Phân tích hoạch định chiến lược của công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô

ĐỀ TÀI: Phân tích hoạch định chiến
lược của Cơng ty cổ phần Bánh kẹo
Kinh Đô

pg. 1


LỜI MỞ ĐẦU

Hoạch định là chức năng thiết yếu của nhà quản trị, đồng thời được
coi là một chức năng ưu tiên hay nền tảng của quản trị. Là quá trình đ ối
phó với sự khơng chắc chắn, bằng việc hình thành các ph ương án hành
động để đạt được kết quả cụ thể. Nói cách khác, chức năng hoạch định
bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và nh ững ph ương tiện
thích hợp để hồn thành những mục tiêu đó. Chính vì v ậy việc nhà qu ản
trị có thành cơng trong việc đưa doanh nghiệp phát tri ển hay không, th ực
tế đều xuất phát từ công tác hoạch định.
Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô là một công ty cổ phần chuyên sản
xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt Nam, với các mặt hàng chính gồm
bánh, kẹo và kem. Hiện nay cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đ ất
nước, Kinh Đô đã gặt hái được được không ít thành công, ví d ụ hi ện nay
Kinh Đô là một trong những cơng ty tư nhân có lợi nhuận vào hàng cao
nhất trong các công ty niêm yết trên thị trường chứng khốn tại Việt Nam,
điều này góp một phần không nhỏ đưa ngành chế biến lương th ực, th ực
phẩm của cả nước ta lên một tầm cao mới. V ậy điều gì đã giúp Kinh Đơ
gặt hái được nhiều thành công như vậy, phải chăng là nh ờ cơng tác ho ạch
định hồn hảo.
Vì vậy nhóm 11 lựa chọn đề tài “ Phân tích cơng tác hoạch định của
Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô ” để làm rõ tầm quan trọng của công tác
hoạch định cũng như liệu rằng có phải Kinh Đơ gặt hái đ ược nhiều thành
cơng như vậy có phải là công tác hoạch định. Là lần đầu tiên làm th ảo lu ận

về vấn đề này không thể tránh khỏi những sai sót nh ất đ ịnh, mong r ằng

pg. 2


thầy cơ và các bạn có thể đóng góp ý kiến để bài thảo luận của nhóm
được hồn thiện hơn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

pg. 3


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Khái niệm và nguyên tắc hoạch định
1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm
nhiều quan niệm khác nhau:
Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và
phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy cơng tác kế
hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu
(cái gì cần phải làm?). Xác định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế
nào?).
Thứ hai: Hoạch định là q trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính
khơng chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai.
Hai nguyên nhân chính địi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch
định xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên
của môi trường bên ngồi.
Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức,
có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách
quan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến

hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự
hoạt động theo bản năng của lồi vật. Do đó, hoạch định là u cầu của chính
q trình lao động của con người và gắn liền với q trình đó.
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản tr ị viên,
đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng c ủa quản tr ị.
Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách th ức đ ể
hồn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác

pg. 4


định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích h ợp để đ ạt m ục
tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản đ ược ghi chép
rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức ph ải th ực
hiện.
2. Tầm quan trọng của hoạch định
Tăng khả năng thành cơng của nhà quản trị nhờ phân tích và dự báo trước được
những thời cơ, hạn chế rủi ro.
Định hướng hoạt động của tổ chức, thống nhất suy nghĩ và hành động, tập trung
vào những mục tiêu và nhiệm vụ trọng yếu trong từng thời kỳ.
Là cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ, thực hiện sự phối hợp các yếu tố, bộ
phận trong tổ chức, tạo sự chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc
cho các bộ phận và thành viên trong tổ chức.
Là cơ sở triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Là cơ sở cho kiểm tra và điều chỉnh (mục tiêu, hoạt động).
Như vậy hoạch định là chức năng khởi đầu và căn bản nhất trong các chức năng
quản trị đối với mọi cấp quản trị và là cơ sở của các chức năng quản trị khác. Đề
cao công tác hoạch định là một trong những nét đặc trưng của “Cách mạng quản
lý” trên thế giới hiện nay.

3. Phân loại hoạch định
Theo thời gian và phạm vi, hoạch định được chia thành hoạch định chiến lược
và hoạch định tác nghiệp:
a. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh đạo hướng
tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
Hoạch định chiến lược do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
pg. 5


Thời hạn của hoạch định chiến lược từ 5 năm trở lên.
Chiến lược được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể hoá thành các
kế hoạch chiến thuật.
b. Hoạch định chiến thuật
Là xác định các kế hoạch ngắn hạn hơn (từ 1-2 năm), phạm vi hẹp hơn hoạch
định chiến lược, do các nhà quản trị cấp trung gian thực hiện nhằm xác định rõ
sự đóng góp của bộ phận do họ phụ trách vào tiến trình thực hiện chiến lược
trên cơ sở nguồn nhân lực được phân bổ (sử dụng).
Kế hoạch chiến thuật được giao cho các nhà quản trị cấp cơ sở cụ thể hoá thành
các kế hoạch tác nghiệp.
c. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch chiến
thuật với thời gian ngắn hơn và phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến thuật, định rõ
các nhiệm vụ chuyên biệt được hoàn thành như thế nào với nguồn lực hiện có.
Kế hoạch tác nghiệp do các nhà quản trị cấp cơ sở xây dựng và triển khai thực
hiện.
4. Nguyên tắc của hoạch định
Tập trung dân chủ
Tính hệ thống : đảm bảo bao quát các hoạt động , các nguồn lực, tính đầy

đủ, tính logic, đồng bộ.
Tính khoa học thực tiễn: Tính khoa học: Nhận thức và vận dụng đúng đắn
các quy luật kinh tế; vận dụng các phương pháp khoa học và các mơn khoa
học có liên quan. Tính thực tiễn : Xuất phát t ừ mơi tr ường, th ị tr ường, và
khả năng của tổ chức.
Tính hiệu quả: các phương án kế hoạch phải được l ựa ch ọn theo tiêu chí ,
hiệu quả.

pg. 6


Tính định hướng: định hướng hoạt động của tổ chức bằng những mục tiêu
cụ thể song không cố định, cứng nhắc và mang tính dự báo, hướng dẫn.
Tính động, tấn cơng: do mơi trường ln biến động do đó k ế ho ạch cũng
cần phải động để phù hợp với sự thay đổi của môi trường, ph ải ch ủ đ ộng
tấn cơng ngồi thị trường đê chớp thời cơ, chủ động trong cạnh tranh.
II.Quá trình hoạch định
Các loại kế hoạch và mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong tiến trình
hoạch định
Sứ mạng tổ chức

Chiến lược

Các kế hoạch chiến thuật

Các kế hoạch tác nghiệp

Các kế hoạch đảm bảo (đơn chỉ dẫn hoạt
động và ra quyết định)
Chính sách -> Thủ tục -> Quy tắc

Các bước của quá trình hoạch định

pg. 7

Ngân sách


1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
Xác định sứ mạng
Sứ mạng thể hiện thiên hướng hoạt động hoặc lý do tồn tại c ủa t ổ ch ức
(Tổ chức tồn tại để làm gì? Thực hiện các hoạt động kinh doanh nào?)
Sứ mạng định hướng xác định mục tiêu và chiến lược của tổ ch ức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng tổ chức: lịch s ử tổ ch ức, nh ững năng
lực đặc biệt, mơi trường hoạt động của tổ chức.
Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo sự thay đổi của tổ ch ức, môi tr ường và
các nhà lãnh đạo cấp cao trong tổ chức.
Xác định mục tiêu của tổ chức:
Mục tiêu là đích (kết quả tương lai) mà nhà quản trị mong muốn đạt được.
Mục tiêu có thể là điểm kết thúc của một hành động hay nhi ệm v ụ của t ổ
chức.
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng, nhiệm vụ và nhằm th ực hiện
sứ mạng, nhiệm vụ của tổ chức.
Mục tiêu định hướng hoạt động của tổ chức : các ch ức năng qu ản tr ị đ ều
hướng đến thực hiện mục tiêu nên mục tiêu là nền tảng của hoạch đ ịnh.
Mục tiêu có thể thay đổi tùy theo từng giai đoạn phát triển của t ổ ch ức.
Mục tiêu có nhiều loại: mục tiêu chung, mục tiêu bộ ph ận; m ục tiêu đ ịnh
tính; mục tiêu định lượng; mục tiêu chiến lược, chiến thuật, tác nghi ệp;
mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Những đặc trưng của mục tiêu: Tính đo được và cụ th ể; tính đ ịnh h ướng;

tính thành quả thành tựu.
2. Xác định chiến lược
Chiến lược được hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mạng c ủa t ổ
chức.
Chiến lược là kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết được soạn thảo nh ằm
đảm bảo thực hiện sứ mạng và các mục tiêu của tổ chức.

pg. 8


Chiến lược khơng chỉ ra một cách chính xác làm th ế nào đ ể đ ạt đ ược m ục
tiêu mà tạo “bộ khung” hướng dẫn tư duy và hoạt động vì chiến lược định
ra mục tiêu và giải pháp lớn cơ bản trong thời gian dài (trong một tương
lai nhất định).
Chiến lược được cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật, kế hoạch tác
nghiệp để thực hiện nó. Kế hoạch này bao quát r ộng h ơn các m ặt các ho ạt
động, các nguồn lực và định rõ tiến trình thực hiện nên nó mang tính tồn
diện.
Q trình xác định chiến lược: xác định mục tiêu; phân tích và đánh giá mơi
trường; đánh giá điểm mạnh điểm yếu của tổ chức; phân tích và đánh giá
các phương án chiến lược; lựa chọn chiến lược.
Một số chiến lược của doanh nghiệp: Xâm nhập thị trường, phát tri ển th ị
trường, đa dạng hóa.
Chiến lược xâm nhập thị trường: Tập trung vào việc cải thiện vị trí c ủa
các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đó đối v ới nh ững khách hàng
hiện có của nó. Một chiến lược như vậy đòi hỏi phải xây dựng m ột kế
hoạch marketing nhằm khuyến khích khách hàng mua nhiều sản ph ẩm
hơn.
Chiến lược phát triển thị trường: Một doanh nghiệp sẽ phải cố gắng tìm ra
những khách hàng mới cho những sản phẩm hiện có của mình.

Chiến lược đa dạng hóa: một doanh nghiệp đa dạng hóa khi nó tìm ki ếm
những sản phẩm mới cho khách hàng khơng phải để phục vụ hiện tại.
3. Xây dựng các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghi ệp
Để thực hiện chiến lược người ta thường tổ chức soạn thảo các kế hoạch
chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp.
Thực chất các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp là những biện pháp tổ
chức thực hiện chiến lược trong từng giai đoạn cụ thể, từng hoàn cảnh và
điều kiện cụ thể.

pg. 9


Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp
Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là nhằm tổ
chức thực hiện mục tiêu, chủ trương, phương châm chi ến l ược đã l ựa
chọn và phải chọn con đường ngắn nhất, có hiệu quả nhất đ ể th ực hiện
chúng.
Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật phải được định lượng cụ th ể.
Mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch
chiến thuật, xác định trên cơ sở mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và
nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch chiến thuật, đồng thời phải cụ th ể
hơn và chi tiết hơn.
Nội dung của kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp
Nội dung của kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp là nh ững bi ện pháp
nhằm triển khai cụ thể về những vấn đề sau: Những công việc, nhiệm v ụ
gì phải thực hiện? Ai phải thực hiện? Làm với ai? Khi nào làm? Làm trong
trong bao lâu? Làm ở đâu? Mục tiêu cần đạt được ? Trách nhiệm và quyền
hạn cụ thể? Những nguồn lực phải huy động, sử dụng?
4. Xây dựng chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình, ngân sách:
Chính sách

Chính sách là quyết sách cơ bản chỉ dẫn hoạt động. Chính sách là h ướng
dẫn chung đối với hành động và ra quyết định nh ằm đảm bảo th ực hi ện
mục tiêu của tổ chức.
Sau khi các kế hoạch đã được thiết lập thì các nhà quản tr ị cần xây d ựng
chính sách để thực hiện chúng.
Chính sách được hình thành bởi những nhà quản trị cấp cao trong m ột
thời gian dài.
Chính sách phản ánh mục tiêu cơ bản và quy định ph ương h ướng hành
động để nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra của tổ ch ức.
pg. 10


Các loại chính sách : chính sách cụ th ể và chính sách t ổng quát
Chính sách cụ thể : có thể được thể hiện bằng văn bản hay bằng l ời nói,
có tác dụng cung cấp cho người ra quyết định các thông tin c ần thi ết v ề
các vấn đề cụ thể để họ có cơ sở lựa chọn phương án phù h ợp.
Chính sách tổng quát: nằm trong khuôn mẫu đã định sẵn của các quy ết
định của tổ chức, có tính chất khái qt liên quan đến tất cả các lĩnh v ực
hoạt động của tổ chức.
Phạm vi chính sách
Chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức: bao gồm từ các chính sách
chủ yếu của tổ chức (trên cơ sở chính sách của bộ phận) đến áp d ụng cụ
thể cho các khâu cơng việc.
Chính sách tồn tại trong tất cả các chức năng của tổ ch ức: bán hàng, tài
chính, cải tiến kênh phân phối, thiết kế sản phẩm mới ,…
Những đặc điểm của một chính sách hiệu quả:
Tính linh hoạt: vừa phải ổn định để duy trì trật tự và sự định h ướng, vừa
linh hoạt tùy theo sự thay đổi điều kiện hoàn thành và th ực thi chính sách.
Tính tồn diện: chính sách phải tồn diện để bao quát mọi sự việc bất
ngờ. Phạm vi chính sách phụ thuộc phạm vi của các đ ối tượng và ho ạt

động được điều chỉnh bằng chính sách đó.
Tính phối hợp: chính sách phải đảm bảo sự phối hợp các đơn vị khác nhau
có những hoạt động và quan hệ liên quan đến nhau nh ằm đạt đ ược m ục
tiêu chung của tổ chức hơn cả theo đuổi các mục tiêu riêng.
Tính đạo đức: chính sách phải tuân theo các hành vi đạo đức được xã hội
chấp nhận.
Tính rõ ràng: chính sách phải rõ ràng, logic tránh những cách hiểu khác
nhau dẫn đến sự nhận thức và hoạt động sai lệch.
Thủ tục

pg. 11


Thủ tục là những công việc cụ thể phải làm theo một trật tự quy đ ịnh đ ể
tiến hành cơng việc có tính chất chính th ức. Đó là các k ế hoạch thi ết l ập
một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động tương lai.
Thủ tục mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo m ột
trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể.
Trong thực hành quản trị việc hướng dẫn các hoạt động quản trị bằng
một chính sách là chưa đầy đủ. Để có phương pháp hành đ ộng đúng nhà
quản trị phải có những chỉ dẫn chuẩn mực, đó là thủ tục.
Thủ tục cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những s ự việc
thường xảy ra. Thủ tục giúp người thực hiện nó biết cách hành đ ộng và
hành động nhất quán trong mọi tình huống.
Khi thực hiện các hoạt động này nhà quản trị ít được tự do l ựa ch ọn hành
động và phương án hành động.
Thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức và các bộ
phận trong tổ chức. Ở các cấp dưới, cần phải chính xác và chi tiết hơn do
sự cần thiết cho việc kiểm tra cẩn thận hơn .
Quy tắc

Quy tắc xác định chính xác những gì được làm hay khơng đ ược làm trong
một hồn cảnh nhất định.
Quy tắc là quy định chung bắt buộc moi người phải tuân theo, không đ ể
người thực hành làm theo ý riêng của họ.
Quy tắc hướng dẫn hoạt động nhưng khác với th ủ tục là khơng ấn đ ịnh
trình tự thời gian.
Quy tắc khác thủ tục ở chỗ nó tính đến một vấn đề cụ thể trong một th ời
hạn nhất định, cịn thủ tục thì được tính đến trong một hồn cảnh mà ở đó
có một chuỗi các hoạt động có mối liên hệ với nhau.

pg. 12


Chương trình
Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, th ủ tục và quy tắc, các
nhiệm vụ và các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các y ếu tố
khác cần thiết để nhằm thực hiện một mục đích nhất định của tổ ch ức.
Các chương trình bao gồm một loạt các hoạt động và định rõ: các b ước
phải tiến hành để đạt được mục tiêu; đơn vị và cá nhân ch ịu trách nhi ệm
thực hiện; thứ tự và thời gian cho mỗi bước hành động.
Chương trình có thể lớn và dài hạn hoặc nhỏ và ngắn h ạn.
Chương trình cũng giống như dự án là kế hoạch đơn d ụng (ch ỉ dùng 1
lần).
Doanh nghiệp có thể có những chương trình lớn như chương trình phát
triển sản phẩm mới, phát triển đội ngũ quản trị kế cận… hay những
chương trình nhỏ như phổ cập tin học cho cán bộ nhân viên, ch ương trình
quảng cáo về một sản phẩm hoặc dịch vụ mới của doanh nghiệp,…
Chương trình phải được hỗ trợ bằng các ngân quỹ cần thiết, cần có các k ế
hoạch tài chính cho việc thực hiện.
Ngân sách

Ngân sách là phương pháp phân bổ các nguồn lực được huy động bi ểu th ị
dưới dạng tiền tệ để đạt được các mục tiê đã đặt ra.
Một trong những nhiệm vụ cơ bản của hoạch định là phân bổ nguồn l ực
một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu. Các kế hoạch sắp đặt các
hành động liên quan đến việc sử dụng các nguồn l ực để th ực hiện m ục
tiêu.
Ngân sách là bản tương trình về nguồn lực biểu thị dưới dạng tiền tệ đ ể
tiến hành một hoạt dộng cụ thể trong một thời gian nhất định.
III. Các công cụ và kỹ thuật hoạch định

pg. 13


1.Các kỹ năng dự báo
Dự báo là hoạt động cần thiết và không thể thiếu được của bất kỳ một
doanh nghiệp nào.
Bởi vì dự báo, đặc biệt là dự báo về nhu cầu hàng hoá và dịch v ụ c ủa
doanh nghiệp có những vai trị chủ yếu sau:
Nhờ dự báo, mới có thể có những căn cứ khoa h ọc cho vi ệc đ ịnh h ướng
phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định.
Nhờ dự báo mới có thể lường trước được những khó khăn, thu ận l ợi sẽ
đến với doanh nghiệp như thị trường, uy tín, các đối thủ cạnh tranh hoặc
sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp v.v...
Kết quả của dự báo là căn cứ cho việc quy ết định m ở rộng hay thu h ẹp
thị trường, việc lựa chọn quy mô cần phát triển của doanh nghiệp.
2.Các phương pháp dự báo định tính
Dự báo theo kịch bản
Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản m ột t ương lai có th ể x ảy
ra. Kỹ thuật dự báo này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xướng vào
năm 1967. Các nhà lập kế hoạch sử dụng các kịch bản nhằm vạch ra

những câu hỏi như:
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp trong t ương lai sẽ bi ến đ ổi nh ư
thế nào?
Những trạng thái tiềm năng (giả thiết) có thể xảy ra đối với doanh
nghiệp trong tương lai như thế nào?

pg. 14


Doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược nào để ngăn ngừa, đ ịnh
hướng thúc đẩy hay giải quyết những trạng thái tương lai đó?
Kỹ thuật dự báo Delphi
Kỹ thuật dự báo Delphi (phương pháp chuyên gia) là m ột công c ụ h ỗ tr ự
dự báo trên cơ sở nhất trí của tập thể các chuyên gia. Phương pháp dự báo
này được thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên gia đưa ra ý kiến c ủa họ
và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt được s ự nh ất trí. Ngày nay,
kỹ thuật Delphi đã được công nhận như một công cụ quan trọng h ỗ trợ
cho hoạch định chiến lược.
Mơ hình dự báo mơ phỏng
Dự báo mơ phỏng tình huống là một sự minh họa về một hệ thống th ực tế
dưới hình thức định lượng hoặc định tính. Trong phương pháp mơ ph ỏng
thường có một số biến số như lợi nhuận, thị phần hay phẩm cấp ch ất
lượng mà chúng thường thay đổi tùy theo sự thay đổi c ủa m ột s ố bi ến s ố
khác như tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi giá bán của đối thủ cạnh tranh hay tỷ
lệ thất nghiệp. Phương pháp mơ phỏng thường được sử dụng bằng máy
tính, trên cơ sở những câu hỏi và biến số điển hình.
Các phương pháp dự báo định lượng
Dự báo định lượng là việc dùng các loại mơ hình tốn h ọc trong việc s ử
dụng các dữ liệu đã qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo
về nhu cầu. Có nhiều phương pháp dự báo định lượng nh ư: Bình quân đ ơn

giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu h ướng. Ngoài
ra, cịn sử dụng phương pháp hồi quy tuy ến tính, gọi là m ối liên h ệ gi ữa
các biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối l ượng
được dự báo vào trong một mơ hình.
pg. 15


3.Quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu (MBO - Mangement by Objectives) là m ột triết lý và
phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng
cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và chiến
thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật.
MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị.
Sứ mệnh của tổ chức
Trong pha 1, sứ mệnh và các mục tiêu chung của tổ ch ức đ ược thi ết l ập.
Công việc này thường do các quản trị gia cao cấp và Hội đồng quản trị
đảm nhiệm. Các nhân tố này chỉ rõ bản chất của tổ chức và nh ững m ục
đích mà tổ chức cần đạt đến.
Các mục tiêu chiến lược
Trong pha 2, các nhà quản trị phát triển những mục tiêu chiến lược c ụ th ể.
Những mục tiêu này thường mang tính định lượng hơn các mục tiêu chiến
lược chung và được ghi rõ thời gian hoàn thành chúng. Chẳng h ạn, m ục
tiêu chiến lược của công ty A là gia tăng lợi nhuận 20% trong ba năm ti ếp
theo.
Các mục tiêu của bộ phận, nhóm và cơng việc
Trong pha 3, các quản trị gia cấp trung gian phát triển các mục tiêu chi ến
thuật cho các phòng ban, bộ phận và các nhóm. Nh ững mục tiêu này ph ục
vụ cho các mục tiêu chiến lược.
Mục đích và tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu

pg. 16


Các mục tiêu tạo ra những tiêu chuẩn để có thể đo lường và đánh giá tính
hiệu quả của doanh nghiệp. Chẳng hạn, các mục tiêu của một Giám đốc
kinh doanh là tăng thị phần 15%, giữ chi phí quảng cáo b ằng năm tr ước.
Những mục tiêu này là những tiêu chuẩn định lượng rõ ràng, dùng đ ể đo
lường thành tích của bộ phần kinh doanh.
Tiến trình thiết lập các mục tiêu bao gồm việc nhận diện nh ững phạm vi
cụ thể của nhóm hay trách nhiệm thuộc cơng việc và tiêu chuẩn về thành
tích.
4. Phương pháp sơ đồ mạng lưới
Hạt nhân của phương pháp sơ đồ mạng lưới được sử dụng rộng rãi trong
hoạch định là sơ đồ PERT (Program Evalution and Review Technique). Nó
là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày bằng bi ểu đồ v ề sự ph ối h ợp các
hoạt động và sự cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một d ự án.
PERT gồm bốn yếu tố:
Mạng lưới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối quan
hệ của những công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thành một dự án hay
kế hoạch tổng thể.
Đường găng của dự án là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ
dài thời gian của toàn dự án.
Phân bố các nguồn lực: Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà
quản trị cần đến nhiều nguồn lực khác nhau. Các nhà quản trị cần phải
ước tính về chủng loại và khối lượng nguyên liệu, thiết bị, công cụ, cũng
như nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt.

pg. 17

Chí phí và thời gian: Giá trị của phương pháp sơ đồ mạng lưới PERT đối
với các nhà quản trị là khả năng nó có thể cho phép làm giảm chi phí và
thời gian thực hiện các dự án.

PHẦN II: Vận dụng vào phân tích hoạch định
chiến lược của Cơng ty cổ phần Kinh Đô.
I. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Kinh Đơ:
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1. Tp.H ồ Chí Minh , Vi ệt
Nam
Tel: (84) (28) 38270838
Fax: (84) (28) 38270839
Email:
Website: www.kinhdo.vn
Công ty cổ phần Kinh Đô là công ty
lớn chuyên sản xuất và kinh doanh
thức ăn nhẹ tại Việt Nam. Các mặt
hàng chính của cơng ty:
•

Bánh cookie

•

Bánh snack

•

Bánh cracker AFC - Cosy

•

Kẹo sôcôla

pg. 18


•

Kẹo cứng và kẹo mềm

•

Bánh mì mặn, ngọt

•

Bánh bơng lan

•

Bánh kem

•

Kem đá Kido's

•

Bánh Trung thu Kinh Đơ

•

Sơcơla

1. Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1993 Công ty TNHH xây dựng và chế biến th ực phẩm Kinh Đô đ ược
thành lập với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ.
Ngày 01/10/2002, Cơng ty Kinh Đơ chính th ức chuy ển th ể t ừ Công ty
TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đơ sang hình th ức Cơng ty
Cổ Phần Kinh Đơ.
2.Tình hình, thực trạng cơng ty:
Năm 2012, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam là 5,03%, th ấp nh ất
trong một thập kỷ qua. Tăng trưởng kinh tế năm 2012 không đ ạt m ục tiêu
đề ra nhưng trong bối cảnh Việt Nam phải thực hiện ưu tiên kiểm ch ế
lạm phát mà các giải pháp thực hiện mục tiêu này th ường có hiệu ứng ph ụ
là tăng trưởng kinh tế bị suy giảm và trong bối cảnh suy gi ảm chung c ủa
kinh tế tồn cầu: 3,8% năm 2011: 3,3% năm 2012 thì tốc đọ tăng tr ưởng
5,03% này là chấp nhận được.

pg. 19


Vào tháng 7/2015, Tập Đoàn Mondelēz International của Mỹ mua l ại 80%
cổ phần mảng bánh kẹo Kinh Đô của Tập Đồn Kinh Đơ, cơng ty Mondelez
Kinh Đơ đã ra đời. Đến tháng 8/2016, Cơng ty cổ phần Tập đồn Kido
(KDC) (trước đây là Kinh Đơ) chính th ức chuy ển nh ượng 20% m ảng bánh
kẹo còn lại cho Mondelēz International. Như vậy, thương hiệu bánh kẹo
nổi tiếng của doanh nghiệp trong nước mang tên Kinh Đô gi ờ đây chính
thức chuyển thành doanh nghiệp 100% vốn của nhà đầu tư n ước ngoài.

Kế thừa và phát huy các thành quả của những người đi trước, Mondelez
Kinh Đô tiếp tục cung cấp các sản phẩm bánh kẹo nổi tiếng đã g ắn li ền
với tên tuổi của thương hiệu Kinh Đô và phát triển nh ững s ản ph ẩm m ới
để mang lại cho người tiêu dùng Việt những sản ph ẩm ch ất l ượng, th ơm
ngon, an tồn, giá tốt.
Hiện nay, bánh kẹo Kinh Đơ đã được phân phối trên khắp 64 tỉnh thành
với hơn 300 nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ.

pg. 20


Sản phẩm Kinh Đô đã được xuất khẩu đến hơn 30 n ước trên th ế gi ới,
trong đó có Mỹ, Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore…
Có trong tay khoản tiền rất lớn từ thương vụ M&A, KIDO đang t ập trung
vào những lĩnh vực kinh doanh mới trong ngành hàng thực ph ẩm, bao gồm
dầu ăn, mỳ ăn liền và một mảng hồn tồn mới là “cấp đơng” - bánh bao.
Kem vẫn được giữ lại bởi đã có thị phần nhất định trên thị trường. Liệu cú
hích mới “cấp đơng” - bánh bao có giúp cơng ty tăng tr ưởng h ơn hay
không?
Vào tháng 11-2014, thương vụ này đã được hai doanh nghiệp cơng b ố, theo
đó Mondelēz International đầu tư 7.846 tỉ đồng (tương đương 370 tri ệu
đô la Mỹ) để nắm giữ 80% cổ phần mảng kinh doanh bánh kẹo của Kido.
Và giờ đây Kido đã bán tiếp 20% cổ phần còn lại cho nhà đầu t ư này. Cho
đến nay, đây được xem là thương vụ mua bán-sáp nh ập (M&A) có quy mơ
lớn nhất trong ngành bánh kẹo ở thị trường trong nước và cũng đánh d ấu
chính thức Kido khơng cịn tham gia mảng kinh doanh bánh kẹo n ữa.
pg. 21


Với 1.550 tỉ đồng được ghi nhận, Kido cho biết cơng ty đã chính th ức hồn

thành vượt kế hoạch lợi nhuận năm 2016 đã đề ra (tr ước đó, Ban lãnh đ ạo
Kido trình cổ đơng thơng qua kế hoạch doanh thu 1.800 tỉ đ ồng, l ợi nhu ận
trước thuế 1.500 tỉ đồng trong năm 2016).
Theo Kido, đây là khoản lợi nhuận chưa bao gồm mảng kinh doanh cốt lõi
hiện nay của Kido là ngành hàng lạnh với khoảng 160 tỉ đồng, l ợi nhu ận t ừ
ngành dầu ăn và lợi nhuận từ công ty liên kết Vocarimex dự kiến h ợp nhất
đạt 224 tỉ đồng (6 tháng đầu năm).
Với nguồn tiền mặt trên 3.500 tỉ đồng, doanh nghiệp này cho bi ết sẽ ti ếp
đẩy mạnh các hoạt động đầu tư, mua bán - sáp nhập để thâm nhập th ị
trường nhanh hơn, tiếp tục đẩy mạnh đầu tư để phát triển các th ương
hiệu trong ngành lạnh và thúc đẩy các mảng kinh doanh m ới (mì, dầu, h ạt
nêm).
Năm 2016 là năm KDC tăng tốc cho giai đoạn phát tri ển m ới, ti ếp t ục m ở
rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm dưới th ương hiệu Đại Gia Đình
trong các ngành hàng hiện có và tìm kiếm cơ hội thâm nh ập sâu h ơn vào
các ngành hàng khác trong lĩnh vực thực phẩm, đầu t ư có tr ọng tâm đ ể
chuẩn bị cho sự phát triển. Mới đây, hãng cũng đã công bố tham gia vào
mảng bánh bao, xá xíu, há cảo...
III. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và tiềm năng của Cơng
ty:
1. Tầm nhìn của Công ty cổ phần Kinh Đô:

pg. 22


Slogan: “Hương vị cho cuộc sống”

Với sự nhiệt huyết, óc sáng tạo và tầm nhìn xa trơng rộng cùng nh ững giá
trị đích thực, Kinh Đơ mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng
những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và đ ộc đáo, t ạo nên m ột

dịch vụ tốt nhất cho một cuộc sống trọn vẹn.
2. Sứ mệnh của Công ty cổ phần Kinh Đô:
Đối với người tiêu dùng:
Sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những sản phẩm phù h ợp, ti ện dụng bao
gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản ph ẩm bổ sung và
đồ uống. Kinh Đô đảm bảo cung cấp các thực ph ẩm an toàn, th ơm ngon,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người đ ể luôn gi ữ v ị trí tiên
phong trên thị trường thực phẩm.
Đối với cổ đông:

pg. 23


Sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại m ức l ợi nhu ận t ối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro t ừ đó làm cho c ổ
đơng an tâm với những khoản đầu tư.
Đối với đối tác:
Sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo m ột m ức l ợi nhu ận h ợp lý
thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Kinh Đơ khơng ch ỉ đáp
ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách
hàng.
Luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong cơng việc nhằm phát huy tính sáng tạo, s ự tồn tâm và lịng nhi ệt
huyết của nhân viên. Vì vậy, Kinh Đơ ln có nh ững nhân viên năng đ ộng,
sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
3. Mục tiêu chiến lược Công ty
Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đơ tr ở thành: T ập đồn th ực
phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và h ướng t ới m ột T ập
đoàn đa ngành. Kinh Đơ đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa, m ở rộng

sang các lĩnh vực hoạt động mới: th ực phẩm, bán lẻ, đ ịa ốc và đ ầu t ư tài
chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến tương lai.
Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách
hàng đồng thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và đ ịnh v ị hệ
thống một cách đồng bộ.
4. Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp:
Sản phẩm:
pg. 24


Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàn g hội chợ quốc tế tại Cần Thơ
và hội chợ quốc tế Quang Trung nhiều năm.
Sản phẩm của Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “ hàng Vi ệt Nam
chất lượng cao trong nhiều năm”.
Cơng ty cịn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Marketing”, s ản
phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001.
Khách hàng:
Kinh Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng:
Cam kết đồng thời giám sát chặt chẽ các đại lí phân ph ối nh ằm đ ảm b ảo
luôn bán đúng giá sản phẩm kể cả trong các dịp cao điểm.
Tiến hành chứng thực và công khai kết quả của bộ y tế về các tiêu chuẩn
đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm đối với người tiêu dùng.
Phát triển sản phẩm bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đ ường, ng ười
ăn chay, ăn kiêng,…
Để đảm bảo cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách tốt nh ất
và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường thực phẩm công ty đã xây d ựng
một hệ thống phân phối rộng khắp.
Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến
thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên.
Chiến lược đa dạng hóa

Kinh Đơ mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động m ới, đó là : Bán
lẻ, Địa ốc và đầu tư tài chính.

pg. 25