Tài liệu Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Vineco

Tai lieu, luan van1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY VINECO ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành:
Mã số:

Quản trị kinh doanh
60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

khoa luan, tieu luan1 of 102.


Tai lieu, luan van2 of 102.

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

Quý thầy cô trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã hết lịng truyền
đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt là TS.
Đặng Ngọc Đại, người đã trực tiếp hướng dẫn tơi hồn thành luận văn này.
Cha mẹ và những người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong suốt thời gian qua.
Ban giám đốc Công ty VINECO và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận
lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng khơng
thể tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của Q thầy cơ và ý kiến
đóng góp của các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

NGUYỄN ANH TUẤN

khoa luan, tieu luan2 of 102.


Tai lieu, luan van3 of 102.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty
VINECO đến năm 2015” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ tài liệu nào.

Tác giả

NGUYỄN ANH TUẤN

khoa luan, tieu luan3 of 102.


Tai lieu, luan van4 of 102.

MỤC LỤC
Lời cảm ơn.

Trang

Lời cam đoan.
Danh mục các từ viết tắt, bảng, hình vẽ.
LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài. ......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................................. 2
3. Phương pháp nghiên cứu. ...................................................................................... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ......................................................................... 2
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. ............................................................................... 3
6. Kết cấu đề tài nghiên cứu....................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm ........................................................................................................... 4
1.1.1. Chiến lược kinh doanh............................................................................... 4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh................................................................................... 5
1.1.3. Năng lực lõi ............................................................................................... 6
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh...................................................................................... 6
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................................... 6
1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................................... 7
1.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược ............................................................. 7
1.3.2. Phân loại theo cấp độ chiến lược ............................................................... 7

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược............................................................................ 7
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu ................................................................................. 8
1.4.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ................................................................. 8
1.4.2.1. Mơi trường vĩ mơ ............................................................................. 9
1.4.2.2. Mơi trường vi mơ ............................................................................. 10
1.4.3. Phân tích mơi trường bên trong ................................................................. 15
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược. ............................................................. 18
1.4.4.1. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT ............................................. 18

khoa luan, tieu luan4 of 102.


Tai lieu, luan van5 of 102.

1.4.4.2. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM .............................................. 19
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
VINECO
2.1. Giới thiệu về cơng ty .......................................................................................... 21
2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .......................................................................... 24
2.2.1. Mơi trường vĩ mơ ...................................................................................... 24
2.2.2. Mơi trường vi mơ ...................................................................................... 30
2.3. Phân tích mơi trường bên trong ........................................................................... 48
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
VINECO ĐẾN NĂM 2015
3.1. Dự báo nhu cầu của thị trường. ........................................................................... 58
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2015. ........................... 60
3.3. Năng lực cạnh tranh của công ty ......................................................................... 61
3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ........................................................................ 63

3.4.1. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT ...................................................... 63
3.4.2. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM ....................................................... 68
3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược ........................................................................... 72
3.5.1. Giải pháp về xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh .............................. 72
3.5.2. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức .......................................................... 73
3.5.3. Giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................... 73
3.5.4. Giải pháp về hoạt động marketing ............................................................. 74
3.5.5. Giải pháp về hoạt động tài chính ............................................................... 75
3.5.6. Giải pháp về quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ ................................ 75
3.6. Một số kiến nghị ................................................................................................. 76
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 77
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

khoa luan, tieu luan5 of 102.


Tai lieu, luan van6 of 102.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS:

Điểm phân loại.

CPI:

Chỉ số giá tiêu dùng.

GDP:

Tổng sản phẩm trong nước.

HOP:

Đơn vị tính sản phẩm, là một cặp thiết bị gồm đầu gần và đầu xa.

TAS:

Tổng điểm phân loại.

TT:

Số thứ tự.

2G:

Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 2 – GSM.

3G:

Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 3.

khoa luan, tieu luan6 of 102.


Tai lieu, luan van7 of 102.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2006-2010 ........... 24
Bảng 2.2: Số thuê bao di động phát sinh lưu lượng đến tháng 12/2010. ................... 32
Bảng 2.3: So sánh đối thủ cạnh tranh theo nhóm sản phẩm truyền dẫn vi ba ............ 36
Bảng 2.4: So sánh đối thủ cạnh tranh theo nhóm dịch vụ kỹ thuật ........................... 38
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE). ........................................................ 43
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh theo nhóm sản phẩm truyền dẫn vi ba ......... 45
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh theo nhóm dịch vụ kỹ thuật ......................... 46
Bảng 2.8: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của VINECO từ 2008-2010 ........... 48
Bảng 2.9: Kết quả phân tích tài chính của VINECO giai đoạn 2008-2010 ............... 49
Bảng 2.10: Trình độ lao động của công ty VINECO .................................................. 51
Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE). ......................................................... 55
Bảng 3.1: Dự báo số lượng thiết bị Pasolink công ty phân phối giai đoạn 20112015 ......................................................................................................... 58
Bảng 3.2: Dự báo số lượng thuê bao tổng đài Neax 61 công ty hỗ trợ kỹ thuật bảo
dưỡng giai đoạn 2011-2015 ...................................................................... 59
Bảng 3.3: Dự báo số lượng thiết bị Pasolink công ty hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng giai
đoạn 2011-2015 ........................................................................................ 60
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty VINECO....................................................... 63
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm SO .......................................................................... 69
Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm ST .......................................................................... 70
Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................ 71

khoa luan, tieu luan7 of 102.


Tai lieu, luan van8 of 102.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh................................................. 8

Hình 1.2: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter .......................... 11
Hình 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ............................................. 14
Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh....................................................................... 15
Hình 1.5: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 17
Hình 1.6: Ma trận SWOT .......................................................................................... 18
Hình 1.7: Ma trận QSPM ........................................................................................... 19
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty VINECO ................................................................. 23
Hình 2.2: Số lượng thuê bao di động ......................................................................... 31
Hình 2.3: Thị phần thiết bị Pasolink ở Việt Nam ....................................................... 34

khoa luan, tieu luan8 of 102.


Tai lieu, luan van9 of 102.

LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài.
Ngày nay các doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức lớn
trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, những yêu cầu về tăng năng suất
lao động, thường xuyên đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới công
nghệ, đổi mới phương thức tổ chức quản lý đang đặt ra ngày càng gay gắt hơn, địi
hỏi doanh nghiệp phải ln chủ động và sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó.
Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh
nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp định hướng mục tiêu rõ ràng, hướng các bộ
phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh phân tán nguồn lực làm
suy yếu doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây thị trường viễn thông cạnh tranh mạnh mẽ do mở
cửa thị trường và giảm mạnh ưu thế độc quyền, tốc độ phát triển công nghệ nhanh,
chu kỳ công nghệ rút ngắn, với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp viễn thông. Các
doanh nghiệp dùng các chiến lược cạnh tranh như các chiến lược về giá, chất lượng

sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng tạo cho khách hàng càng có nhiều sự lựa
chọn.
Là cơng ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các thiết bị viễn
thông, công ty VINECO phải thường xuyên đương đầu với sự cạnh tranh ngày càng
quyết liệt trong ngành. Trong thời gian qua, bên cạnh nỗ lực rất lớn để tồn tại và
phát triển như đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tìm kiếm
thị trường, cơng ty cịn phải tìm ra cho mình một chiến lược phát triển dài hạn. Tuy
nhiên thực tế cho thấy đến thời điểm hiện tại các kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty mới chỉ được xây dựng cho từng năm một, chưa đầu tư cho một chiến lược
lâu dài, dẫn đến việc sử dụng khơng có hiệu quả các nguồn lực của công ty, bỏ lỡ
các cơ hội kinh doanh.
Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực là việc làm rất cần thiết của công ty trong giai đoạn hiện nay. Xuất

khoa luan, tieu luan9 of 102.


Tai lieu, luan van10 of 102.

phát từ yêu cầu thực tế này, là một thành viên đang công tác tại công ty, tôi chọn đề
tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm 2015” để
nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược.
- Phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để xác định những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm 2015.
- Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh
doanh này.

3. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong việc đánh giá môi
trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận.
- Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số
liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra của việc phân tích mơi trường bên ngồi,
mơi trường bên trong công ty và đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích ma trận được sử dụng để phân tích các ma trận các
yếu tố bên ngồi, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - nguy cơ và ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.
- Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự báo số
lượng thiết bị Pasolink mà công ty phân phối, số lượng thuê bao tổng đài Neax 61
và số lượng thiết bị Pasolink mà công ty hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật giai đoạn 20112015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của công ty VINECO.
Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

khoa luan, tieu luan10 of 102.


Tai lieu, luan van11 of 102.

VINECO và sáu doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm
hàng (Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson Việt Nam, Công ty Liên doanh Thiết
bị Viễn thông ANSV, SIAE Microelettronica tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Tin
học Bưu điện CT-IN, Công ty Cổ phần Viễn thông – Điện tử - Tin học KASATI và
Công ty Cổ phần Viễn thông VTC). Các số liệu nghiên cứu bao gồm:
- Số liệu thứ cấp được thu thập tại công ty VINECO và sáu doanh nghiệp cùng
ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng với cơng ty VINECO. Bên cạnh

đó, luận văn cịn sử dụng các số liệu thống kê của Tổng cục thống kê và của Bộ
thông tin và truyền thông.
- Số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố và điểm phân
loại của các yếu tố tương ứng.
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.
- Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều
nguồn khác nhau thành một quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp một cách cơ bản, dễ hiểu và dễ sử dụng.
- Đề tài nghiên cứu cung cấp cho Ban giám đốc của công ty một nguồn tài liệu
tham khảo tốt, đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể giai đoạn 2011-2015 và các
giải pháp hữu hiệu để thực hiện các chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của công ty.
6. Kết cấu đề tài nghiên cứu.
Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty VINECO.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm
2015.
Ngồi ra luận văn cịn có lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo
và phụ lục.

khoa luan, tieu luan11 of 102.


Tai lieu, luan van12 of 102.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chương 1 trình bày tóm tắt những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh
phục vụ cho việc phân tích mơi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty VINECO.
1.1. Khái niệm.
1.1.1. Chiến lược kinh doanh.
Theo Fred R. David (1): Chiến lược là phương tiện để đạt đến những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự đa dạng hóa hoạt động, sở hữu
hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh.
Theo Alfred Chandler (2): Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William J’ Glueck (3): Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của tổ chức sẽ được thực hiện.
Theo Michael E. Porter (4): Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo Johnson và Scholes (5): Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

(1) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.
(2) (3) (4) Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2008), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
thống kê, trang 4.
(5) Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Tài (2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
thống kê, trang 10.

khoa luan, tieu luan12 of 102.

Tai lieu, luan van13 of 102.

Những định nghĩa về chiến lược tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản thì gồm
các nội dung sau:
 Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức.
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh.
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh
nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp
hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với
việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho
người lao động và chủ doanh nghiệp.
Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết
với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của
doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh
nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến
hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với
các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
- Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước
sự tấn công của doanh nghiệp khác. Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn
khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại
(1997), năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

- Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo
Michael E. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh

khoa luan, tieu luan13 of 102.


Tai lieu, luan van14 of 102.

tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra
năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra
thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu
thống nhất. Tuy nhiên chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
1.1.3. Năng lực lõi.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ,
kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho
doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt.
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh.
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong, lợi thế cạnh tranh được hiểu là sự lợi
thế hơn các đối thủ cạnh tranh nhờ cống hiến giá trị lớn hơn, hoặc do có giá rẻ hơn,
hay vì cung cấp nhiều lợi ích hơn, đủ biện minh cho mức giá cao của mình.

1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh.
-

Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của

mình, buộc các nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
-

Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phân tích và dự báo các điều

kiện trong mơi trường tương lai gần cũng như tương lai xa.
-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh

khoa luan, tieu luan14 of 102.


Tai lieu, luan van15 of 102.

phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản
xuất kinh doanh.
-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích

hợp trong mơi trường kinh doanh ln thay đổi, sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hợp lý, phối hợp các chức năng trong
tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

1.3. Phân loại chiến lược.
1.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược.


Chiến lược chung: hay cịn gọi là chiến lược tổng qt, có ý nghĩa lâu

dài và quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.


Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai gồm: chiến lược sản phẩm,

chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược phân phối,
chiến lược chiêu thị,…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.3.2. Phân loại theo cấp độ chiến lược.


Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt

được mục tiêu của công ty.


Chiến lược cấp kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh

doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận nhằm đạt được mục tiêu cho đơn
vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu của
công ty.


Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược theo chức năng của công ty

như chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,…
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược.
Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Hình 1.1).

khoa luan, tieu luan15 of 102.


Tai lieu, luan van16 of 102.

Sứ mạng

Mục tiêu

Cơ hội
Nguy cơ

Xây dựng và
lựa chọn chiến
lược

Điểm mạnh
Điểm yếu

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những

sự tin tưởng của cơng ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của
doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ
bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngồi cơng ty
như là một hình ảnh cơng khai mà doanh nghiệp mong ước.(6)
Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hay kết quả kinh doanh mà nhà
quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Mục tiêu chiến lược là
những mục tiêu cơ bản dài hạn, có tính chất định hướng dài hạn cho sự phát triển
của doanh nghiệp.
1.4.2. Phân tích mơi trường bên ngồi.
Mơi trường bên ngồi đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,…
nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc
(6) Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất
bản lao động – xã hội, trang 49.

khoa luan, tieu luan16 of 102.


Tai lieu, luan van17 of 102.

phân tích mơi trường bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà một tổ
chức gặp phải từ đó các nhà quản trị có thể hoạch định chiến lược nhằm tận dụng
những cơ hội và tránh hay làm giảm các nguy cơ đó. Mơi trường bên ngồi bao gồm
mơi trường vĩ mơ và môi trường vi mô.
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh
nghiệp đang đối diện với những gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh
doanh của doanh nghiệp trong tương lai?
 Yếu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp là chu kỳ kinh tế, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.
 Yếu tố chính trị - luật pháp.
Các yếu tố chính trị và luật pháp ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ, bao gồm sự ổn định của hệ thống
chính trị, hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh,
chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, chính sách
đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến
khích xuất khẩu, quan hệ giữa các tổ chức đồn thể, chính trị.
 Yếu tố văn hóa - xã hội.
Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó thường chậm và khó
nhận biết nhưng cũng có thể gây ra những nguy cơ hay tạo ra cơ hội cho các doanh
nghiệp. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò của nữ giới, chất lượng
cuộc sống, các chuẩn mực đạo đức, phong cách sống, truyền thống văn hóa, phong
tục tập quán, tơn giáo.
 Yếu tố dân số - lao động.
Phân tích các yếu tố dân số lao động bao gồm quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân
số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mơ gia đình, vấn đề di

khoa luan, tieu luan17 of 102.


Tai lieu, luan van18 of 102.

chuyển lao động, mật độ dân số, trình độ dân trí. Các yếu tố trên có thể tạo ra cơ hội
hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải được xem xét
trong việc hoạch định chiến lược.
 Yếu tố tự nhiên.

Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên
vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem
xét các vấn đề về điều kiện địa lý, nguồn năng lượng, tài ngun thiên nhiên,
khống sản, các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên.
Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý đến các trường hợp bất khả kháng như thiên tai,
bão lụt, dịch bệnh.
 Yếu tố công nghệ.
Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ và kỹ thuật như nghiên cứu và
phát triển, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao cơng
nghệ,… đều có thể vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa cho nên cần phải được xem xét
trong việc hoạch định chiến lược vì sự thay đổi nhanh của công nghệ sẽ rút ngắn
chu kỳ sống của sản phẩm. Những công nghệ mới và tiến bộ kỹ thuật giúp giảm chi
phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới mạnh mẽ
hơn các ưu thế hiện có. Các yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật cần được phân tích bao
gồm chi phí cho nghiên cứu và phát triển, sử dụng robot trong sản xuất và tự động
hóa các quá trình sản xuất, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
1.4.2.2. Môi trường vi mô.
Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng
mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành sẽ bị hạn chế và
ngược lại nếu sức ép đó yếu thì có thể đó là cơ hội để thu nhiều lợi nhuận.
Michael E. Porter đã đưa ra mơ hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành
kinh doanh (Hình 1.2).

khoa luan, tieu luan18 of 102.


Tai lieu, luan van19 of 102.

Đối thủ

tiềm năng
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Quyền năng của
của nhà cung cấp

Người mua

Cạnh tranh
trong ngành

Quyền năng của
người mua

Nguy cơ từ sản
phẩm thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.2: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter.
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter (2008).
 Đối thủ cạnh tranh.
Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh
doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có
thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng
trưởng cơng nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. (7)
Khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần quan tâm phân tích

những vấn đề như chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh, tiềm năng của đối thủ
cạnh tranh, khả năng đối thủ có thể thay đổi chiến lược theo chiều hướng nào, khả
năng phản ứng của đối thủ đối với những biến động bên ngoài và các biện pháp mà
đối thủ đưa ra.

(7) Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất
bản lao động – xã hội, trang 49.

khoa luan, tieu luan19 of 102.


Tai lieu, luan van20 of 102.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất
hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết. Họ cạnh tranh với doanh
nghiệp trên cả ba mặt như giành thị trường tiêu thụ sản phẩm, tranh mua nguồn
ngun liệu và lơi kéo lực lượng lao động có tay nghề cao.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
tiềm năng, nhưng khi phân tích mơi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có,
thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vơ hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh
hiện tại của doanh nghiệp.
 Khách hàng.
Khánh hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa
mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá và
đặt điều kiện của họ. Những khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của

doanh nghiệp bị giảm sút bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Khi quan hệ với những khách hàng
như thế, doanh nghiệp phải có chính sách khơn khéo để hạn chế những rủi ro như
xây dựng quan hệ lâu dài, ghi rõ những điều kiện thật chi tiết trong các hợp đồng
giao dịch và trong trường hợp cần, có thể phải chọn khách hàng ít thế lực hơn hoặc
cùng lúc phải có nhiều khách hàng.
 Nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh
nghiệp, việc nghiên cứu về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp
bao gồm nhà cung cấp vật tư, thiết bị và cộng đồng tài chính.
Hình thức cạnh tranh của nhà cung cấp vật tư, thiết bị đối với doanh nghiệp là
tăng giá, giảm chất lượng hoặc giảm các dịch vụ đi kèm. Những hành vi của họ đều

khoa luan, tieu luan20 of 102.


Tai lieu, luan van21 of 102.

làm giảm lợi nhuận và giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp
phụ thuộc vào những nhà cung cấp có thế lực đều phải chịu những bất lợi và bị
động. Do đó khi quan hệ với nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn thận, yêu cầu họ
cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thời gian,
giá cả và điều kiện giao nhận để hạn chế rủi ro.
Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh
nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn vốn
này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ
phiếu. Doanh nghiệp chọn cách nào và chọn ai làm chủ nợ của mình đều phải cân
nhắc và tính tốn xem họ có phù hợp với mình khơng, điều kiện vay nợ, thời hạn
cho vay và khả năng kéo dài nợ vay.
 Sản phẩm thay thế.

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản
phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh
đến thời kỳ suy thoái.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn
được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc
vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
 Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE).
Phân tích mơi trường bên ngồi có thể được nhìn nhận một cách khái qt
bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, được xây dựng qua năm bước sau:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trị quyết
định đối với sự thành cơng như đã nhận diện trong q trình phân tích
các yếu tố từ bên ngoài.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho các yếu tố phải
bằng 1,0.

khoa luan, tieu luan21 of 102.


Tai lieu, luan van22 of 102.

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản
ứng với yếu tố này, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung
bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên
hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: cao nhất là 4.0; trung
bình là 2,5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù
hợp của chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của mơi
trường.
Yếu tố bên ngồi chủ yếu

Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

xxx

Hình 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh (2008).
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là
sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ

khoa luan, tieu luan22 of 102.


Tai lieu, luan van23 of 102.

quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên
ngồi có tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng cũng có thể được bao gồm
trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự
chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa
hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm
trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các cơng ty này
cũng được tính tốn. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh
tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những cơng ty đối
thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của cơng ty mẫu (8).
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng. (Hình 1.4)
Mức
TT

Các yếu tố

độ
quan
trọng

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

…

…

n

Yếu tố n
Tổng cộng

Doanh

Doanh

Doanh

nghiệp X

nghiệp Y

nghiệp Z

Điểm

Hạng

1.00

quan

Điểm
Hạng

quan

Điểm
Hạng

quan

trọng

trọng

trọng

xxx

yyy

zzz

Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh (2008)

1.4.3. Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.

(8) Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất
bản lao động – xã hội, trang 69.

khoa luan, tieu luan23 of 102.


Tai lieu, luan van24 of 102.

 Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong
doanh nghiệp. Khi phân tích nhà quản trị các cấp cần phải xem xét và đánh giá
những khía cạnh cơ bản như các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả đạt
được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản
trị mang lại cho tổ chức.
Đối với người thừa hành trong doanh nghiệp, việc phân tích do nhà quản trị
trực tiếp thực hiện, mục tiêu là nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun mơn để có
cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển
khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành,
trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành thích nghi với
cơng việc được phân công.
 Sản xuất.
Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đây
là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của
doanh nghiệp. Các vấn đề cần phân tích đối với yếu tố sản xuất bao gồm các quy
trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất; cơng suất, năng suất, chi phí
trong các quy trình hoạt động; lực lượng lao động trên các quy trình; chất lượng sản

phẩm dịch vụ và hàng tồn kho.
 Tài chính.
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng
thời kỳ, phân tích tài chính giúp doanh nghiệp kiểm sốt được hoạt động tài chính
của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính cần phân tích bao gồm khả năng huy động
vốn, các rủi ro tài chính và khả năng sinh lãi.
Tình trạng tài chính doanh nghiệp được thể hiện ở một số chỉ tiêu chủ yếu như
các chỉ số về khả năng thanh tốn, chỉ số về địn cân nợ, chỉ số về hoạt động và các
chỉ số về doanh lợi. Các chỉ số tài chính trên sẽ cho ta một cái nhìn tổng qt về tình
hình tài chính của doanh nghiệp.
 Hoạt động marketing.

khoa luan, tieu luan24 of 102.


Tai lieu, luan van25 of 102.

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm nghiên cứu thị trường,
phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu để nhận dạng các cơ hội kinh
doanh, hoạch định các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị cho phù
hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng đến.
 Nghiên cứu và phát triển.
Nghiên cứu và phát triển có vai trị quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như phát triển
sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy
trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
 Văn hóa của tổ chức.
Văn hóa của tổ chức bao gồm những chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và
niềm tin cơ bản mà lãnh đạo doanh nghiệp kiên trì theo đuổi thơng qua những
chương trình hành động của mình. Văn hóa tổ chức còn được thể hiện ở cách thức

nhà quản trị ra các quyết định, thái độ của doanh nghiệp đối với việc thực hiện các
trách nhiệm xã hội.
 Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE).
Ma trận đánh giá môi trường bên trong (Hình 1.5) tóm tắt và đánh giá những
mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Các yếu tố bên trong

Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

xxx

Hình 1.5: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh (2008).

khoa luan, tieu luan25 of 102.