Tài liệu Kỹ năng tạo một thông điệp “kết dính”: Trò chuyện với CEO của McKinsey ppt

Kỹ năng tạo một thông điệp “kết dính”: Trò
chuyện với CEO của McKinsey

Khả năng viết và trình bày các thông điệp tác động tới các nhân viên,
những nhà tiếp thị hay những cổ đông khác dường như là một năng khiếu mà chỉ
có ở một số người. Chẳng hạn như Jack Welch đã có những ý tưởng truyền cảm
hứng cho hàng trăm nghìn nhân viên tập đoàn điện GE, trong khi nhiều nhà lãnh
đạo khác luôn thất bại trong việc này bởi những thông điệp họ đưa ra chỉ một
ngày sau là không ai nhớ hoặc các cổ đông không biết phải hiểu chúng như thế
nào.
Tại sao một số ý tưởng lại thành công trong khi những cái khác thì thất
bại? Suốt 10 năm qua, Chip Healh – một giảng viên khoa hành vi tổ chức của
Viện kinh doanh Graduate thuộc trường đại học Stanford, vẫn đang đi tìm những
lời đáp cho câu hỏi này. Phạm vi nghiên cứu của ông bao trùm từ vấn đề của việc
tạo nên niềm tin – giống như trong những câu chuyện cổ tích – còn sót lại trong
thị trường xã hội của việc cạnh tranh ý tưởng, tới những thực nghiệm cho thấy
rằng việc giành được những ý tưởng hay trong cuộc sống, kinh doanh, cũng như
trong những tổ chức khác ra sao. Đầu năm nay, Health đã công bố những khám
phá của mình trong cuốn sách
“Made to Stick: Why Some Ideas Survive and
Others Die”.
Chìa khóa để tạo ra hiệu quả truyền thông đó là hãy truyền thông đơn
giản, cụ thể và phải bất ngờ.
Tháng 7 năm 2007, Chip Health đã có buổi nói chuyện với Lenny
Mendonca – giám đốc của McKinsey tại San Francisco, Matt Miller – cố vấn của
McKinscey, và Parth Tewari – một nghiên cứu sinh tại Viện g kinh doanh
Graduate thuộc trường Đại học Stanford về những nguyên tắc quan trọng đối với
việc tạo ra một ý tưởng “kết dính”, cũng như các nhà quản lý có thể sử dụng chúng
để truyền thông thành công hơn như thế nào. Buổi nói chuyện này được thực hiện
tại trường đại học Stanford.
Hỏi: Trước hết hãy bắt đầu từ việc định nghĩa thành công. Vậy một ý tưởng

“kết dính” là gì?
Đáp: Một ý tưởng kết dính là một ý tưởng mà mọi người đều hiểu được nó
khi nghe và nó làm cho mọi người nhớ lâu hơn, cũng như nó chính là điều làm
thay đổi một số thứ trong suy nghĩ hay hành động của những con người đó. Đó là
một tiêu chuẩn cao. Hãy quay lại việc trước tiên mà bạn thấy. Đó là bạn nhớ nó
được bao nhiêu? Nó đã làm thay đổi những quyết định từng ngày của bạn như thế
nào?
Những nhà lãnh đạo thường mất nhiều tuần hoặc nhiều tháng để đưa ra
được ý tưởng hay, nhưng sau đó chỉ sử dụng có vài giờ để suy nghĩ xem truyền
thông điệp đó tới những người khác như thế nào. Điều đó là một thảm kịch. Vì
quan trọng nhất chính là phải khẳng định được rằng: nếu bạn hiểu được vấn đề thì
các nhân viên hay những khách hàng của bạn cũng phải hiểu được điều đó.
Hỏi: Ông có thể cho chúng tôi một ví dụ về một ý tưởng kết dính?
Đáp: Năm 1961, tổng thống John F. Kennedy đã đề xuất đưa người Mỹ lên
mặt trăng trong mười năm. Ý tưởng đó đã kết dính. Nó đã trở thành động cơ thúc
đẩy cho hàng ngàn người trong rất nhiều tổ chức, tập thể cũng như cá nhân, vì nó
thực sự là một ý tưởng không ngờ tới. Và nó đã thu hút được sự quan tâm của mọi
người bởi nó gây ra sự sửng sốt: đi lên mặt trăng – đó là cả một chặng đường rất
dài. Nó đã động chạm tới xúc cảm của chúng ta lúc đó: khi đó chúng ta đang ở giai
đoạn Chiến tranh Lạnh và người Nga vừa phóng thành công vệ tinh nhân tạo
Sputnik trước đó bốn năm. Nó cũng rất cụ thể: mọi người đều có thể thấy được
bức tranh thành công theo cùng một cách giống nhau. Cho hỏi có bao nhiêu mục
tiêu trong tổ chức của bạn được tất cả những người tham gia cùng nhìn theo một
hướng?
Trong suốt thời gian làm việc cho hãng IBM, bố tôi đã viết một số phần của
chương trình trong bản gốc những sứ mệnh không gian Gemini. Và ông đã không
nghĩ rằng bản thân mình đang làm việc cho IBM, mà ông nghĩ rằng bản thân mình
đang hỗ trợ việc đưa một người Mỹ lên mặt trăng. Một người chủ khách sạn từng
làm kế toán cho bên lực lượng vũ trang cũng nghĩ rằng bản thân ông ta đang hỗ trợ
việc đưa một người Mỹ lên mặt trăng. Thế nên khi bạn truyền được cảm hứng cho

cả những người kế toán thì bạn phải hiểu rằng điều bạn nói hết sức thuyết phục.
Hỏi: Nhưng khi nào là cần thiết cho các ý tưởng để có được tầm ảnh hưởng
như vậy và khi nào thì không? Vì chắc chắn rằng không phải mọi thông điệp mà
những nhà lãnh đạo đưa ra đều phải tạo nên sự kết dính?
Đáp: Đúng vậy, không phải mọi thông điệp đều cần tạo ra sự kết dính. Việc
cập nhật thông tin về tình trạng hàng ngày không cần tạo ra sự kết dính, nhưng
việc nghĩ ra những thông điệp để làm thì rất cần. Với nhân viên đó chính là sự lôi
cuốn của những thông điệp về chiến lược của tổ chức, còn với khách hàng thì lại là
sự thuyết phục của những thông điệp về các sản phẩm hay dịch vụ.
Việc quan trọng nhất khi đưa ra một thông điệp là thông điệp đó cần tồn tại
được qua thời gian. Nếu bạn định phát biểu trong khi khách hàng lại đưa ra một
quyết định mua hàng hoặc nhân viên vừa đưa ra một quyết định kinh doanh quan
trọng, thì thông điệp của bạn không cần phải kết dính họ lại. Nhưng nếu bạn cần
mọi người đưa ra quyết định đúng đắn sau một tuần hoặc một tháng, thì điều tốt
nhất đó là thông điệp của bạn phải kết đính được.
Hỏi: Vậy điều gì là khó nhất đối với những nhà lãnh đạo để học được việc
tạo nên những thông điệp kết dính?
Đáp: Tôi nghĩ sự đơn giản là khó nhất. Những người lãnh đạo biết quá
nhiều thứ về tổ chức và công việc kinh doanh của mình và họ muốn chia sẻ tất cả.
Nhưng những nhà lãnh đạo hiệu quả lại những người hết sức đơn giản. Tôi không
nói về việc ỉm đi hoặc thổi phồng lên một thông điệp. Tôi đang nói về điều trọng
tâm nhất, các thành phần cốt lõi của các chiến lược cùng việc làm nổi bật được
chúng. Đó chính là cách để mọi người trong công ty có thể cùng hướng nhìn vào
một mục đích chính. Thực sự việc tạo ra một thông điệp chính đơn giản là điều rất
khó nhưng không có nghĩa là không làm được. Tôi đã từng làm việc với một tổ
chức phi lợi nhuận có 8 mục đích chính. Và thực tế cho thấy rằng thậm chí một vài
những lựa chọn tốt cũng có thể làm tê liệt mọi người và ngăn họ không đưa ra nổi
một quyết định. Vậy bạn định tránh việc đưa ra quyết định tê liệt đó như thế nào
khi bạn đang có tới 8 mục đích chính? Chúng ta biết câu “Đó là nền kinh tế, thật
buồn.”, đây là thông điệp đưa ra trong lần tranh cử tổng thống đầu tiên của tổng

thống Bill Clinton. Mà trong tranh cử thì luôn có nhiều vấn đề cần phải giải đáp.
Vậy thì không thể đảm bảo việc tổ chức vận động tranh cử phức tạp sẽ diễn ra
suôn sẻ nếu cứ cố gắng giải đáp hết tất cả mọi vấn đề. Quan trọng là phải đưa ra
được vấn đề chính và phải thuyết phục được người nghe.
Hỏi: Nhưng anh cũng viết rằng để kết dính được thì việc đơn giản cũng
chưa đủ, mà các thông điệp cũng phải cụ thể. Hãy cho chúng tôi biết tầm quan
trọng của điều này?
Đáp: Đối với một thông điệp trừu tượng kiểu như “Hãy làm tăng tối đa giá
trị cổ đông.”, thì một trong những nhân viên của bạn nên làm gì vào ngày mai để
có được điều đó? Bây giờ để thấy được sự tương phản về sự trừu tượng này tôi xin
được kể những câu chuyện xảy ra tại hãng FedEx. Một trong những câu chuyện
này đó là về một người lái xe, người đã không thể mở được một trong những hộp
đựng thư trên tuyến đường của mình vì anh ta để quên chìa khóa hộp ở văn phòng.
Thời hạn thì rất sát và anh ta biết chắc rằng nếu anh ta lấy được chìa khóa và quay
trở lại chỗ hộp thư đó thì những gói bưu kiện sẽ bị nhỡ chuyến bay. Vậy là anh ta
đã lấy cờ - lê tháo ốc của cả hộp thư đó một cách nhanh chóng và tống nó lên xe
của mình, sau đó anh ta đi về văn phòng và mở nó ra! Đó là kiểu hành vi bạn buộc
phải làm khi lợi ích cạnh tranh của bạn là “sự tin tưởng hoàn toàn, tuyệt đối”. Đó
cũng là cách bạn định làm tăng tối đa giá trị cổ đông trong một thời gian dài như
thế nào. Thế nên những người lái xe của hãng FedEx đã tự xoay xở để làm tăng tối
đa giá trị cổ đông và câu chuyện trên cho thấy họ đã tự xoay xở ra sao.
Khi những thông điệp trở nên trừu tượng thì thường do nhà lãnh đạo đang
rất khó chịu với việc “thiếu hiểu biết”. Những nhà tâm lý học và những nhà kinh tế
học về hành vi vừa chỉ ra rằng khi chúng ta chỉ biết sâu về một lĩnh vực thì thực sự
chúng ta sẽ khó hình dung để nắm bắt được những cái khác với những cái mà
chúng ta đã biết – và ta coi đó là sự thiếu hiểu biết. Nếu bạn đã từng có một cuộc
trò chuyện với một người làm công nghệ thông tin về những vấn đề với máy vi
tính của bạn, thì lúc đó có thể coi bạn là thiếu hiểu biết. Bởi vì một người làm
công nghệ thông tin biết rất rõ về vấn đề đó tới mức anh ta hoặc chị ta không thể
tưởng tượng được tại sao chúng ta lại biết ít đến vậy. Và tất cả chúng ta đều giống