QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SAMSUNG VIỆT NAM

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

Học phần: Quản trị Kênh phân phối

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
DÒNG SMARTPHONE CỦA SAMSUNG VIETNAM
Giảng viên khoa học: Th.S Huỳnh Trị An
Nhóm thực hiện:
Kim Thị Ngọc Ánh

1821000463

Hồ Ngọc Lan

1821000136

Nguyễn Hồng Ly

1921003881

Nguyễn Kim Ly

1821004966

Trần Thị Hiếu Thảo

1821000177

Phan Thiên Trang

1821005245

Võ Thanh Trúc

1821005274

Nguyễn Hoàng Kim Uyên

1821000239

Võ Thị Tường Vi

1921001265

Nguyễn Thị Thanh Xuân

1821005343


BẢNGphố
PHÂN
CƠNG
Thành
Hồ Chí
MinhNHIỆM
– 2021. VỤ
ST
T

CƠNG VIỆC

1
2
3
4

Nội dung
(Word)

5

6
7

- Khái niệm quản lý kênh, nội dung và đặc điểm cơ bản
của quản lí kênh, những khía cạnh quan hệ trong kênh
phân phối
- Giới thiệu tổng quan doanh nghiệp
- Cấu trúc kênh phân phối
- Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh
phân phối (các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi tần suất
đánh giá, đánh giá hoạt động của các thành viên trong
kênh gồm tiêu chuẩn, đánh giá, đề ra biện pháp)
- Quản lý các dòng chảy trong kênh, các luồng lưu
chuyển
- Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh
(tìm ra nhu cầu khó khăn và trợ giúp các thành viên
trong kênh)
- Tìm hiểu về hợp đồng đại lý (nếu cần)
- Nhận xét đánh giá ưu nhược điểm của kênh phân phối

và việc quản trị kênh phân phối đề xuất giải pháp

Ánh
Lan
Ly
Thảo
Trang

Vi
Un

PowerPoint

Thực hiện powerpoint
Trúc

8
9

NGƯỜI PHỤ
TRÁCH

Xn
Thuyết trình

Trình bày nội dung
Hồng Ly

10
Un

Phân công và giám sát công việc

Xuân

Nhắc nhở deadline và giám sát công việc


LỜI NÓI ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu

thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển vì khơng
phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng. Việc
quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài
hạn trên thị trường. Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt
ra cho các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập ngày nay.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối dịng smartphone của Samsung Việt Nam”
phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và
công tác quản trị kênh của Samsung Việt Nam trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện
ra những điều bất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty. Trên cơ sở
lý luận và thực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị kênh
phân phối của Samsung Việt Nam.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại cơng ty. Tìm hiểu cấu
trúc kênh phân phối của Samsung Việt Nam. Đánh giá các thành viên, các dịng chảy
trong kênh phân phối, các chính sách đãi ngộ, chính sách đại lý của Samsung. Từ đó phát
hiện ra các mặt ưu điểm và khuyết điểm của các hoạt động trong kênh.

Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại
Samsung Việt Nam.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập thông tin.
Phương pháp tổng hợp, so sánh.
Phương pháp đánh giá.
4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Cơng tác quản trị kênh phân phối dịng smartphone của Samsung Việt Nam.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI


Đề tài chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Tổng quan về Samsung Việt Nam
Chương 3: Thực trạng quản trị kênh phân phối
Chương 4: Giải pháp đóng góp


MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN......................................................................................................1
1.1

KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.............................................................1

1.2

ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.....................................2

1.3

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI...................................................................................3

Quản lí các dịng chảy trong kênh...........................................................................................3
1.4

CÁC QUAN HỆ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI............................................................5

1.4.1 Quan hệ hợp tác.............................................................................................................5
1.4.2 Quan hệ cạnh tranh........................................................................................................5
1.4.3 Quan hệ xung đột...........................................................................................................6
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ SAMSUNG VIỆT NAM................................................................8
2.1

GIỚI THIỆU CHUNG.....................................................................................................8

2.1.1 Lịch sử hình thành..........................................................................................................8
2.1.2 Quá trình phát triển........................................................................................................8
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh.................................................................................................9
2.2

KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH HIỆN NAY.........................10

2.2.1 Quy mô hoạt động........................................................................................................10
2.2.2 Cơ cấu tổ chức..............................................................................................................11
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tính từ 2020 đến nay...................................................12
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI..................................................15
3.1 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI.......................................................................................15
3.1.1 Các kênh.......................................................................................................................16
3.1.2 Đánh giá.......................................................................................................................18

3.1.3 Tăng thêm thị phần.......................................................................................................18
3.1.4 Tăng tổng nhu cầu........................................................................................................20
3.1.5 Bảo vệ thị phần của Samsung:.....................................................................................20
3.2 ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN VÀ ĐIỂU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI...............................21


3.2.1 Các thành viên trong kênh phân phối điện thoại di động Samsung của cơng ty.........21
3.2.2 Các tiêu chí đánh giá....................................................................................................23
3.2.3 Đánh giá chung về kênh phân phối..............................................................................24
3.2.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên........................................................................25
3.3 THỰC TRẠNG CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI...............................25
3.3.1 Dòng sản phẩm vật chất...............................................................................................25
3.3.2 Dòng lưu chuyển quyền sở hữu...................................................................................26
3.3.3 Dòng lưu chuyển thanh tốn........................................................................................27
3.3.4 Dịng lưu chuyển thơng tin...........................................................................................28
3.3.5 Dịng lưu chuyển các hoạt động chiêu thị....................................................................28
3.3.6 Dòng chảy đàm phán....................................................................................................29
3.3.7 Dòng chảy tài chính.....................................................................................................29
3.3.8 Dịng đặt hàng..............................................................................................................30
3.4 KHUYẾN KHÍCH THÀNH VIÊN TRONG KÊNH.........................................................30
3.4.1 Đãi ngộ nhân viên và tạo động lực cho nhân viên.......................................................30
3.4.2 Khó khăn của thành viên trong kênh...........................................................................33
3.4.3 Trợ giúp các thành viên trong kênh..............................................................................34
3.5 CHÍNH SÁCH ĐẠI LÝ CỦA SAMSUNG.......................................................................35
3.5.1 Tạo các mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý................................................................35
3.5.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý............................................................35
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ – BIỆN PHÁP.....................................................................................39
4.1 ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG
CỦA CƠNG TY........................................................................................................................39
4.1.1 Ưu điểm của chính sách quản lý kênh phân phối của cơng ty.....................................39

4.1.2. Hạn chế trong chính sách quản lý kênh phân phối của công ty..................................39
4.2 GIẢI PHÁP.........................................................................................................................40
4.2.1 Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý......................................................................40
4.2.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý............................................................41
4.2.3 Sử dụng phối hợp marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối..........................43


KẾT LUẬN....................................................................................................................................50
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................51
PHỤ LỤC......................................................................................................................................52


DANH MỤC BẢNG


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Minh hoạ kênh phân phối......................................................................................2
Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Samsung Vietnam.......................................................11
Hình 3: Doanh thu của 4 nhà máy tại Việt Nam...............................................................13
Hình 4: Lợi nhuận của 4 nhà máy tại Việt Nam..............................................................14
Hình 5: cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động của cơng ty Samsung tại Việt Nam. 15
Hình 6: Dịng lưu chuyển sản phẩm vật chất....................................................................23
Hình 7: Dịng lưu chuyển thanh toán................................................................................25


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1

KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Phân phối (Distribution) trong Marketing là một tiến trình đưa sản phẩm từ NSX

đến NTD cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau.
Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm
quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Philip Kotler “Kênh phân phối
được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người
tiêu dùng cuối cùng”.
Quản trị kênh phân phối là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt
động luân chuyển sản phẩm trong kênh phân phối nhằm đảm bảo quy trình vận động của
hàng hoá từ sản xuất đến người tiêu dùng đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, từ
đó nhà quản trị sẽ có những kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng trên thị trường và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp thì việc quản trị kênh
phân phối là rất quan trọng đối, giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng một cách nhanh nhất
và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó kênh phân phối là yếu tố quan
trọng để nhà đầu tư hay đối tác đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, việc
quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trong
thị trường nội địa và quốc tế.

1
Hình 1: Minh hoạ kênh phân phối


1.2

ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Phạm vi quản lí kênh phân phối là bao trùm tồn bộ hoạt động của kênh, liên quan

tới tất cả mọi thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là cả một hệ thống hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu

dùng chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong q trình lưu thơng hàng hóa.
Quản lí kênh phân phối bao gồm quản lí cả 10 dịng chảy trong kênh. Một hệ thống
kênh hoạt động có hiệu quả hay khơng phụ thuộc vào việc các dịng chảy của nó có được
điều hành thơng suốt hay khơng. Các dịng chảy ở đây phải được quản lí một cách có
hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của cả hệ thống kênh.
Quản lí kênh là quản lí các hoạt động, các quan hệ ở bên ngồi doanh nghiệp chứ
khơng phải trong nội bộ nên địi hỏi người quản lí kênh phân phối phải áp dụng các biện
pháp khác nhau. Các thành viên trong kênh phân phối đều là các doanh nghiệp độc lập,
họ có chiến lược mục tiêu riêng, muốn quản lí họ phải thơng qua đàm phán, thương
lượng hợp lí.
Mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lí kênh ở các mức
độ khác nhau. Vai trị lãnh đạo kênh có thể thuộc về người sản xuất hay người bán buôn.

2


Tùy thuộc vào khả năng, sức mạnh vốn có của họ với những quan hệ đã được thiết
lập từ trước, các thành viên đều có trách nhiệm quản lí các quan hệ phân phối của mình ở
các mức độ khác nhau.
Các thành viên kênh ở các vị trí khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản lí kênh
khác nhau vì thế sẽ có chiến lược quản lí kênh khác nhau.
Có sự khác nhau giữa quản lí kênh hàng ngày và quản lí kênh về mặt chiến lược.
Việc phân phối hàng hóa ra ngồi thị trường bao gồm chuỗi các hoạt động thường xuyên
lặp lại. Quản lí kênh phân phối đầu tiên là phải quản lí hoạt động tiêu thụ hàng ngày,
người quản lí kênh của doanh nghiệp phải quản lí sự vận động hàng ngày của các dịng
chảy trong kênh. Tuy nhiên với quản lí dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính
chiên lược, quản lí phân phối hàng ngày chịu sự chi phối ủa quản lí dài hạn.
Mức độ và khả năng quản lí hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp phụ thuộc
vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và kênh truyền
thống không cho phép doanh nghiệp quản lí tồn diện và mức độ cao hoạt động của kênh.

Kênh liên kết dọc đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trị lãnh đạo kênh thực hiện quản lí tồn
diện ở mức độ cao hoạt động của nó.

1.3

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Quản lí các dịng chảy trong kênh
1.3.1 Dịng lưu chuyển sản phẩm vật chất
Là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất thể hiện sự di chuyển của sản phẩm
về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên trong kênh từ người sản xuất tới
người tiêu dùng cuối cùng.
Việc quản lí dịng sản phẩm vật chất giúp:

3

-

Rút ngắn thời gian đặt hàng chờ đợi và giao hàng.

-

Đảm bảo đáp ứng các nhu cầu thị trường.

-

Giảm bớt các chi phí phân phối.


-

Giảm các rủi ro nếu dự trữ lớn hơn nhu cầu tiêu thụ và ngược lại.

1.3.2 Dòng lưu chuyển quyền sở hữu
Đây là dịng xi chiều từ nhà sản xuất đến các đại lí và đến người tiêu dùng.
Mục tiêu quản lí: tối ưu hóa số lần chuyển quyền sở hữu của sản phẩm, tránh được
tình trạng hàng hóa bị bn bán lịng vịng.
Ý nghĩa: đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối mà không làm thay đổi giá bán và
lời ích của khách hàng nhận được từ sản phẩm.
1.3.3 Dịng lưu chuyển thanh tốn
Đây là dịng ngược chiều, người mua sẽ thanh tốn hóa đơn và các định chế tài
chính khác cho nhà sản xuất.
Mục tiêu quản lí: đảm bảo quản lí tối ưu sự lưu chuyển của nguồn vốn kinh doanh,
tránh tình trạng nợ trong kênh quá hạn hoặc các thành viên kênh mất khả năng thanh
toán.
Ý nghĩa: vốn lưu chuyển tối ưu; tránh những xung đột có thể xảy ra liên quan đến
những vấn đề thanh toán.
1.3.4 Dịng lưu chuyển thơng tin
Đây là dịng có chức năng thu nhập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu
marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành
viên cùng những lực lượng khác trong mơi trường marketing.
Quản lí dịng thơng tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh
trong kênh đảm bảo thông tin trong suốt.
Ý nghĩa:

4

-

Đảm bảo sự phối hợp trong kênh giảm xung đột và do đó giảm chi phí điều

hành kênh.

-

Là cơ sở để hồn thiện và nâng cao hiệu suất hoạt động của các dòng chảy
khác.


1.3.5 Dòng lưu chuyển hoạt động khuyến mãi
Thể hiện những hoạt động thông tin và thúc đẩy việc bán hàng giữa các thành viên
trong kênh. Các hoạt động này cũng nhằm hướng đến người tiêu dùng cuối cùng.

1.4

CÁC QUAN HỆ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Quan hệ hợp tác
-

Phân chia hợp lý các họat động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý

-

Phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia kênh

-

Hợp tác để sử dụng có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ưu thế của
cả hệ thống

-

Hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mãi

-

Cung cấp cho nhau những thơng tin cần thiết về họat động phân phối
Trong nhiều hệ thống kênh mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và

quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống.
1.4.2 Quan hệ cạnh tranh
- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại:
+ Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối
với nhau.
+ Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản phổ biến và thơng thường.
+ Hình thức này thường xuất hiện giữa các nhà sản xuất hơn là các nhà bán buôn và
bán lẻ.
- Cạnh tranh chiều ngang khác loại:
+ Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác
loại.
+ Các siêu thị cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ truyền thống.
+ Các cửa hàng hạ giá cạnh tranh với các cửa hàng tổng hợp.
+ Người bán buôn cạnh tranh với các đại lí và những người mơi giới.
5


- Cạnh tranh chiều dọc:
+ Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân
phối.
+ Nhà bán lẻ cạnh tranh với nhà bán buôn.

+ Nhà bán lẻ cạnh tranh với nhà sản xuất.
+ Nhà bán buôn cạnh tranh với nhà sản xuất.
- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn
vị độc lập cạnh tranh với nhau.
+ Có 3 loại kênh liên kết dọc chủ yếu: tập đồn, hợp đồng, được quản lí.
+ Các hệ thống kênh liên kết dọc đang tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua,
đặc biệt là hệ thống kênh hợp đồng nhượng quyền kinh doanh.
1.4.3 Quan hệ xung đột
Khi mỗi thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến
việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình
trạng xung đột xuất hiện.
Xung đột khác với cạnh tranh: cạnh tranh là hành vi tập trung vào đối tượng, không
trực tiếp và không cá nhân. Xung đột ở khía cạnh khác là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập
trung vào đối thủ.
Những nguyên nhân của xung đột trong kênh:
- Sự khơng thích hợp về vai trị.
- Khan hiếm nguồn nhân lực.
- Khác nhau về nhận thức
- Khác nhau về mong muốn
- Sự không đồng ý về vi phạm quyết định.
- Sự khơng thích hợp về mục tiêu.
- Khó khăn về thơng tin.
Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh:
6


- Các loại ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả của kênh:
+ Sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh.
+ Xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh.
+ Xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh.

- Quản lí xung đột trong kênh phân phối: có 3 vấn đề người quản lí kênh phải giải
quyết
+ phát hiện xung đột trong kênh.
+ Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột.
+ Giải quyết xung đột trong kênh.

7


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ SAMSUNG VIỆT NAM
2.1

GIỚI THIỆU CHUNG

2.1.1 Lịch sử hình thành
Tập đồn Samsung là một tập đồn đa quốc gia của Hàn Quốc có tổng hành dinh
đặt tại Samsung Town, Seoul. Tập đồn có nhiều cơng ty con, hầu hết hoạt động dưới
thương hiệu Samsung, là tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc. Samsung được sáng
lập bởi Lee Byung-Chul năm 1938, được khởi đầu là một công ty buôn bán nhỏ.
Được thành lập vào năm 1996, Samsung Vina là Liên doanh giữa Công ty cổ phần
TIE (Telecommunications – Industry – Electronics Stock Company) và tập đoàn điện tử
Samsung với tổng vốn đầu tư hơn 36,5 triệu USD.

2.1.2 Quá trình phát triển
Năm 1999, Chủ tịch Lee đã đích thân thuê một chuyên gia tiếp thị nổi tiếng người
Mỹ gốc Hàn Quốc là Eric Kim về phụ trách công tác tiếp thị sản phẩm cho Samsung.
Năm 2006, thương hiệu Samsung đã nổi tiếng khắp toàn cầu. Cho đến ngày nay,
Samsung đã trở thành một trong những thương hiệu có giá trị nhất thế giới. Samsung
từng bước phát triển và gặt hái được nhiều thành công vang dội, nhất là trong lĩnh vực
sản xuất điện thoại thông minh (Smartphone).

Tập đoàn SamSung Hàn Quốc xây dựng một nhà máy sản xuất điện thoại di động ở
Việt Nam năm 2008. Đây chính là một cột mốc quan trọng, đặt nền tảng phát triển các trụ
sở khác của tập đoàn tại các quốc gia khác. Nhà máy SamSung tại Việt Nam sản xuất các
sản phẩm điện tử, điện lạnh theo quy trình, tiêu chuẩn của công ty đề ra.

8


2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
2.1.3.1 Lịch vực kinh doanh
Samsung đầu tư rất nhiều vào việc nghiên cứu và phát triển để có thể mang đến
những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng của mình. Samsung cung cấp nhiều sản phẩm
thuộc các danh mục sản phẩm khác nhau. Các sản phẩm đa dạng được cung cấp theo
các chiến lược hỗn hợp sản phẩm của Samsung. Danh mục sản phẩm hiện có:
−

Thiết bị di động - Điện thoại thơng minh như dịng Samsung Galaxy, Máy

tính bảng, Điện thoại khác, Phụ kiện,...
−

Thiết bị gia dụng Samsung - Tủ lạnh, Máy giặt, Thiết bị nấu ăn, Máy điều

hịa khơng khí, Máy hút bụi
−

TV/AV - TV Samsung, Âm thanh và Video, Phụ kiện

−

Công nghệ thông tin - Máy in, Màn hình,...

−

Bộ nhớ/Lưu trữ - SSD, SSD di động, Thẻ nhớ, Ổ USB Flash

−

Ti vi - LED, LCD, Plasma TV, SMART TV, HDTV,...

−

Máy ảnh và Máy quay phim

−

CNTT - Máy tính xách tay, Máy tính bảng, Máy in và phụ kiện

=> Hiện nay theo www.tinmoi.vn , xét về cơ cấu doanh thu Samsung thì mảng kinh
doanh Smartphone đem lại nguồn thu lớn nhất cho công ty.

2.1.3.2 Sứ mệnh & Phương pháp
Trở thành Công ty Kỹ thuật số - Digital Company tốt nhất.
Samsung đi theo triết lý kinh doanh đơn giản: cống hiến tài năng và công nghệ
của mình để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ vượt trội đóng góp cho một xã hội tồn
cầu tốt đẹp hơn. Để đạt được điều này, Samsung hết sức coi trọng con người và cơng
nghệ của mình.

9

2.1.3.3 Các giá trị tạo nên linh hồn Samsung
Samsung tin rằng sống bằng những giá trị mạnh mẽ là chìa khóa cho hoạt động kinh
doanh tốt. Đó là lý do tại sao những giá trị cốt lõi này, cùng với bộ quy tắc ứng xử
nghiêm ngặt, là trọng tâm của mọi quyết định mà cơng ty đưa ra.

2.2

KHÁI QT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH HIỆN NAY

2.2.1 Quy mơ hoạt động
Tại Việt Nam, Samsung Electronics đang sở hữu 100% vốn tại 4 công ty con là:
- Samsung Display Vietnam (SDV) tại tỉnh Bắc Ninh, chuyên sản xuất màn hình.
- Samsung Electronics Vietnam (SEV) cũng tại tỉnh Bắc Ninh, chuyên sản xuất thiết
bị điện tử.
- Samsung Electronics Vietnam Thainguyen (SEVT) tại tỉnh Thái Nguyên, chuyên
sản xuất thiết bị viễn thông.
- Samsung Electronics HCMC CE Complex (SEHC) tại TP Hồ Chí Minh, chuyên
sản xuất và kinh doanh thiết bị điện tử.
Thị phần Samsung tại thị trường Việt Nam
Liên tục trong ba tháng đầu năm 2021, thị phần của Samsung đã tăng từ mức 30% ở
tháng 1 lên 36,2% trong tháng 3. Nguyên nhân chính đến từ việc gã khổng lồ cơng nghệ
Hàn Quốc liên tục ra mắt sản phẩm mới, như thế hệ Galaxy S21 hay một số thiết bị tầm
trung như Galaxy A52, A72.
Mặc dù đang đứng ở vị trí top 1 nhưng vị thế của samsung ln khó vững chắc
trước Apple, mức độ cạnh tranh của Samsung tại thị trường Việt là cấc dòng sản phẩm
tầm trung, còn Apple đại diện cho smartphone cao cấp - iphone 12 vẫn là dòng sản phẩm
bán chạy mặc dù đại dịch Covid 19 đang đe dọa kinh tế của NTD.

10

2.2.2 Cơ cấu tổ chức
Samsung có sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức
chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có
quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
2.2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

CHỦ TỊCH
HĐQT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ CHỦ
TỊCH HĐQT
ỦY BAN VỀ TRÁCH
NHIỆM XÃ HỘI

BỘ PHẬN
THÀNH
PHẦN

PHỊNG
NHÂN SỰ

PHỊNG
CƠNG NGHỆ
- THƠNG TIN

PHỊNG
MARKETING

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Samsung Vietnam

11


2.2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ
Chủ tịch: người điều hàn, quản lí cao cấp nhất của tập đồn
Hội đồng quản trị: thực hiện quản lí minh bạch và có trách nhiệm dựa trên quy trình
điều hành cơng ty tiên tiến. Lập kế hoạch, chương trình hoạt động.
Phịng Marketing: là cầu nối bên trong với bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng,
giữa thuộc tính sản phẩm với nhu cầu của khách hàng. Các cá nhân và tập thể có được
những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản
phẩm có giá trị với người khác.
Phịng tài chính - kế tốn: tham mưu và giúp đỡ ban quản lí, các dự án về cơng tác
tài chính, kế tốn, quản lí và sử dụng tài sản của các ban.
Phòng nhân sự:
Lập kế hoạch và thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo
yêu cầu, chiến lược của công ty và các bộ phận liên quan.
Tổ chức và phối hợp với các đơn vị quản lí nhân sự, đào tạo và tái đào tạo.
Xây dựng quy chế lương thưởng, chính sách khuyến khích, xây diwjng chế độ cho
người lao động.
Tham mưu đề xuất cho BGĐ về các dự án, chính sách liên quan đến người lao
động, hành chính - nhân sự…
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tính từ 2020 đến nay
Năm 2020, các nhà máy Samsung ở Việt Nam tạo ra khoảng 67 tỷ USD doanh thu
và 4 tỷ USD lợi nhuận, đều là những con số khổng lồ nhưng đã giảm so với năm trước.
Trong năm 2020, tổng cộng 4 công ty này ghi nhận 67 tỷ USD doanh thu và 4 tỷ
USD lợi nhuận (quy đổi theo tỷ giá 1 USD = 1.100 won), giảm lần lượt 4% và 13% so
với năm 2019.

Năm ngoái, GDP danh nghĩa của Việt Nam là khoảng 270 tỷ USD, như vậy doanh
thu của Samsung tương đương 25% GDP của cả nước.
12


Tuy nhiên, nhìn qua các thống kê bán chạy của các cơng ty nghiên cứu thị trường
chúng ta có thể thấy được những chiếc máy bán chạy của Samsung thường rơi vào các
sản phẩm giá rẻ, tầm trung chủ yếu là Galaxy A.

Hình 3: Doanh thu của 4 nhà máy tại Việt Nam
Doanh nghiệp lớn nhất và đóng góp nhiều nhất vào kết quả kinh doanh nói trên là
SEVT tại Thái Nguyên với doanh thu gần 26 tỷ USD và lợi nhuận gần 2 tỷ USD. SEV và
SDV tại Bắc Ninh cùng có doanh thu khoảng 18 tỷ USD nhưng lợi nhuận của SEV cao
hơn SDV tới 160%.
SEHC tại TP Hồ Chí Minh có quy mơ khiêm tốn nhất nhưng cũng ghi nhận doanh
thu 5,7 tỷ USD, tương đương trên 131.000 tỷ đồng; lợi nhuận khoảng 400 triệu USD, tức
9.200 tỷ đồng.

13


Hình 4: Lợi nhuận của 4 nhà máy tại Việt Nam
Lợi nhuận từ mảng điện thoại di động của Samsung đạt 4.390 tỷ won (gần 4 tỷ
USD), chiếm tỷ trọng lớn nhất. Trong khi đó, mảng tivi và điện tử gia dụng đạt lợi nhuận
1.200 tỷ won (hơn 1 tỷ USD) -> chiếm tỷ trọng lớn nhất.

14


CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
3.1 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
Nhà sản xuất
(B)

(A)

Nhà phân phối
công nghiệp
(C)
Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng
Hình 5: cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động của công ty Samsung tại Việt Nam

Ở Việt Nam thì cơng ty sử dụng kênh phân phối cho điện thoại di động Samsung là
dạng kênh phân phối song song vừa trực tiếp vừa gián tiếp và kiểu tổ chức kênh là kênh
VMS hợp đồng. Giữa các đại lý và công ty được ràng buộc với nhau bởi các điệu lệ
nguyên tắc bán hàng trong hợp đồng và hợp đồng chính cũng chính là cơ sở để cơng ty
điều hành hoạt động kênh của mình. Ở đây cơng ty muốn thiết lập quan hệ dài hạn đơi
bên cùng có lợi đối với các thành viên trong kênh.

15


3.1.1 Các kênh
Kênh A (kênh không cấp): Trong kênh này thì cơng ty bán trực tiếp sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống Samsung Experience Shop là dạng mơ
hình showroom cao cấp và các cửa hàng trải nghiệm. Hiện nay ở Việt Nam thì Samsung
đang mở rộng quy mô hệ thống các cửa hàng như vậy từ bắc vào nam ở các thành phố

lớn. Đây là nơi để công ty trưng bày và giới thiệu sản phẩm của mình đến người tiêu
dùng. Vì giá của sản phẩm tại showroom và cửa hàng trải nghiệm cao hơn so với các sản
phẩm ở đại lý nên người tiêu dùng ít mua sản phẩm tại các showroom hay cửa hàng trải
nghiệm, những người mua sản phẩm tại đây thường là những người có tâm lý là mua tại
showroom hay cửa hàng trải nghiệm của cơng ty thì sản phẩm sẽ đảm bảo chất lượng và
họ sẵn sàn chi trả cao hơn khi mua sản phẩm của công ty. Ngoài ra, một lượng khách
hàng quen thuộc của showroom và cửa hàng trải nghiệm là những người thân quen của
cán bộ nhân viên của công ty.
Kênh B: Là kênh gián tiếp gồm một số trung gian điện tử công nghiệp để tiếp cận
người tiêu dùng. Samsung Electronics đã áp dụng kênh phân phối này thành công tại Việt
Nam, với việc mở hơn 1400 cửa hàng phân phối bán lẻ hợp tác với Vieettel. Viettel hợp
tác với Samsung Electronics để xây dựng các cửa hàng bán lẻ tại chính cơ sở Viettel với
các khu phục vụ người tiêu dùng như “Dịch vụ Samsung thông minh” và “Tư vấn trải
nghiệm Samsung”. Việc Samsung Electronics xây dựng kênh phân phối như vậy tại Việt
Nam có những lý do như, thứ nhất, thị trường tiêu thụ tại Việt Nam là thị trường khá rộng
lớn, sức tiêu thụ của người dân cao, người dân sống nhịp sống tư bản nên thường khi mua
sắm, họ hay đến những trung tâm thương mại lớn hay những trung tâm điện tử lớn, quan
tâm đến chất lượng nhiều hơn giá cả, nên việc Samsung đầu tư kết hợp với Viettel, một
mạng lưới công nghệ cao, với những đầu tư cao cấp về chất lượng cho góc Samsung
riêng, sẽ mang lợi những lợi thế lớn. Việc lựa chọn nhà trung gian là Viettel cũng đã nói
lên tiêu chí về lựa chọn các thành viên trung gian của Samsung, đó phải là những thành
viên có độ uy tín cao, sức bao phủ thị trường lớn cũng như có chỗ đứng trong thị trường.

16