Tiểu luận chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia toyota (tham khảo)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TOYOTA

Môn: Quản trị kinh doanh quốc tế
Giảng viên: Ths. Qch Thị Bửu Châu

Danh sách nhóm:
1. Lê Văn Hồi – KM04
2. Nguyễn Đức Tân – KM04
3. Phạm Trung Tính – KM04
4. Nguyễn Đinh Quang Tuấn – KM04
5. Chung Ngọc Nhã Thơ – KM04
6. Huỳnh Thị Mỹ Duyên – KM04

Lời mở đầu
1


Trong bối cảnh hội nhập kinh tế đang diễn ra sâu trộng, tồn cầu hóa là một xu hướng tất
yếu của nhân loại, kinh doanh quốc tế là không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Các
công ty tham gia hoạt động này cần phải nắm vững những kiến thức về kinh doanh quốc tế,
quan trọng là triển khai, thực hiện các chiến lược kinh doanh quốc tế một cách tối ưu nhất.
Một chiến lược đúng đắn không chỉ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả với các đối
thủ mà còn đứng vững trên thị trường quốc tế liên tục biến đổi.
Trên thế giới, sự phát triển không ngừng của ngành sản xuất ô tô là một điều đáng chú ý,
đặc biệt là của các công ty đa quốc gia, trong đó nổi bật là Toyota Motor Corporation. Đây
là một cơng ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, và là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới

vào năm 2015. Về mặt công nhận quốc tế, hãng Toyota là nhà sản xuất xe hơi duy nhất có
mặt trong nhóm top 10 xếp hạng cơng nhận tên BrandZ. Không chỉ thành công với thị
trường trong nước, Toyota đã và đang chiếm lĩnh được nhiều thị trường trên quốc tế như:
Mỹ Latin, châu Á, châu Phi,.. Tuy nhiên, Toyota vẫn phải đối diện với hai vấn đề cốt lõi, đó
là vấn đề về chi phí và đem lại giá trị cho khách hàng. Với đặc thù của mơi trường cạnh
tranh tồn cầu, áp lực giảm chi phí và áp lực địa phương hóa ln ln địi hỏi Toyota nỗ
lực lựa chọn, phát triển và đề ra các chiến lược kinh doanh quốc tế sao cho phù hợp với tình
hình thế giới. Để trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới như ngày
nay, song song với những thành công là những bài học kinh nghiệm đắt giá cho Toyota nói
riêng và ngành cơng nghiệp sản xt ơ tơ nói chung. Xuất phát từ những lý do trên, nhóm
em quyết định chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc
gia Toyota” làm đề tài nghiên cứu.

Mục lục
Phần 1: Giới thiệu về Toyota

2

1.1 Sơ lược về Toyota

2

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

3

1.3 Triết lý kinh doanh và nguyên tắc hoạt động

6

1.4 Cơ cấu tổ chức của Toyota
Phần 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota
2.1 Áp lực giảm chi phí

11
13
13

2.1.1 Áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh

13

2.1.2 Áp lực về công nghệ và kỹ thuật

14
2


2.1.3 Áp lực về chi phí nhân cơng

15

2.1.4 Áp lực từ nhà cung cấp

16

2.1.5 Áp lực trong hoạt động Logistic và sản xuất

17

2.2 Áp lực thích nghi với địa phương

18

2.2.1 Sự khác nhau về nhu cầu

18

2.2.2 Áp lực từ các hãng của địa phương

19

2.2.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế

19

2.3 Chiến lược xuyên quốc gia của Toyota

20

2.3.1 Lợi thế kinh tế về quy mô

20

2.3.2 Xâm nhập và giành thị trường tại Châu Âu

25

2.3.3 Đẩy mạnh mơ hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu và sản xuất tại Bắc Mỹ

26

2.3.4 Chiến lược IMV

26

2.3.5 Thay đổi sản phẩm để đáp ứng nhu cầu địa phương

27

2.4 Chiến lược Marketing quốc tế của dòng xe Lexus

28

2.4.1 Chiến lược về phân khúc thị trường và mở rộng dòng sản phẩm

28

2.4.2 Chiến lược mở rộng thị trường

29

2.4.3 Logo và chiến lược định vị thương hiệu

29

Phần 3: Những thành công, thất bại và bài học kinh nghiệm của Toyota

30

3.1. Thành công của Toyota

30

3.2 Thất bại của Toyota

31

3.3 Bài học kinh nghiệm

33

Phần 1: Giới thiệu về Toyota
1.1 Sơ lược về Toyota
● Tên công ty: Toyota Motor Corporation (TMC).
Tên trong tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha.

3


● Logo:
● Loại hình cơng ty: Cơng ty cổ phần.
● Lĩnh vực: Ơ tơ, robot, dịch vụ tài chính và công nghệ sinh học.
● Người sáng lập: Kiichiro Toyoda.
● Ngày thành lập: 28/08/1937
● Trụ sở:
Trụ sở chính: 1 Toyota- Cho, Toyota, Nhật Bản.
Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya, Aichi Prefecture, Nhật Bản.
Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản.
● Thành viên chủ chốt:

Fujio Cho, Chủ tịch kiêm tổng giám đốc.
Katsuhiro Nakagawa, Phó tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện.
Katsuaki Watanabe, Chủ tịch và giám đốc đại diện.
Shoichiro Toyoda, Chủ tịch danh dự.
● Số nhân viên: 299.394
● Số công ty con: 522
● Website: Toyota.co.jp
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Toyota Motor Corporation là một cơng ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, hoạt động chủ
yếu của công ty là thiết kế, sản xuất, lắp ráp và bán các loại xe ô tô, xe đua, xe tải, xe
chuyên chở và các loại phụ tùng có liên quan. Toyota được xem như sự kết tinh giữa tài
năng kinh doanh thiên bẩm với những sắc màu văn hóa truyền thống của người Nhật Bản.

4


Sau đây là quá trình hình thành và phát triển của công ty để đạt được những thành công như
ngày hôm nay.
Sakichi Toyoda là một người thợ mộc tài hoa và cũng chính là người sáng lập cơng ty
Toyoda. Năm 1891, Sakichi Toyoda đăng ký bản quyền cho chiếc máy dệt của mình và
chính thức trở thành ơng chủ chun sản xuất và phân phối máy dệt. Đây là máy dệt vải tự
động đầu tiên của Nhật Bản. Số tiền bản quyền sáng chế chiếc máy do Công ty Platt
Brothers & Co., Ltd. (Anh) trả cho Sakichi đã giúp con trai ơng, Kiichiro Toyoda, trang trải
chi phí cho việc nghiên cứu và chuẩn bị sẵn sàng tiến vào ngành công nghiệp ô tô sau này.
Năm 1933, Kiichiro Toyoda tiến vào ngành công nghiệp ô tô. Trung tâm chuyên sản
xuất xe hơi được thành lập trong lịng cơng ty dệt Toyoda Automatic Loom Works vào tháng
9/1933 dưới sự lãnh đạo của Kiichiro Toyoda. Tháng 9/1934, trung tâm đã sản xuất thành
công động cơ ô tô kiểu A đầu tiên. Tháng 5/1935, động cơ này được sử dụng cho loại xe
khách ''Model A1'' đầu tiên
Năm 1936, Toyoda bắt đầu sản xuất xe thương mại. Mẫu xe tải G1 - mẫu xe đầu tiên

của Công ty Toyoda - ra mắt thị trường Nhật Bản vào tháng 11/1935
Mẫu sedan AA sau nhiều năm kỳ cơng nghiên cứu đã được hồn thành vào tháng
5/1936, đánh dấu việc công ty Toyoda bắt đầu sản xuất xe thương mại. Chiếc xe 4 cửa kiểu
dáng khí động học này sở hữu động cơ 6 xy- lanh và cũng là chiếc xe đầu tiên được chế tạo
cho thị trường nội địa Nhật Bản. Màn ra mắt của AA tại triển lãm Tokyo, cùng bản mui xếp
(cabriolet) AB đã thúc đẩy chính phủ Nhật Bản trao cho Toyoda giấy phép chế tạo ô tô, mở
đường cho việc thành lập công ty ơ tơ Toyota và hình thành các nhà máy đầu tiên của hãng.
Đến năm 1937, công ty ô tô Toyota chính thức được thành lập. Quang cảnh trụ sở
chính Công ty Toyota năm 1937. Công ty được thành lập ngày ngày 28/8/1937 với tiền thân
là công ty Toyoda Automatic Loom Works. Trong tiếng Nhật, chữ TOYOTA được viết tắt
bằng 8 nét - con số may mắn đối với người Nhật - và nhìn đơn giản hơn chữ "TOYODA''
gồm 10 nét, thể hiện tinh thần cầu tiến, luôn nỗ lực phấn đấu để vươn tới sự hoàn mỹ của
thương hiệu Toyota.
Đạt được thành công đặc biệt trong việc sản xuất xe con quy mô lớn vào năm 1955.
Toyopet Crown ra đời năm 1955 đã hiện thực hóa giấc mơ sản xuất một mẫu xe con trong
nước trên quy mô lớn của Kiichiro Toyoda. Crown đã mang lại thành công vang dội cho
Toyota, là mẫu xe hơi đầu tiên của Toyota được xuất nhập khẩu và giúp Toyota xâm nhập
thành công thị trường Mỹ.

5


Toyota bắt đầu vươn ra thị trường thế giới với mẫu xe Corona. Toyopet Corona thế hệ
thứ 3 ( Corona RT40) được sản xuất từ năm 1964. Với thông điệp "Vận hành êm ái'' , chiếc
xe gia đình cỡ nhỏ Corona đã đạt doanh số vượt xa Datsun Bluebird của Nissan và trở thành
mẫu xe bán chạy nhất tại Nhật Bản, mở đường cho việc phát triển chiếc Corolla vào thập
niên 1960. Corona cũng là chiếc xe Toyota đầu tiên được nhập khẩu vào châu Âu sau màn ra
mắt ấn tượng tại triển lãm ô tô London năm 1965. Corona đã trải qua 11 thế hệ cho tới năm
2001.
Năm 1966, Corolla được giới thiệu trên thị trường đúng vào thời kỳ xã hội hóa xe hơi

tại Nhật Bản và được đánh giá là một bước nhảy dài của Toyota đối với việc sản xuất phục
vụ việc phân khúc phổ thông. Đại diện cho sự tiện dụng và thân thiện với người lái, ngay
khi được ra mắt vào tháng 11/1966, trong vòng 6 tháng, Corolla đã đạt kỷ lục doanh số vượt
qua Datsun Sunny và trở thành mẫu xe bán chạy hàng đầu tại Nhật Bản trong 33 năm liên
tiếp ( 1969 - 2001). Đến nay, tổng số xe Corolla tiêu thụ trên toàn thế giới đã gần chạm
ngưỡng 40 triệu chiếc.
Năm 1967, Toyota đứng thách thức tạo ra những mẫu xe thể thao hàng đầu thế giới.
Toyota 2000GT (1967) là kết quả hợp tác giữa Toyota và Yamaha nhằm đáp ứng nhu cầu gia
tăng về các mẫu xe hiệu xuất cao ở Nhật Bản kể từ khi giải đua xe thể thao Grand Prix lần
đầu tiên được tổ chức tại đây năm 1963. Sau chiếc Sports 800 với động cơ boxer hai xi lanh
(1962), chiếc coupe đầy cá tính 2000GT đã giúp đưa danh tiếng của xe Toyota trở thành một
nhà sản xuất xe thể thao trên toàn cầu. Toyota 2000GT và Corolla AE86 sau này (phiên bản
coupe 3 của dẫn động bánh sau thời đầu những năm 1980) đã trở thành nguồn cảm hứng cho
Toyota sáng tạo nên Toyota 86 - mẫu xe thể thao bình dân dành cho những người đam mê
cảm giác lái đích thực cũng như niềm hứng khởi khi lái xe.
Năm 1984, Toyota đã đón đầu xu hướng tiết kiệm nhiên liệu và bắt đầu sản xuất tại
Mỹ. Mẫu xe Camry của Toyota lần đầu tiên được sản xuất tại Mỹ, dựa trên nền tảng là sự
hợp tác kinh doanh giữa Toyota và General Motors, đón đầu xu hướng ưa chuộng xe Nhật
nhỏ gọn và tiết kiệm nhiên liệu ở thị trường Mỹ sau hai cuộc khủng hoảng đầu những năm
1980. Năm 1984, United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) đã được thành lập để bắt
đầu việc hợp tác sản xuất các mẫu xe nhỏ tại nhà máy của General Motors tại Fremont,
California từ tháng 12 năm đó. Đến năm 1986, Toyota thành lập Toyota Motor
Manufacturing U.S.A., Inc. (TMMK) tại Kentucky và bắt đầu sản xuất vào năm 1988.
Đến năm 1989, công ty giới thiệu biểu tượng mới cho thương hiệu Toyota và ra mắt
thương hiệu xe sang Lexus.

6


Logo 3 hình ê-líp lồng vào nhau nổi tiếng của Toyota được giới thiệu từ năm 1989.

Hai hình ê-líp giao nhau thể hiện chữ cái T và được bao quanh bởi một hình ê-líp lớn hơn. 3
hình ê-líp tượng trưng cho 3 trái tim, mang 3 ý nghĩa thể hiện cam kết và sứ mệnh của
Toyota: sự quan tâm đối với khách hàng, chất lượng sản phẩm, và nỗ lực phát triển khoa học
công nghệ không ngừng.
Thương hiệu xe sang Lexus của Toyota được giới thiệu tại thị trường Mỹ vào năm
1989 và đã chinh phục thị trường thành công nhờ chất lượng đáng tin cậy và dịch vụ chăm
sóc khách hàng hồn hảo. Cơng ty nghiên cứu thị trường J.D.Power đã bốn mươi lần bình
chọn Lexus là dịng xe đáng tin cậy nhất tại Mỹ, dựa trên kết quả của những cuộc thăm dò
thị trường với sự tham gia của hơn 53,000 chủ sở hữu ô tô mỗi năm. Những mẫu xe sang
Lexus vẫn liên tục được phát triển, tích hợp các cơng nghệ tiên tiến nhất, cùng sự thủ công
công phu và độ êm ái tối thượng. Sự thành công của Lexus gắn chặt với phương châm được
thể hiện trên slogan "The Purusuit of Per-fection'' (Theo đuổi sự hoàn hảo).
Trung tâm sản xuất của Toyota tại Anh bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 1992. Nửa
cuối thập niên 1980 và thập niên 1990 là giai đoạn đánh dấu sự phát triển và mở rộng mạnh
mẽ ra thế giới của Toyota. Tiếp sau nhà máy tại Anh, Toyota bắt tay vào xây dựng nhà máy
tại Pháp và sản xuất mẫu xe nhỏ Yaris từ năm 2001. Sau sự kiện ''bức tường Berlin'' sụp đổ
và kinh tế thị trường phát triển tại Trung Quốc và các nước Đông Âu, Toyota đã thành lập
một liên doanh với PSA Peugeot Citroen để sản xuất các mẫu xe cỡ nhỏ đưa ra thị trường
châu Âu từ năm 2005 dưới tên 3 thương hiệu là Peugeot, Citroen và Toyota.
Dấu mốc quan trọng vào năm 1997 khi sản xuất mẫu xe hybrid đầu tiên trên thế giới.
Sự xuất hiện của chiếc Prius thế hệ đầu vào năm 1997 là thời khắc quan trọng trong
lịch sử nghành ô tô, mở đầu cho kỷ nguyên phát triển công nghệ thân thiện với môi trường.
Prius đã đưa khái niệm miền năng lượng hybrid hiệu quả đến thị trường đại chúng nhờ tính
thực tiễn, dễ sử dụng và giá cả phải chăng. Tính đến tháng 4/2013, hơn 5 triệu xe hybrid của
Toyota đã lăn bánh trên toàn cầu.
Vào năm 2012, Toyota đạt dấu mốc kỷ lục 200 triệu xe cộng dồn.
Trải qua thời gian 75 năm với những biến đổi không ngừng, Toyota vẫn đang bước
trên con đường định mệnh của chính mình, con đường từ số 8 mạnh mẽ đến số 10 hoàn hảo
theo truyền thống ở đất nước mặt trời mọc.
1.3 Triết lý kinh doanh và nguyên tắc hoạt động

7


Cung cấp dịch vụ chất lượng cao là một điểm mạnh khơng chỉ của các sản phẩm xe Toyota
mà cịn của các dịch vụ khác, bao gồm dịch vụ tài chính. Cơng ty ln mong muốn mang
đến cho Khách hàng Toyota các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Triết lý kinh doanh của công
ty luôn dựa trên 2 nguyên tắc chính của Phương thức Toyota:
Tơn trọng con người – Công ty luôn tôn trọng và ủng hộ khách hàng, các đối tác và
đồng nghiệp, tạo lòng tin cho họ bằng thái độ đối xử công bằng, nhất quán và tinh thần trách
nhiệm cao.
Không ngừng cải tiến – Luôn phấn đấu để cung cấp sản phẩm tài chính cho khách
hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
14 nguyên tắc định hướng Toyota đến chất lượng và sự hoàn hảo
Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi
Đây là thơng điệp nhất quán ở Toyota. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường trong
việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt
nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty.
Sứ mệnh công ty nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác. Toyota thống nhất xoay
quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Họ tin tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn sẽ
quay trở lại và đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu. Chính điều này tạo ra
giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế.
Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành cơng của Toyota là nó tồn tại
dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”. Điều này được chứng
minh khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng sang. Họ không mua một công ty
đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang, mà tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng sang của
riêng mình - Lexus - từ con số không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng
sang.
Nguyên tắc 2: Tạo ra một dịng quy trình liên tục
Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng tồn

kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ thống sản xuất tinh gọn của
Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả các nguyên vật liệu và thông tin
nhanh hơn

8


Để tối ưu hóa sự di chuyển của dịng ngun vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của
từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn là theo
quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con người để nếu có xảy
ra sự cố, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.
Lợi ích của dịng quy trình liên tục: Tạo ra sự linh hoạt cũng như tạo ra năng suất cao
hơn. Giúp giải phóng kho bãi, cải thiện sự an tồn, cải thiện đạo đức và giảm chi phí kho
bãi.
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách hàng
hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt dựa trên
nhu cầu của khách hàng.
Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số lượng
mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu cơng việc trong quy
trình và sự xếp hàng ra vào kho. Chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản phẩm và thường
xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu.
Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc
Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiều kho, chi phí đầu
vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn là những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ vấn đề này, Toyota
đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất.
Sự cân bằng sản xuất theo khối lượng và sản phẩm được biết đến như là hejunka.
Quy trình khơng xây dựng sản phẩm theo dịng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà lấy
tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn chia đều ra. Điều này giúp cho hàng ngày có
một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra.

Lợi ích của lịch trình cân bằng:
▪ Sự linh hoạt để sản xuất những sản phẩm muốn khi cần
▪ Giảm rủi ro của những hàng hóa khơng bán được
▪ Cân bằng việc sử dụng nhân cơng và hàng hóa.
Ngun tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng
Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ
công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất của bạn, nhằm cảnh
9


báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra
và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất.
Ngun tắc 6: Tiêu chuẩn hóa cơng việc
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục.
Khơng quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó khơng được tiêu chuẩn hóa. Chất lượng
được đảm bảo thơng qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và
sản phẩm. Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc cung
cấp các quy trình của cơng ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên.
Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan
5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí:
▪ Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì khơng cần thiết
▪ Thơng suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng
▪ Sáng (Shine) hay sạch sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện
những lỗi hay những tình trạng khơng bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng
▪ Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ thống và
những thủ tục để gìn giữ và kiểm sốt 3 quy luật trên
▪ Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ một mơi trường làm việc ổn định là một quy trình liên tục
của việc cải tiến khơng ngừng.
Ngun tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy
Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá

trị của cơng ty. Nó khơng được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu cơng nghệ
mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều
phòng ban trong tổ chức.
Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích ảnh hưởng
nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng thêm giá
trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích cơng nghệ sâu hơn để xem liệu nó có mâu thuẫn với
triết lý và những nguyên tắc hoạt động của cơng ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ ngun tắc
nào, Toyota sẽ loại bỏ cơng nghệ đó. Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông
qua một quy trình phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những người có liên

10


quan trong quy trình, nhằm đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và tránh tối đa sự
gián đoạn trong quy trình.
Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngồi Toyota
khơng bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những cơng ty khác. Thay
vào đó, cơng ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức - trong bán
hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.
Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì
đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng khơng phát triển
bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên. Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và
hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.
Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc
Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên
vươn tới sự hoàn hảo. Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu
về lương, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên. Luân
chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần
làm việc của nhân viên Toyota.

Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học
và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động.
Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dịng chảy khơng
ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn.
Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết
vấn đề.
Ngun tắc 11: Tơn trọng đối tác và nhà cung cấp
Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh
doanh của bạn. Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh.
Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách các nhà cung cấp
của mình. Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được
mình và tạo được sự tơn trọng nơi những cơng ty cùng ngành và khách hàng của họ.
Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những
đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh
rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng
11


và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp
Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà
cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.
Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình
Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các
báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì thế, cần giải quyết các vấn
đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, dữ liệu. Bạn
cần suy xét những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói với bạn. Khi bạn tự
mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về tình hình.
Ngun tắc 13: Ra quyết định thơng qua sự đồng thuận
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc
thi hành các quyết định nhanh chóng hơn. Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết

định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà
không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng
bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng
nhưng thận trọng. Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực
thi quy trình thuận lợi hơn.
Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí,
chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình. 5 nhân tố
quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:
▪ Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
▪ Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần)
▪ Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết
cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn
▪ Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp
▪ Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến
bước 4.

Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện

12


Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm sốt liên tục và cải thiện liên tục. Một khi
bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải thiện
không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng
những tiêu chí đánh giá hiệu quả. Tạo ra một quy trình địi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể
khơng có) hàng tồn kho. Điều này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có
thể được xác định và sửa chữa.
Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định,
thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng. Đào tạo
các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả. Đề bạt trong nội

bộ cơng ty và chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý mới.
1.4. Cơ cấu tổ chức của Toyota
Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu hỗn hợp, kết hợp giữa mơ hình cơ cấu chức năng và
khu vực địa lý, nhằm phù hợp với tập đồn mang tính đa quốc gia của Toyota.
Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân quyền tại Toyota tuân theo cơ chế quản lý
tập trung, đây là một nét đặc trưng của các cơng ty theo kiểu cơng ty gia đình tại Nhật Bản.
CEO là người quản lý cấp cao nhất của mỗi công ty con ở mỗi quốc gia, và người đảm nhận
vị trí CEO này ln là người Nhật. Tuy nhiên CEO ở mỗi quốc gia không được phép đưa ra
các quyết định quan trọng, như những quyết định về chiến lược, về sản phẩm hay cơ cấu tổ
chức công ty. Những quyết định quan trọng này phải được đưa về Nhật và được quyết định
bởi Hội đồng quản trị tại đây.
Dưới đây là sơ đồ về cơ cấu tổ chức của Toyota.

13


Trụ sở chính
Ban kiểm sốt
Hội đồng quản trị
Ban thư ký
Ban chiến lược và đầu tư
Ban kiểm toán
Ban sản xuất
Ban R&D
Ban Tổng giám đốc
Giám đốc Marketing và bán hàng
Giám đốc sản xuất
Giám đốc nhân sự
Giám đốc bộ phận

Giám đốc tài chính

Quản lý

Các công ty con

North
America

Latin
America

Europe

Africa

Asia

Ocennia

The
Caribbean

14


Phần 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota
2.1 Áp lực giảm chi phí
2.1.1 Áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh
Với ngành công nghiệp ô tô chưa bao giờ hết nóng cùng với sự phát triển ngày càng cao của

công nghê hỗ trợ, số lượng ô tô bán ra trên thế giới ln có sự tăng trưởng không ngừng.
Nhu cầu về sử dụng ô tô trên các quốc gia trên thế giới ngày càng tăng và chưa có dấu hiệu
suy giảm. Theo JATO Dynamics, nhà cung cấp dữ liệu ngành ô tô hàng đầu thế giới vừa
công bố, ngành công nghiệp ô tô đã tăng trưởng trong năm 2017 với 86,05 triệu chiếc xe
(bao gồm cả xe du lịch và xe thương mại) đã được bán ra. Đây là mức tăng đáng kể khi bán
ra hơn 2,05 triệu chiếc so với năm 2016, tăng 2,4%.
Trong danh sách BrandZ top 100 năm 2017, Toyota tiếp tục là thương hiệu ô tô giá trị
nhất thế giới, đây là năm thứ 6 liên tiếp Toyota đạt được vị trí này. Giá trị của hãng xe từ
Nhật Bản tăng trưởng 5%, đạt gần 30 tỷ USD nhờ sự ổn định thương hiệu của mình. Các đối
thủ cạnh tranh vị trí này của Toyota vẫn luôn theo sát trên bảng xếp hạng lần lượt là
Mercedes, BMW và Ford.
Doanh số bán hàng của Toyota liên tục dẫn vị trí đầu bảng xếp hạng trên thế giới 4
năm liên tiếp từ năm 2013 đến năm 2016. Sang năm 2017, Toyota đã để mất vị trí đầu bảng
của mình, rơi xuống vị trí thứ 3 thế giới sau Volkswagen và Renault.
Hiện nay, Toyota luôn gặp sự cạnh tranh khóc liệt trên thị trường ơ tơ thế giới. Các
nhà sản xuất với dòng xe chất lượng cao như Volskwagen, MercedesBenz, BMW, Huyndai,..
luôn là mối đe dọa đối với thị phần của Toyota trên toàn cầu. Mặc dù các công ty chịu nhiều
ảnh hưởng của cuộc suy thối tồn cầu, tuy nhiên nhờ các gói kích cầu từ chính phủ các
nước cùng chính sách của các nhà sản xuất nên thị trường ô tô vẫn giữ sự sơi động của
mình.
Thực tế ở thị trường ơ tơ Việt Nam, Toyota đã có những thành cơng trong chính sách
giảm giá để cạnh tranh với các hãng xe khác. Điều này bắt nguồn từ lộ trình giảm thuế nhập
khẩu của ASEAN, khi từ 1/1/2017, Việt Nam giảm thuế nhập khẩu xe hơi từ 40% xuống
30%, xu hướng giảm giá xe bắt đầu hình thành. Trước các động thái giảm giá từ hàng loạt
các đối thủ cạnh tranh như Mazda, Kia, Peugeot, Honda và Huyndai với mức giảm từ vài
chục triệu đồng lên tới hàng trăm triệu đồng, Toyota cũng không thể ngồi yên.
Ngay từ tháng 2/2017, Toyota đã triển khai chiến lược giảm giá của mình. Trong đó
tiêu biểu là mẫu Toyota Yaris, bản E giảm 44 triệu đồng và bản G giảm 47 triệu đồng.
Những tháng tiếp theo, Toyota tiếp tục áp dụng chính sách giảm giá với hàng loạt những
15

mẫu xe ăn khách tại Việt Nam: Toyota Camry, Toyota Vios, Toyota Inonova, Corrola Altis...
Mức giảm lên tới vài chục triệu trong tháng. Đặc biệt, trong tháng 7, các đại lý của Toyota
đã thực hiện 3 lần đại hạ giá xe.
Toyota đã đạt được thành cơng cho mình như trong báo cáo doanh số bán xe tháng
8/2017 từ Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam, bất chấp tác động tâm lý từ "tháng cô
hồn", Toyota chiếm 3/4 vị trí dẫn đầu trong bảng xếp hạng 10 mẫu xe bán chạy nhất. Cụ thể,
Toyota Vios xếp vị trí số với doanh số bán 2.129 xe, Toyota Fortuner xếp thứ 2 với doanh số
1.808 xe, Toyota Innova đứng thứ 4 với doanh số 1.018 xe.
Ngồi ra, Toyota cịn phải đối mặt với vấn đề về chi phí chuyển đổi thấp. Khách hàng
dễ dàng bị tác động vào những sản phẩm thay thế khác khi sản phẩm của các hãng khác
như: Mazda, Chevrolet, Mitsubishi,.. được nâng cấp tốt hơn. Nếu họ muốn chuyển sang sử
dụng xe hơi của hãng khác sẽ chịu ít tốn kém về các mặt thời gian, cơng sức, bởi vì các phụ
tùng, thiết bị, cách vận hành của các xe đa phần là giống nhau, còn giá cả thì khá cạnh tranh.
2.1.2 Áp lực về cơng nghệ và kỹ thuật
Ứng dụng công nghệ cao vào phương thức sản xuât là một trong những bí quyết giúp Toyota
trở thành hãng ô tô hàng đầu thế giới. Để duy trì được lợi thế này, cơng ty đã khơng ngừng
cải tiến và phát triển cơng nghệ để có thể sản xuất sản phẩm với chất lượng tốt nhất và cạnh
tranh với các đối thủ của mình.
Trong những năm gần đây, Toyota đã khởi động chương trình cắt giảm chi phí, bắt
đầu từ mảng bán hàng và tiếp thị, và chuyển hướng tập trung nguồn lực cho lĩnh vực công
nghệ nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như bắt kịp nhiều đổi thủ mới trong ngành ô tô.
Giám đốc điều hành Toyota Akio Toyoda cùng với Giám đốc tài chính và rủi ro Koji
Kobayashi, muốn tiếp bước cách thức tiếp thị và quảng cáo của các công ty Tesla, Google
và Tencent, vốn dựa nhiều vào các cách thức quảng cáo rẻ hơn và thường sử dụng các cách
thức tiếp thị phi truyền thống. Theo đó, khoản tài chính tiết kiệm được từ cắt giảm quảng
cáo và tiếp thị sẽ được chuyển sang đầu tư các công nghệ mới nổi trong lĩnh vực ô tô như xe
tự hành.
Để tăng cường nguồn vốn đầu tư cho công nghệ mới, ông Kobayashi muốn rút một

phần tài chính từ khoản tiền dành riêng cho tiếp thị - quảng cáo ô tô cùng với các chi phí
khác. Theo báo cáo, mức chi phí dành cho quảng cáo tiếp thị của Toyota trong tài khóa
2017/2018 (kết thúc hết tháng 3/2018) là 2.720 tỷ yen (khoảng 24,66 tỷ USD). Mức lợi
nhuận kinh doanh 2.400 tỷ yen (21,68 tỷ USD) trong tài khóa 2017/2018 đã giúp Toyota trở
thành một trong những hãng sản xuất ơ tơ có lợi nhuận cao nhất thế giới.

16


Toyota cũng tỏ ý thất vọng về chi phí cho hai sự kiện của hãng do Dentsu tổ chức ở
Trung Quốc, gồm sự kiện quảng bá cho thương hiệu xe cao cấp Lexus vào tháng 3/2017 và
giới thiệu các mẫu xe tại Triển lãm ô tô Bắc Kinh trong tháng 4/2017. Việc hủy hợp đồng
với Dentsu chi nhánh ở Trung Quốc cùng với việc thu nhỏ lại những kế hoạch quảng cáo
tiếp thị vốn được chấp thuận trước đó, cho thấy nỗ lực cắt giảm chi phí một cách quyết liệt
của Toyota, nhằm có thêm nguồn tài chính dành cho đầu tư, để bắt kịp mức độ đầu tư lớn
của các công ty Thung lũng Silicon, vốn đang đổ tiền vào nghiên cứu công nghệ xe tương
lai.
Hãy lấy xe chở hàng làm ví dụ. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không
nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta phát hiện
ra: có thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm
động cơ. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm được
gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với ngân sách
khổng lồ của tập đồn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ
không thể nào theo nổi.
Bên cạnh công nghệ tiên tiến, hệ thống sản xuất của Toyota cịn được hình thành dựa
trên kỹ thuật sản xuất đúng thời điểm – Just In Time (JIT). Just In Time (JIT) được gói gọn
trong một câu: “sản xuất sản phẩm đúng với số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. JIT
là một cơng nghệ quản lý sản xuất nhằm duy trì một hoạt động liên tục, có hệ thống và thích
ứng với sự thay đổi của nhu cầu tiêu dùng một cách linh hoạt. Để thực hiện quá trình sản
xuất đúng thời điểm, chỉ những chi tiết tốt nhất mới được di chuyển sang khâu tiếp theo và

sản xuất không được vượt mức quy định.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng ngun vật liệu, hàng hố
và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết
từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm
dứt. Qua đó, khơng có hạng mục nào rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng có nhân
cơng hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Toyota hồn thiện kỹ thuật trên vào
năm 1970 và đưa vào áp dụng kể từ đó đến nay đã mang lại rất nhiều lợi ích về chi phí như
giảm tồn kho, ứ đọng vốn, giảm diện tích kho bãi, tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu,
sản phẩm lỗi, tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi, linh hoạt trong thay đổi quy trình
sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
2.1.3 Áp lực về chi phí nhân cơng
Toyota hằng năm đã chi trả cho lương cho hơn 299.000 nhân viên. Trước tình hình áp lực
phải giảm thiểu về mặt chi phí, Toyota đã có chính sách cho thơi việc 20.000 nhân viên ở

17


Nhật và khuyến khích khoảng 18.000 cơng nhân nghỉ việc vào năm 2009, bằng cách cam
kết họ sẽ được hưởng các khoản trợ cấp xứng đáng.
Với mỗi năm thâm niên làm việc, công nhân xin nghỉ việc dự kiến được hưởng
20.000 USD. Tuy nhiên, chế độ này không áp dụng với nhà máy tại Canada và các nhà máy
khơng có tổ chức cơng đồn tại Mexico. Toyota là doanh nghiệp đầu tiên tại Bắc Mỹ cam
kết các khoản trợ cấp cho nhân viên xin nghỉ việc. Các đợt tăng lương mới của hãng dự kiến
cũng sẽ bị cắt giảm hoàn toàn trong thời gian tới. Các lãnh đạo cao cấp của hãng cũng
hưởng mức lương và thưởng thấp hơn trước 30%. Trong đó, lương sẽ giảm 5% và các khoản
thưởng khác sẽ được cắt bớt.
2.1.4 Áp lực từ nhà cung cấp
Toyota ln có chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm cở thế
giới dựa trên các tiêu chí về chất lượng giá cả, phân phối, khả năng cơng nghệ. Trong đó
Toyota ln quan niệm là giữ mối quan hệ lâu dài và bền vững với các nhà cung ứng để

tránh lãng phí thời gian và chi phí để tìm nhà cung ứng mới. Toyota thường mất khoảng 3
đến 5 năm để đánh giá một nhà cung ứng mới trước khi kí hợp đồng với họ. Khi mà nhà
cung ứng đã đáp ứng được mức độ chất lượng và phân phối thì Toyota sẽ thường xuyên gởi
những chuyên gia đến các nhà cung ứng trong việc hoạch định và thực thi trong những việc
cần thiết để các nhà cung ứng đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2. Toyota cam kết giúp đỡ
các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố
chính sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi
nhuận và giảm thiểu tối đa chi phí cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau
Các nhà cung cấp linh kiện của Toyota tại Nhật bản là các nhà cung cấp chính, họ
chiếm đến 40% lượng nhập các linh kiện để Toyota sản xuất ô tơ. Tập đồn Toyota vừa đàm
phán với các nhà cung cấp linh kiện tại Nhật Bản nhằm giảm bớt chi phí hoặc đối mặt với
việc bị thay thế bởi các đối thủ ngoại quốc khi đồng Yên Nhật lên giá.
Toyota có một loạt các nhà cung cấp mà cũng bao gồm những người như Tesla
Motors đã tạo ra một Ứng dụng Chế độ Ơ tơ kết nối điện thoại thơng minh Samsung với đài
Toyota; Bridgestone Americas cung cấp lốp cho mơ hình Toyota FJ Cruiser; và Cypress
Semiconductor để cung cấp màn hình cảm ứng cho Toyota Avalon. Và vì hầu hết các loại xe
hiện đại đều có hệ thống thơng tin giải trí tích hợp, Cơng nghệ Microchip đóng vai trị là nhà
cung cấp khơng chỉ cho Toyota mà cịn cho các nhà sản xuất khác, Với chuỗi cung ứng hiệu
quả của nó tại chỗ, Toyota hy vọng sẽ vẫn là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lợi
nhất trên thế giới trong tương lai gần vì vậy áp lực của Toyota chính là duy trì mối quan hệ
với Microchip.

18


Thành cơng của Toyota cũng nhờ 1 phần đóng góp cực lớn bởi mối quan hệ ổn định
của Toyota với các nhà cung cấp. Hãng xe này là 1 trong số ít cơng ty cịn áp dụng mơ hình
keiretsu, hệ thống gồm nhiều công ty hợp tác chặt chẽ với nhau và hỗ trợ lẫn nhau trong
những thời kì khó khăn. Thơng thường thì keiretsu hoạt động xoay quanh 1 ngân hàng chính
yếu để cung cấp nguồn vốn và những khoản vay nhưng Toyota là 1 ngoại lệ, Toyota là công

ty đứng đầu hệ thống với hàng loạt các nhà cung cấp phía sau, nắm giữ cổ phần ở hơn 200
nhà cung cấp. Toyota thường gây sức ép lên các nhà cung cấp phải giảm giá bán linh kiện và
phụ tùng nếu không sẽ bị thay thế bởi nhà cung cấp nước ngồi khác trong nỗ lực cắt giảm
chi phí để cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
2.1.5 Áp lực trong hoạt động Logistic và sản xuất
Logistics là hệ thống áp dụng và kiểm soát các luồng chuyển dịch của hàng hóa hay
thơng tin liên quan tới ngun nhiên liệu vật tư (đầu vào) và sản phẩm cuối cùng (đầu ra) từ
điểm xuất phát tới điểm tiêu thụ. Khi thị trường tồn cầu phát triển, logistic được xem là
một cơng cụ liên kết các hoạt động trong chuỗi giá trị toàn cầu (GVC-Global Value Chain)
như cung cấp, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường cho các hoạt động kinh tế.
Logistics tạo ra sự đáp ứng về thời gian và địa điểm cho các hoạt động của doanh nghiệp kịp
thời. Nó đóng vai trị quan trọng trong việc giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng. Chính vì vậy, cơng ty đa quốc gia Toyota Motor đã và đang nỗ lực vận hành hệ thống
logistic một cách tối ưu nhất.
Ví dụ như nhằm tận dụng cơ hội thực hiện phân phối qua biên giới khi liên minh EU
giảm thuế và rào cản luật pháp, Toyota Motor Marketing Europe (TMME) đã gom lại các hệ
thống phân phối xe hơi vào năm 2001. Vì vậy, Toyota tạo ra SPIL (Sales Process Integrated
Logistics – SPIL) với trách nhiệm gom các trung tâm phân phối và cảng thông quan để tránh
việc trùng lắp các chi phí và quy trình trong hoạt động kho bãi, tồn kho và kiểm định. Trước
đây, TMME phải phục vụ thị trường Bắc Âu từ 4 cảng khác nhau thì sau khi hệ thống SPIL
vận hành, nó chỉ cịn có một cảng phục vụ cho thị trường Thụy Điển, Đan Mạch, Phần Lan
và Na Uy. Ngoài ra, SPIL ngày càng được nâng cao về việc thực hiện các quy trình. Kết quả
là, một số khâu như nhận hàng, lưu trữ, dòng lưu chuyển trong nhà máy, vận chuyển của
TMME đã được tiêu chuẩn hóa và đánh giá mức độ dịch vụ thơng qua KPIs. Nhìn chung
Toyota đã cắt giảm được 25% chi phí logistics, 25% thời gian vận chuyển từ năm 2001 –
2005 trong khi vẫn cải thiện được mức dịch vụ khách hàng.
Với việc thị trường ngày càng mở rộng trên tồn cầu, Toyota cịn gặp phải nhiều
thách thức về giá nguyện liệu, phụ tùng nhập khẩu và nhân cơng ở các nước ngồi. Đồng
thời thực hiện nghiên cứu phát triển nhiên liệu và rút ngắn dây chuyền sản xuất. Để giải
quyết vấn đề chi phí này, Toyota thực hiện đặt các nhà máy tại các quốc gia trên thế giới

nhằm giảm chi phí và thuế nhập khẩu, đồng thời tạo điều kiện thuê ngoài dễ dàng và rẻ hơn.
19


Đặt nhà máy tại nhiều nước không chỉ giúp giảm chi phí mà cịn dễ dàng thích ứng với nhu
cầu mỗi quốc gia. Việc xây dựng nhà máy lắp ráp xe Tacoma tại Guanajuato và dự định xây
thêm một nhà máy khác tại bang Baja (Mexico) để sản xuất dòng xe Corolla (2019) cho
thấy Toyota Motor đang nỗ lực giảm chi phí tạo giá trị trong thị trường tồn cầu đầy cạnh
tranh hiện nay. Mexico đang là một trong những thị trường thu hút nhiều nhà đầu tư sản
xuất xe hơi vì chi phí sản xuất rẻ, nhân cơng tay nghề cao, sức mua tăng mạnh và các điều
kiện ưu đãi bởi các Thỏa thuận Tự do Thương mại (FTA) với 40 quốc gia trên thế giới và có
thể truy cập vào Mỹ mà khơng có bất kỳ thuế quan nào.
Kết luận: Dưới tác động của các áp lực đã kể trên đây, công ty Toyota phải chịu áp lực về
giảm chi phí cao.
2.2 Áp lực thích nghi với địa phương
2.2.1 Sự khác nhau về nhu cầu
Việc khác nhau về sở thích, văn hóa cũng như về mục đích sử dụng giữa các nước, nhu cầu
về ô tô mỗi quốc gia có sự khác biệt rõ ràng. Tại Mỹ, quốc gia có xu hướng bắt kịp cơng
nghệ một cách nhanh chóng, người dân thường chọn các mẫu ơ tơ gọn gàng, lịch lãm, tiết
kiệm nhiên đồng thời sở hữu bên cạnh khả năng đi được nhiều địa hình hơn nhờ thiết kế
gầm cao. Vì thế những mẫu xe Sedan và Crossover đang được ưa chuộng tại Mỹ.
Cụ thể, Toyota Camry tiếp tục giữ vị trí đầu bảng khơng chỉ nhờ đà tăng trưởng bất
ngờ tới 9% đạt 90.767 xe. Trong đó, doanh số tháng 1/2018 là 24.638 chiếc, tháng 2 đạt
30.865 chiếc và 35.264 chiếc trong tháng 3. Từ trước đến nay, xu hướng chọn xe sedan của
người Mỹ và người Việt vẫn thường có nhiều điểm tương đồng. Đó là lựa chọn mang tính
“bền vững” với những mẫu xe đến từ Nhật Bản.
Ngược lại, những chiếc xe mà người châu Âu mua nhiều chủ yếu là xe cỡ nhỏ hay
hatchback có khả năng chứa được nhiều hành lý hơn. Đây đều là những mẫu xe phù hợp với
đô thị đông đúc. Điều này được lý giải là do cơ sở hạ tầng, châu Âu chủ yếu là các đô thị cổ,
đất chật người đông nên không được thoải mái như Mỹ vốn được xây dựng trong thời kỳ xe

hơi đã ra đời cùng diện tích rộng lớn. Theo đó, top 10 xe bán chạy tại châu Âu năm 2016 lại
chủ yếu thuộc về dòng hatchback, dòng xe khá ế ẩm tại Mỹ. Ngược lại, 10 xe bán chạy nhất
tại Mỹ năm 2016 lại chủ yếu thuộc về bán tải và sedan cùng một vài mẫu crossover đơ thị.
Cịn tại thị trường Nhật Bản, người Nhật thường dùng ôtô loại nhỏ (con cóc) tiện
dụng, tiết kiệm nhiên liệu và bảo vệ môi trường Những xe khủng "nặng chấm" của Nhật sản
xuất hình như chủ yếu để xuất khẩu, bởi trên đường phố rất ít xuất hiện. Do có diện tích nhỏ
và đơ thị nhiều, đồng thời đất nước ít tài nguyên nên việc lựa chọn loại xe này là điều dễ
hiểu với người dân Nhật.
20


Theo bản đồ của Quickco đã chỉ ra một vài điều thú vị. Trong đó phải kể đến một số
quốc gia có nền cơng nghiệp xe hơi phát triển, người dân khơng hẳn dành tình cảm cho các
hãng xe quốc nội. Điển hình tại Mỹ, thương hiệu Toyota là cái tên người dân quan tâm nhất,
không phải Ford hay Chevrolet. Thay vào đó, Chevrolet phổ biến ở Mexico, Argentina,
Mexico, Colombia hay Ecuardo. Hay tại Việt Nam, Toyota vẫn là một thế lực lớn trong
ngành ôtô chứ không phải là Honda.
2.2.2 Áp lực từ các hãng của địa phương
Trung Quốc và Mỹ là hai thị trường kinh doanh lớn của Toyota. Áp lực cạnh tranh đối với
các hãng xe trong nước của hai nước này là rất lớn. Điển hình là Ford Motor của Mỹ và
hàng loạt các hãng xe của Trung Quốc như First Automobile Works (FAW), Zotye Auto,
BYD (Build Your Dreams), Chery, Tập đồn ơ tơ Đơng Phong - Dongfeng Motor và Tập
đồn ơ tơ Thượng Hải (SAIC).
Tại Mỹ, Toyota đã có tình hình kinh doanh ảm đạm trong 3 tháng đầu năm 2017, trái
ngược hẵn với các đối thủ trong nước như General Motor và Ford Motor. Theo báo cáo cơng
bố ngày 10/5/2017, lợi nhuận năm 2016 tính tới tháng 3 vừa qua của Toyota giảm 21% và
dự báo lãi ròng sẽ giảm một phần năm xuống còn 1,5 nghìn tỷ Yên (13,2 tỷ USD). Đây là
lần đầu tiên trong 5 năm qua hãng này báo lãi giảm tại khu vực Bắc Mỹ.
Nguyên nhân của sự việc này là do chính quyền mới của Tổng thống Donald Trump
với chính sách "nước Mỹ trên hết"khiến Toyota cũng như các hãng xe Nhật gặp khó. Ơng

Trump cho rằng thâm hụt thương mại của nước này với Nhật là do nhập khẩu xe hơi, đồng
thời chỉ trích riêng Toyota với kế hoạch mở nhà máy mới tại Mexico.
2.2.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế
Mối đe dọa sản phẩm thay thế có thể xảy ra ở nhiều nước có thói quen sử dụng phương tiện
công cộng nhiều như ở Hàn quốc, Singapore nơi người dân thường đi lại bằng tàu điện
nhiều hơn là sử dụng các phương tiện đi lại cá nhân.
Đối vối những nước có cơ sở hạ tầng kém, đường nhỏ thì việc sử dụng xe máy hay xe
đạp làm sản phẩm thay thế là điều tất yếu. Tiêu biểu một số nước có lượng tiêu thụ xe máy
lớn nhất thế giới như Ấn Độ, Đài Loan, Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam là những thị
trường khó khăn đối với việc kinh doanh của Toyota. Áp lực cạnh tranh với xe máy, vốn là
phương tiện giao thông quen thuộc với đặc tính nhỏ gọn ở những quốc gia này là vấn đề mà
Toyota cũng như các hãng sản xuất xe ô tô khác đã đối mặt trong thời gian qua.
Ngồi ra, ở những nước có những quy định khắt khe về mơi trường thì dường như
đang có sự chuyển hướng từ sử dụng xe ô tô chạy bằng nhiên liệu xăng chuyển sang sử

21


dụng xe ô tô chạy nhiên liệu điện và đây là 1 thiệt thòi cho Toyota khi phải cạnh tranh với
Tesla.
Một mối đe dọa lớn nữa có thể kể đến là ô tô cũ đã qua sử dụng, đối với những khách
hàng có thu nhập thấp hoặc trung bình thì thay vì lựa chọn mua mới thì họ có thể mua
những ô tô cũ với giá rẻ hơn nhiều lần nhưng vẫn đảm bảo nhu cầu di chuyển hằng ngày.
Kết luận: Trong việc thích nghi với địa phương, Toyota cũng chịu áp lực khá cao đối với
vấn đề này.
2.3 Chiến lược xun quốc gia của Toyota
Để cơng ty có thể đối mặt với áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi với địa phương cao,
cùng với đó có thể cân bằng giữa cạnh tranh và sự không đồng nhất về nhu cầu như những
áp lực khác nhau lên doanh nghiệp, Toyota đã theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia.
2.3.1 Lợi thế kinh tế về quy mô

Trước đây những bất cập trong chiến lược sản xuất của Toyota đã góp phần cản trở đà tiến
của tập đồn này. Tuy là nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới, Toyota vẫn phụ thuộc quá
nhiều vào các nhà máy lắp ráp và nhà cung cấp phụ tùng ở Nhật Bản, nơi có chi phí lao
động rất cao. Do khơng đầu tư mở rộng mạng lưới nhà máy ở nước ngoài, Toyota sản xuất
hơn một nửa sản lượng xe ở Nhật, rồi chuyển sang các nước khác tiêu thụ. Chiến lược này
làm cho giá thành sản phẩm của Toyota bị đội lên, đồng thời dễ bị thiệt hại do các rủi ro về
tỷ giá. Các nhà xuất khẩu lớn khác của Nhật như Honda, Nissan, Canon, Sony cũng bị thiệt
hại về tỷ giá, nhưng không nặng nề như Toyota nhờ những năm gần đây họ đã chuyển nhiều
cơ sở sản xuất ra nước ngoài, nhất là sang Trung Quốc. Tại thị trường Bắc Mỹ chẳng hạn, có
35% số xe hơi Toyota bán ra được nhập khẩu từ Nhật Bản, trong khi tỷ lệ này của Honda chỉ
là 10%.
Hiện nay Toyota đã và đang xây dựng một tập đoàn toàn cầu, và tổ chức tập đồn của
mình bằng các năng lực cơ bản của họ trong sản xuất. Công ty chuyển từ mơ hình có nhiều
nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận sang mơ hình chỉ có hai nhà cung cấp cho mỗi phụ tùng
hay bộ phận. Các nhà cung cấp này là các công ty độc lập tách biệt với nhau và thuộc quyền
sở hữu của các chủ sở hữu địa phương, nhưng Toyota vận hành quá trình sản xuất cho các
công ty này. Để giải quyết những vấn đề trong sản xuất Toyota đã hình thành nên một mạng
lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất ở Nhật Bản và
nước ngoài, loại bỏ 1 số nhà cung cấp linh kiện và phụ kiện trong nước với giá cao và thay
thế bằng những nhà cung cấp ở nước ngoài để giảm chi phí.

22


Có thể lấy ví dụ như vỏ xe ơ tơ có thể được sản xuất bởi Toyota Motor Malaysia, lốp
xe được cung cấp bởi Toyota Motor Thailand,… tuân theo cùng một tiêu chuẩn quốc tế của
tập đoàn Toyota. Và những thiết bị này được xuất khẩu tới các công ty con khác, để rồi được
ghép gộp lại thành sản phẩm của những dòng xe Toyota bán đi trên khắp các thị trường thế
giới.
Dưới đây là bảng tóm tắt về các cơng ty của Toyota và những sản phẩm sản xuất

chính tùy theo mỗi khu vực trên toàn thế giới.

23


Quốc gia

Tên cơng ty

Hoạt
động

Sản phẩm chính

Khu vực Nam Mỹ
Canadian Autoparts Toyota
02/1985 Aluminum wheels
Inc. (CAPTIN)
Canada

U.S.A.

Toyota Motor
Manufacturing Canada
Inc. (TMMC)

11/1988 Corolla, RX350, RAV4

TABC, Inc.

11/1972

Catalytic converters, Steering
columns, Stamped parts

Toyota Motor
Manufacturing, Kentucky,
Inc. (TMMK)

Camry, Camry Hybrid, Avalon, ES350
05/1988

Bodine Aluminum, Inc

01/1993 Aluminum castings

Toyota Motor
Manufacturing, West
Virginia, Inc. (TMMWV)

11/1998 Engines, Transmissions

Toyota Motor
Manufacturing, Indiana,
Inc. (TMMI)

02/1999 Sequoia, Highlander, Sienna

Toyota Motor
Manufacturing, Alabama,

Inc. (TMMAL)

04/2003 Engines

Toyota Motor
Manufacturing, Texas, Inc.
(TMMTX)

11/2006 Tundra, Tacoma

Toyota Motor
Manufacturing,
Mississippi, Inc.
(TMMMS)

10/2011 Corolla

Engines

Khu vực Mỹ Latin
Argentina

Toyota Argentina S.A.

03/1997 Hilux, Fortuner
24


(TASA)
Brazil

Toyota do Brasil Ltda.
(TDB)

Mexico

Toyota Motor
Manufacturing de Baja
California S .de R.L.de
C.V. (TMMBC)

09/2004

Toyota de Venezuela
Compania Anonima
(TDV)

11/1981 Corolla, Fortuner, Hilux

Venezuela

05/1959 Corolla, Etios
Tacoma
Truck beds

Khu vực Châu Âu
Toyota Peugeot Citroen
Automobile Czech, s.r.o.
(TPCA)

02/2005 Aygo

France

Toyota Motor
Manufacturing France
S.A.S. (TMMF)

01/2001 Yaris (Vitz)

Poland

Toyota Motor
Manufacturing Poland
SP.zo.o. (TMMP)

04/2002 Engines, Transmissions

Portugal

Toyota Caetano Portugal,
S.A. (TCAP)

08/1968 Land Cruiser

Turkey

Toyota Motor
Manufacturing Turkey Inc.
(TMMT)

09/1994 Verso, Corolla, C-HR

Czech
Republic

U.K
Russia

Toyota Motor
Manufacturing (UK) Ltd.
(TMUK)
Limited Liability
Company "TOYOTA
MOTOR" in Saint-

Avensis, Auris, Auris Hybrid
08/1992

Engines

12/2007 Camry, RAV4

25