năng hoạt
động hiệu quả của Chuỗi cung ứng từ nhà máy đến người dùng và tiết kiệm chi phí nhất.
4.1.2. Lợi ích từ nhà sản xuất
Với quy mô của ba nhà máy sản xuất tại Việt Nam là nhà máy Bình Dương vào
năm 1995, sau đó là nhà máy Bến Cát vào năm 2010 và mới vừa đây là nhà máy
Gillette tại Bình Dương với tổng trị giá đầu tư của 3 nhà máy này lên đến 360 triệu
USD doanh nghiệp có thể sản xuất với số lượng lớn và đem lại giá trị cao khi tận dụng
lợi thế sản xuất từ quy mô. Các đơn hàng sẽ nhanh chóng được thực hiện và rút ngắn
được thời gian mua sắm của khách hàng, giúp họ thấy hàng hóa ln có sẵn, tiện lợi,
nhanh chóng, chính xác.
P&G có khả năng kết nối "từ nhà máy đến nhà người dùng" với tốc độ và hiệu
quả cao, bỏ xa các đối thủ khác thông qua việc không ngừng kết nối hệ thống với tất

21


cả đối tác tham gia trong Chuỗi cung ứng giúp giảm nguy cơ tồn kho và tăng tốc được
thời gian từ sản xuất đến tiêu thụ.
4.1.3. Lợi ích từ nhà phân phối
Một trong những nhà phân phối lớn của P&G ở Việt Nam đó chính là cơng ty
TNHH Bán Sỉ RAKHOI – Nhà phân phối P&G Online hàng đầu tại Việt Nam. Với

kinh nghiêm dày dặn, cũng như năng lực phân phối hàng đầu. Cơng ty chun cung
cấp hàng hóa cho các đại lý, nhà phân phối, cửa hàng tạp hóa. Ngồi ra doanh nghiệp
cịn phân phối sản phẩm cho nhà hàng, khách sạn tại khu vực Hồ Chí Minh, Hà Nội và
các khu vực lân cận khác. P&G vẫn ln duy trì và phát triển hai kênh phân phối đó là
hệ thống bán lẻ rộng khắp thơng qua một loạt các quầy hàng kí gửi tại siêu thị, các cửa
hàng bán lẻ thông qua nhà phân phối trung gian, các cửa hàng của doanh nghiệp. Năm
1995 P&G có 65-70 nhà phân phối trên toàn Việt Nam, Sau 5 đến 7 năm do áp dụng
mơ hình phân phối chuẩn nên chỉ còn lại 10-12 nhà phân phối và Hiện nay P&G có 8
nhà phân phối lớn: Phú Thái ( Hà Nội ), Message ( Hà Nội ), Đắc Hưng, Tuấn Việt,
Tiến Thành, Hữu Linh, Phú Thái ( Cần Thơ ), Message (Sài Gòn ). Việc chỉ còn 8 nhà
phân phối lớn sẽ giúp P&G kiểm soát được chất lượng và số lượng hàng hóa, tiết kiệm
chi phí và thời gian trong tìm kiếm, duy trì và xây dựng quan hệ hợp tác, là điều kiện
tiền đề để tiến tới mức cộng tác ngày càng gần gũi hơn với các đối tác của cơng ty. Khi
đã kiểm sốt tốt kênh phân phối truyền thống doanh nghiệp sẽ có thời gian, sự sắp xếp
về nhân lực để có thể mở rộng và phát triển kênh phân phối online nhằm phục vụ nhu
cầu mua sắm ngày càng hiện đại của khách hàng.
4.1.4. Lợi ích từ nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ sẽ là trung gian giúp quảng bá, xây dựng và duy trì quan hệ khách
hàng trung thành, nơi khai thác và tiếp nhận thơng tin để giúp doanh nghiệp có được
cái nhìn tổng quan, cũng như nhìn nhận và giải quyết các vấn đề nhằm thỏa mãn tối đa
dịch vụ khách hàng. Trong chuỗi cung ứng, hàng hóa chảy từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng và khi có một lượng lớn người tiêu dùng và chúng được phân phối
trên toàn thế giới thì vai trị của các cửa hàng bán lẻ trở nên quan trọng hơn bao giờ
hết. Các nhà bán lẻ đóng vai trị liên kết kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng. Các nhà bán lẻ đóng một vai trị quan trọng trong việc định hình nhu cầu

22


của người tiêu dùng. Trong chuỗi các nhà bán lẻ cịn đem lại lợi ích lớn khi mỗi nhà

bán sẽ là một nhà kho cho doanh nghiệp.
Sự truyền đạt luồng thơng tin phổ biến, cần thiết có thể kể đến như nhu cầu được
dự đoán từ bộ phận bán hàng từ các nhà bán lẻ, bộ phận phát triển thị trường, nhu cầu
về nguyên vật liệu được doanh nghiệp sản xuất chia sẻ cho các nhà cung cấp, thông tin
về sản lượng của doanh nghiệp sản xuất đến nhà kho, các nhà vận chuyển phải nhanh
chóng, linh hoạt để P&G có thể chuẩn bị lượng dự trữ phù hợp đảm bảo cung ứng kịp
thời cho khách hàng nếu có nhu cầu.
4.1.5. Lợi ích từ khách hàng
Nhờ vào sự cộng tác, gắn kết của các thành viên trong chuỗi sẽ góp phần rút
ngắn thời gian đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhờ việc nghiên cứu và thử
nghiệm nhiều cách phân phối trực tiếp tới khách hàng thông qua các phương tiện điện
tử sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các dự đốn về thị trường một cách chính xác, ngân
sách được điều phối quay vòng nhanh, tăng tốc phục vụ khách hàng và giảm chi phí
trung gian.
4.2 Cách thức xác định các mức quan hệ cộng tác phù hợp
4.2.1 Đối với nhà cung ứng nguyên vật liệu:

- Cung ứng NVL bao gồm hai nhiệm vụ chính: lựa chọn nhà cung cung cấp
và quản lý tồn kho NVL. Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất
lượng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt.- Quản lý tồn kho
cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng NVL phục vụ cho sản xuất.
- Quản lý tồn kho được coi là hiệu quả khi NVL phục vụ trong sản xuất được
cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời đảm bảo NVL tồn kho ở mức quy định
của doanh nghiệp.
- Tiếp xúc trực tiếp với cơ sở của nhà cung ứng trong nước để có những phân
tích về cơng suất máy móc, hệ thống logistics.
4.2.2 Đối với nhà sản xuất:
- Đối với nhà sản xuất NVL trực tiếp, sự cải tiến liên tục trong kĩ thuật và công
nghệ cũng cần được xem xét đến để có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng
tăng của P&G cũng như giảm thiểu những sự cố chất lượng đáng tiếc xảy ra trên NVL.

23


- Đưa ra những yêu cầu để chạy thử NVL thỏa thuận cung cấp trong thời gian
đã định để xem xét kết quả cũng như đo lường độ tin cậy của chất lượng NVL sản
xuất.
- Đào tạo nhà cung cấp về các qui định về chất lượng và kĩ thuật ở P&G và
giúp đỡ các nhà sản xuất và các nhà trung gian trong nước nâng cao năng lực sản xuất
và dịch vụ cung cấp NVL cho P&G.
- Sau khi ký kết hợp đồng để xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với các
nhà sản xuất hoặc nhà trung gian trong nước thì trong quá trình cung cấp NVL, P&G
cũng cần có hệ thống theo dõi và các tiêu chuẩn đo lường về độ tin cậy của nhà cung
ứng mới về mặt số lượng, chất lượng lẫn thời gian giao hàng và cần xây dựng một hệ
thống phản hồi về mọi thông tin liên quan đến NVL cũng như dịch vụ cho nhà cung
cấp. Về phía P&G cần thường xuyên thông tin đều đặn về dự báo nhu cầu NVL theo
tháng/ quý/ năm để nhà cung ứng trực tiếp hoặc nhà trung gian có đủ thời gian sản
xuất hoặc chuẩn bị nguồn hàng dự trữ.
- P&G cần đa dạng hóa nhà cung cấp hoặc nhà trung gian cung ứng NVL
(trong nước hoặc ngoài nước) nhằm giảm thiểu rủi ro khi nhà cung cấp NVL hiện tại
gặp sự cố rủi ro, để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kịp thời, tránh tình trạng ngưng trệ
sản xuất do thiếu hụt NVL, làm giảm độ hài lòng của khách hàng. Hơn nữa, P&G cần
tận dụng lợi thế về khoảng cách với các nhà cung cấp trong nước để yêu cầu chia nhỏ
lô hàng NVL mỗi lần cung ứng để tránh tình trạng tồn kho NVL quá mức nếu đặt hàng
theo lô hàng lớn mà nhà cung cấp qui định.
- Đối với nhà sản xuất NVL trực tiếp cần xem xét yếu tố cơng suất của máy
móc, thiết bị; đối với nhà trung gian cần chú ý đến hệ thống kho bãi để trữ lượng NVL
tồn đủ để đáp ứng cho nhu cầu của P&G vào một thời điểm trong tương lai trong khi
một lô hàng tiếp theo sẽ được cung cấp.
- Trong quá trình hợp tác giữa hai bên, vấn đề duy trì mối quan hệ cần được

vun đắp và phát triển để cả hai bên hiểu được tình hình kinh doanh của nhau và nhận
được sự giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau mỗi khi có sự cố xảy ra. Q trình hợp tác tốt và có
thể tin cậy lẫn nhau có thể phát triển đến một chiến lược mới là VMI - tồn kho do nhà
cung cấp quản lý. VMI yêu cầu nhà cung cấp theo dõi mức tồn kho sản phẩm của mình

24


bên trong nhà máy sản xuất của P&G, sau đó nhà cung cấp sẽ chịu trách nhiệm theo
dõi mức sử dụng và tự tính tốn lượng NVL cẩn cung cấp tiếp theo vừa đủ.
4.2.3 Đối với nhà bán lẻ:
- Đối với những nhà bán lẻ cần có một năng lực cốt lõi trong việc kinh doanh
hàng hóa. Ln đảm bảo chắc chắn rằng những sản phẩm mà người tiêu dùng muốn
mua ln có trên các kệ hàng và có giá cạnh tranh.
- Luôn đảm bảo khả năng cung ứng theo như thông tin dự báo của bên P&G đưa
ra cả về mặt số lượng lẫn chất lượng.
P&G cộng tác với Walmart với mức độ cộng tác phối hợp, theo hình thức đáp
ứng đơn hàng. P&G và Walmart rất thành công trong việc cộng tác, ứng dụng chương
trình lập kế hoạch, dự báo và bổ sung (CPFR).
Vào những năm 1980, việc hợp tác giữa 2 công ty chỉ đơn thuần tồn tại dựa trên
hoạt động mua và bán hàng, các hoạt động khác như: chia sẻ thông tin, marketing,
logistics hầu như không tồn tại hoặc không liên tục.
Để tăng cường sự hiệu quả, P&G và Walmart đã thay đổi mơ hình hợp tác, ứng
dụng công nghệ: hệ thống kết nối bán lẻ, cơng nghệ EDI, chương trình CPFR… Điều
này khiến cho thơng tin di chuyển liên tục, đồng thời hàng hóa được sản xuất, vận
chuyển kịp thời.
5. Giải pháp cho chuỗi cung ứng
- Tối ưu hóa tồn kho nguyên vật liệu, thành phẩm của chuỗi cung ứng: tính tốn
tỉ mỉ q trình vận chuyển nguyên vật liệu về kho, từ kho đưa vào dây chuyền sản
xuất; vận chuyển thành phẩm về kho thành phẩm, từ kho thành phẩm đến các trung

tâm phân phối; cần có chế độ kiểm kê định kỳ, đột xuất nhằm đảm bảo khối lượng
hàng lưu kho thể hiện trên sổ sách khớp với khối lượng hàng thực tế tồn trong kho.
- Cải thiện khả năng dự báo nhu cầu của khách hàng: nắm bắt sự thay đổi của thị
trường, dự báo về sự thay đổi của các yếu tố vĩ mô, dự báo về thị hiếu của người tiêu
dùng. Ngồi ra cũng nên có các phương án quản trị rủi ro khi gặp trường hợp dự báo
không đúng.
- Rút ngắn thời gian cung ứng nguyên vật liệu và giảm thiểu thời gian tồn kho
nguyên vật liệu nhập từ nước ngồi: tính tốn tỉ mỉ và chính xác về đường cung ứng
nguyên vật liệu, xây dựng các kho trung gian ở các vị trí thuận tiện; xác định chính xác

25