Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị và đề xuất hoàn thiện chiến lược đến 2015

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
1
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
December Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 12/2009

Subject code Mã môn học : MGT510
Subject name Tên môn học :
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Student Name Họ tên học viên : Lê Thị Lan Anh
Assignment No. Tiểu luận : ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
2







Họ tên học viên : Lê Thị Lan Anh
Khóa học: tháng 12 năm 2019
Đồ án tốt nghiệp:
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỮU NGHỊ

Mã môn học : MGT510
Họ tên giảng viên hướng dẫn: Tiến sĩ Bùi Đức Tuân
Hạn nộp : 23/07/2011
Số từ : …….từ

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học
HELP và tôi xin cam đã làm bài tập này một cách trung thực và
đúng với các quy định đề ra
Ngày nộp bài:
Chữ ký

HELP
MBA √

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
3



LỜI CẢM ƠN

Đến với khóa học MBA của đại học Help-Khoa quốc tế đại học quốc gia và
hoàn thiện đề án môn học này một cách hiệu quả tôi xin trân trọng cảm ơn sự động
viên, quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo, chân thành cảm ơn sự chia
sẻ và hợp tác của các bạn đồng khóa, các bạn đồng nghiệp và đặc biệt tôi xin được gửi
lời cảm ơn tới ban tổng giám đốc công ty cổ
phần Thực phẩm Hữu Nghị đã tạo điều
kiện về mặt thời gian và hỗ trợ rất nhiều trong việc tiếp cận số liệu, phỏng vấn hoạch

định chiến lược. Cảm ơn bố mẹ và gia đình đã chăm sóc con cái, tạo điều kiện cho tôi
được học tập và làm việc.
Trân trọng cảm ơn,














Lê Thị Lan Anh EV4-M14
4
CHƯƠNG 1: LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài:
- Những năm gần đây nền kinh tế thế giới và Việt Nam gặp khủng hoảng. Thiểu
phát, lạm phát…rất nhiều công ty phá sản, nhiều công ty điêu đứng trên bờ vực phá
sản một phần cũng vì thiếu sự hoạch định chiến lược hoặc sai lầm trong hoạch định
chiến lược
- Ngành thực phẩm là một trong những ngành có chỉ số tăng trưở
ng trên hai con
số tại Đông Nam Á trong 10 năm tới.
- Trình độ dân trí ngày một cao, người tiêu dùng bắt đầu quan tâm đến sức khỏe,
quan tâm đến an toàn thực phẩm, thực phẩm sạch, thực phẩm dinh dưỡng.

- Tôi làm việc tại công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị, có hiểu biết về ngành
thực phẩm và có điều kiện tiếp cận nghiên cứu số liệu thực tế. Mặt khác, tôi cũng
mu
ốn đồ án của mình có tính khả thi và thực tiễn.
1.2 Đối tượng nghiên cứu:
- Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu
Nghị và đề xuất hoàn thiện chiến lược đến 2015”
1.3 Mục đích nghiên cứu:
- Hoàn thiện chiến lược công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị.
1.4 Nhiệm vụ:
- Nghiên cứu tổng quát mô hình Delta (Delta Project Management DPM) và sơ
đồ chiến lược (Strategy Map-SM) và các công cụ
phổ biến để phân tích chiến lược như
công cụ phân tích PEST, phân tích mô hình SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của
doanh nghiệp….
- Nghiên cứu áp dụng lý thuyết để đánh giá chiến lược hiện tại của Hữu Nghị,
phân tích sự phù hợp của việc triển khai, thực thi chiến lược với chiến lược đặt ra .
1.5 Kết quả mong đợi:
Có được cái nhìn tổng thể về việc phân tích chiến lược của Hữ
u Nghị thông qua
việc áp dụng các lý thuyết và kiến thức đã học.
Xác định được vị trí hiện tại của Hữu Nghị, đưa ra những điểm mạnh và những
tồn tại để đề xuất phương hướng phát triển phù hợp với chiến lược đã lựa chọn. Từ đó
đưa ra những kiến nghị, góp ý để chiến lược đó phù hợp hơ
n.
1.6 Câu hỏi nghiên cứu:

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
5
Sử dụng bảng các câu hỏi:

- Chiến lược mà Hữu Nghị đề ra nằm ở vị trí nào trong tam giác Delta? Chiến
lược đó phù hợp với điều kiện thực tế của Hữu Nghị hay chưa?
- Theo lý thuyết của mô hình Delta và Sơ đồ chiến lược thì chiến lược của Hữu
Nghị có những điểm mạnh, điểm yếu như thế nào? Lý thuy
ết dùng để phân tích chiến
lược đã chính xác chưa?
- Thị trường hoạt động của Hữu Nghị đang có những biến động gì? Các biến
động này có liên quan, ảnh hưởng gì đến định hướng tương lai của Hữu Nghị hay
không?
- Những nhu cầu mới hoặc đặc biệt nào của khách hàng mà ta nên cố gắng thỏa
mãn?
- Các nhóm khách hàng mới hoặc đặc biệt nào mà ta nên tập trung vào?
- Trong 05 n
ăm tới bộ mặt của công ty sẽ như thế nào?
- Chúng ta nên nỗ lực thế nào để trở thành công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo
thực phẩm số 1 trong thị trường Việt Nam.
1.7 Bố cục của đồ án.
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược tổ chức hiện thời của Hữu Nghị
Chươ
ng 5: Đánh giá chiến lược tổ chức hiện thời
Chương 6: Đề xuất chiến lược phát triển Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
đến năm 2015
Chương 7: Kết luận
Phụ lục
Danh mục tài liệu tham khảo

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
6
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. Các vấn đề lý thuyết liên quan đến chiến lược tại công ty CP thực phẩm
Hữu Nghị
- Khái niệm chiến lược: Chiến lược là kế hoạch hướng tới tương lai trong phạm
vi rộng. Được sử dụng để tương tác trong môi trường cạnh tranh để đạt được các mục
tiêu của công ty, tạo khung cho các quyết định quản trị (Basic Marketing chapter 6-
Tài liệu học tập môn Quản trị chiến l
ược đại học Help)
- Quản trị chiến lược: Là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho
việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của
công ty. (Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học
Help). Các thành tố cấu thành mô hình quản trị chiến lược bao gồm
- Các thành t
ố cấu thành của mô hình quản trị chiến lược bao gồm: Thiết lập sứ
mệnh của công ty; Thực hiện phân tích nội bộ; Đánh giá môi trường bên ngoài – cạnh
tranh và môi trường chung; Phân tích các lựa chọn của công ty theo hướng khớp các
nguồn lực bên trong và các cơ hội bên ngoài; Xác định các lựa chọn phù hợp với sứ
mệnh của công ty; Lựa chọn nhóm các mục tiêu dài hạn và các chiến lược tổng quát
cho phép đạt được các mục tiêu quan tr
ọng nhất; Xây dựng các mục tiêu trong vòng
một năm và các chiến lược ngắn hạn phù hợp với các mục tiêu dài hạn và chiến lược
tổng quát; Triển khai các lựa chọn chiến lược; Đánh giá thành công của tiến trình
chiến lược phục vụ cho việc ra quyết định trong tương lai.

(Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học
Help)
- Sứ mệnh của công ty: Công ty cần phả
i có được một sứ mệnh rõ ràng, để có
được sứ mệnh đó, chúng ta cần phải trả lời được các câu hỏi như: Tại sao công ty thực
hiện các hoạt động kinh doanh? Mục tiêu kinh tế là gì? Phương châm hành động của
công ty về chất lượng, hình ảnh…? Những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh? Sự
nhận thức về trách nhiệm của công ty với các cổ đông, cộng đồng, môi trườ
ng, các vấn
đề xã hội, và đối thủ cạnh tranh?
(Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học
Help)
- Các yếu tố quyết định hình thức chiến lược: Mỗi một chiến lược đều có những
yếu tố tác động và quy định. Với chiến lược phát triển công ty các yếu tố quyết định

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
7
nên hình thức chiến lược bao gồm: Quy mô tổ chức; Phương thức quản trị chi phối;
Tính phức tạp của môi trường; Tiến trình sản xuất; Các vấn đề trong doanh nghiệp;
Mục tiêu của hệ thống hoạch định; Giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ
mô, môi trường ngành và môi trường tác nghiệp. Do đó để phân tích môi trường bên
ngoài ta tiến hành phân tích ba môi trường trên:
+ Phân tích môi trường v
ĩ mô: để nhìn nhận các tác động về kinh tế, chính trị, xã
hội, công nghệ…đến doanh nghiệp như thế nào. Nhìn nhận và đoán định xu thế
+ Phân tích môi trường ngành: Nhìn nhận sự tác động về các sản phẩm thay thế,
các sản phẩm cạnh tranh, quyền lực nhà cung ứng, quyền lực khách hàng…đến doanh
nghiệp như thế nào( chiến lược đại dương xanh, hay đại dương đỏ?), ngăn ngừa và
phòng ngừa những tác

động xấu và thúc đẩy những yếu tố tích cực.
+ Phân tích môi trường tác nghiệp: Phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà cung
cấp tài chính, các nhà cung ứng, khách hàng và đặc biệt coi trọng đến nhân lực.
- Phân tích môi trường bên trong: Để thấy rõ ưu nhược điểm của doanh nghiệp,
thấy rõ các nguồn lực của công ty. Việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
bao gồm các nội dung như: Mục tiêu dài hạn, Mục tiêu ngắn hạn; Chính sách phân
quyền
- Phân tích chiến l
ược và lựa chọn
- Chiến lược chung và cốt lõi
- Các chiến lược chức năng
- Kiểm soát chiến lược và cải thiện liên tục
- Xem xét quy trình thực thi chiến lược
- Tái cấu trúc, tái thiết kế và tái tập trung
2. Các mô hình, công cụ sử dụng để phân tích chiến lược.
2.1. Mô hình Delta (Delta Project Management)
Điểm mới trong mô hình Delta là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của
doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng - Chi phí th
ấp - Khác biệt hóa.
Mục tiêu: mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở
xác định sản phẩm tốt.(Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy
nhất đến thành công. Hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập
xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
8
Quy trình này có ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng
khách hàng.
2.2. Bản đồ chiến lược: ( mô hình trong Phụ lục)
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả
phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết n
ối mục tiêu chiến lược với nhau trong
mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động
của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài
chính
, mà còn cả thước đo
khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến
lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý:
(1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫ n;
(2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau;
(3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp;
(4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời;
(5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của nhữ
ng tài sản vô hình.
2.3. Các công cụ hỗ trợ khác
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các
yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc
đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên
ngoài ngân hàng.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ s
ở lý
luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.
- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát
triển.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược
PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
- Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược
2.3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter:
Nhà kinh tế học Michael Porter của Đại học Harvad đã đặt ra những vấn đề cốt

lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình 5 lực lượng:
- Đối thủ trong ngành: Phân tích sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
ngành trong thị trường

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
9
- Khách hàng: Áp lực đổi mới từ khách hàng, nhà phân phối
- Nhà cung cấp: Áp lực từ nhà cung ứng nguyên vật liệu, dữ liệu…
- Sản phẩm thay thế: Sự đe dọa từ các sản pghẩm có thể thay thế cho lĩnh vực sản
phẩm mà công ty đang hoạt động.
- Đối thủ tiềm ẩn: Sự đe dọa từ các đối thủ chưa xuất hiện.













Hình 3: Mô hình 5 áp lực của Micheal Porter
2.4. Mô hình SWOT:
- S: Strengths - Điểm mạnh của doanh nghiệp
- W: Weaknesses - Điểm yếu của doanh nghiệp
- O: Opportunities - Cơ hội dành cho doanh nghiệp
- T: Threats - Thách thức của doanh nghiệp

Phân tích SWOT cho chúng ta góc nhìn toàn diện về nội lực của doanh nghiệp.
Từ đó chúng ta có thể hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy những mặt
mạnh
2.5. Mô hình PEST:
- Do Michael Porter đưa ra nhằm mục đích phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm
- P: Political- thể chế, luật pháp
- E: Economics- kinh tế
- S: Sociocultural: văn hóa, xã hội
T: Technological: yếu tố công nghệ
NGÀNH


Cạnh tranh giữa các
công ty hi
ệ
nt
ạ
i
Công ty sắp
thành lập
Hàng hóa thay
thế
Nhà cung
cấp
Người mua
Quyền năng của
nhà cung c
ấ
p
Quyền năng của

khách hàng
Mối đe dọa của các
sản phẩm hoặc hàng
hóa tha
y
thế
Mối đe dọa từ các
công ty m
ớ
i thành

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
10
Phân tích PEST cho chúng ta nhìn nhận được môi trường vĩ mô và định hướng
được hướng đi đúng cho doanh nghiệp

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
11
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Trình tự nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu của đồ án, tôi sẽ phân tích và đánh giá theo các bước sau:
- Nhận định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường kinh doanh và định vị chiến lược
- Phân tích quá trình triển khai chiến lược của Hữu Nghị
- Đánh giá việc triển khai có phù hợp với mục tiêu của chiến lược hay không, để
từ đó đề xuất ph
ương pháp cải tiến.
2. Phương pháp thu thập thông tin
- Để thu thập thông tin tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo Hữu Nghị,
bộ phận phận kinh doanh
- Ngoài ra, là một thành viên của doanh nghiệp, được làm việc tại bộ phận kế
hoạch nên tôi được tiếp cận đến toàn bộ số liệu và hệ thống thông tin của Hữu
Nghị:Báo cáo tài chính, Báo cáo kế hoạch, Báo cáo bán hàng, marketing, Trực tiếp và
tham mưu xây dự
ng chiến lược cùng ban tổng giám đốc và công ty tư vấn.
3. Phương pháp xử lý, phân tích thông tin
- Phương pháp tổng hợp các thông tin trong báo cáo (từ số liệu và tài liệu có sẵn)
- Phương pháp mô tả việc triển khai hoạt động thực thi công việc

4. Hạn chế của việc phân tích chiến lược Hữu Nghị
- Do thời gian nghiên cứu không nhiều, chưa mở rộng nghiên cứu các công ty đối
thủ cạnh tranh, cùng với kiến th
ức và khả năng phân tích chiến lược còn nhiều hạn chế
nên bài viết không tránh khỏi được những thiếu sót.




Lê Thị Lan Anh EV4-M14
12
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CPTP HỮU NGHỊ
1. Giới thiệu về công ty Cp thực phẩm Hữu Nghị
- Được thành lập từ năm 1997, là công ty cổ phần 51% vốn nhà nước, trực thuộc
Tổng công ty thuốc lá Việt Nam, Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị hiện là một
trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam chuyên về sản xuất, kinh doanh các
loại bánh, mứt kẹo, nông sản thực phẩm. Không ngừng mở rộng sản xuất và phát triển
một cách bề
n vững, Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị đã đạt được nhiều thành
tích và danh hiệu uy tín trong nước. Công ty đang hướng tới tìm kiếm đối tác, đặt văn
phòng đại diện tại nhiều nước trên thế giới.
- Vốn điều lệ: 65,7 tỷ. hiện công ty có 4 nhà máy tại miền bắc, miền trung, và
miền nam, có mạng lưới phân phối nội địa vững mạnh và hàng trăm nhà phân phối,
hơ
n 140.000 đại lý bán lẻ trên cả nước. Có khoảng 4000 cán bộ công nhân viên.
* Tầm nhìn:
Đến năm 2020 trở thành tập đoàn công nghiệp thực phẩm
* Sứ mệnh:
Cung cấp bánh kẹo, thực phẩm sạch, tiện ích, sức khỏe và ngọt ngào hương vị

truyền thống
* Lĩnh vực hoạt động của Hữu Nghị:
- Sản xuất chế biến lương thực, thực phẩm, và kinh doanh trên thị trường nội địa
cũng như kinh doanh xuất nhập khẩ
u.
+ Sản xuất:
- Sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng nhất của HUUNGHIFOOD,
các nhà máy sản xuất bánh kẹo mang thương hiệu Hữu Nghị . Các sản phẩm tiêu biểu
của Công ty: bánh qui, bánh cracker, bánh kem xốp, mứt, kẹo, bánh trung thu, thực
phẩm chế biến (giò, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…), đồ uống có cồn (rượu vang,
champagne, vodka).
- Sản phẩm của Hữu Nghị được sản xuất trên dây chuyền hi
ện đại với quy trình
sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm được các cơ quan kiểm
định kiểm chứng. Hệ thống quản lý chất lượng của Hữu Nghị được kiểm soát nghiêm
ngặt theo chiêu chuẩn ISO: 9001-2008 và HACCP
+ Xuất khẩu – nhập khẩu:

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
13
- Công ty cp thực phẩm Hữu Nghị đã thiết lập quan hệ kinh doanh với nhiều
nước trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Nga, Nhật Bản, Anh, Tây Ban Nha, Úc, Đài
Loan, Thái Lan, Singapore, Đông Timor, Campuchia v.v .
- Công ty có thế mạnh trong xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm như:
cà phê, hạt tiêu, gạo, ngô, cao su, sắn lát, đậu phộng v.v…, thực phẩm chế biến như:
cháo, mì ăn liền.
- Công ty Hữu Nghị cũng là công ty có uy tín trong nhập khẩu và phân phố
i các
loại sản phẩm như: đường, bánh kẹo, thuốc lá, nguyên liệu, hương liệu phục vụ chế
biến bánh, mứt, kẹo.

- Với mạng lưới phân phối mạnh và độ phủ rộng, Công ty Hữu Nghị có tham
vọng trở thành một trong những nhà xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối tên tuổi tại
Việt Nam.
* Giá trị cốt lõi:
- Áp dụng bí quyết công nghệ truyền thống và hiện đạ
i trên dây chuyền hiện đại,
tiên tiến nhất.
- Chuỗi lợi ích đồng hành
• Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và mong muốn của khách hàng
về sức khỏe, sự tiện lợi, hài lòng cho cuộc sống năng động và trọn vẹn.
• Tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng và mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế,
thương mại, niềm tự hào cho nhân viên, đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với
chúng tôi trong một chuỗi lợi ích đồng hành.
2. Xác định, phân tích chiến lược hiện tại của công ty Hữu Nghị theo mô
hình Delta và Sơ đồ chiến lược:
2.1. Phân tích ngành:
2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài - Mô hình PEST
•
P - Các thể chế, chính trị luật pháp: Việt Nam có thể chế chính trị ổn định.
Tuy nhiên luật pháp và các chính sách dưới luật, biện pháp kiểm soát thực thi còn
nhiều vấn đề phải bàn. Ví dụ luật bảo vệ nhãn hiệu, thương quyền và các hiện tượng
làm giả, làm nhái
•
E - Chính sách kinh tế: các chính sách của nhà nước khuyến khích các
đơn vị sản xuất kinh doanh nông sản thực phẩm

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
14
•
S - Yếu tố dân số và xã hội: Việt Nam là nước có kết cấu dân số trẻ, sức

tiêu dùng và sự thích nghi với thực phẩm, bánh tươi ăn nhanh phù hợp với nhịp sống
công nghiệp. Với dân số hơn 86 triệu, thu nhập được cải thiện, trình độ dân trí nâng
cao người tiêu dùng bắt đầu coi trọng sức khỏe và quan tâm đến yếu tố vệ sinh an toàn
thực phẩm.
•
T - Yếu tố công nghệ: công nghệ thay đổi nhanh chóng, máy móc thiết bị
lạc hậu nhanh. Vòng đời sản phẩm ngắn
2.1.2 Phân tích môi trường ngành:
- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
•
Sức ép từ khách hàng: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn từ các sản phẩm
đồng dạng của đối thủ như Kinh Đô, Tràng An, sản phẩm nhập khẩu. Đặc biệt, khi thu
nhập được cải thiện, nhịp sống công nghiệp đã hòa nhịp với phong cách tiêu dùng của
người tiêu dùng thì sự đòi hỏi thay đổi, thích nghi của sản phẩm càng lớn -> vòng đời
của sản phẩm ngắn.
•
Năng lực nhà cung cấp: Các công ty sản xuất bánh kẹo trong nước chịu
ảnh hưởng rất lớn từ các nhà cung cấp sản phẩm đầu vào. Hầu hết các nguyên liệu bao
bì đầu vào đều xuất phát từ nước ngoài, phải nhập khẩu như: bột mỳ, dầu bơ, sữa Một
số nhà cung cấp lớn như Vimar, Willma có sức mạnh ấn định giá trên thị trường
- Nguy cơ t
ừ sản phẩm thay thế: Hiện nay, rất nhiều khách hàng ở phân khúc
cao của thị trường bắt đầu “ngại” các sản phẩm nhiều đường, nhiều tinh bột, chất bảo
quản có xu hướng chuyển sang hoa quả sấy tự nhiên ( vinamit). Vào các thời điểm
tháng 6,7,8 khi mùa vải, nhãn, mận, đào, lê rất đa dạng và phong phú, giá lại quá rẻ.
Năm 2011 có thời điểm 1kg vải chỉ 3000đồng thì mua một gói bánh 200 gr vớ
i khúc
thị phần bình dân là 6000đồng là quá khó.
•
Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn: Các tập đoàn thực phẩm lớn của Hàn quốc như

Lotte, Orion hay các tập đoàn thực phẩm Baker của Hà Lan và một số nước phát triển
khác đang đầu tư hệ thống và xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam


Lê Thị Lan Anh EV4-M14
15

2.1.3Chuỗi giá trị -> vị thế doanh nghiệp
Hữu Nghị có 4 giòng sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng. Một là Bánh mứt
mang tính chất thời vụ như Trung thu và mứt tết. Hai là các sản phẩm bánh khô
như cookies, cracker, kẹo. Ba là kinh doanh vật tư và bất động sản. Bốn là sản
phẩm bánh tươi ăn nhanh và gato
Riêng giòng sản phẩm bánh tươi ăn nhanh và gato được phân phối theo chuỗi
cửa hàng bakery( bán lẻ), các giòng sản phẩm khác theo kênh phân ph
ối( bán
sỉ) được minh họa theo sơ đồ.
- Quá trình tạo ra giá trị gia tăng :
2.1.3.1Dịch vụ và hỗ trợ sản xuất kinh doanh gồm:
Cơ sở hạ tầng quản lý ( tài chính kế toán, công nghệ thông tin ).
Quản trị nguồn nhân lực
Mua sắm trang thiết bị, công cụ dụng cụ và đầu tư nhà xưởng
Nghiên cứu và phát triển
2.1.3.2 Dịch vụ hỗ trợ bán hàng
Marketing: quảng cáo, xây dựng kênh phân phối, xây dựng th
ương hiệu, hỗ tợ
bán hàng
Vật tư nguyên liệu: Dự báo, mua vật tư và điều phối


CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG

NGÀNH
• Năng lực ngày càng mạnh
• Công ty Kinh Đô,Bibica, Hải Hà
CẠNH TRANH NHÀ
CUNG CẤP
• Số nhà cung cấp
lớn
• Cạnh tranh vể giá
giữa nhà cung cấp
trong nước và nước
ngoài.

CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH HÀNG
• Khách hàng có
nhiều lựa chọn
sản phẩm.

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM
NĂNG
• Các doanh nghiệp mới ra đời như Orion
Food, Perfetti Van Melle
CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
• Các sản phẩm hoa quả sấy ( Vinamit)
• Hoa quả sứ nhiệt đới

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
16

Quản trị

nguồn nhân lực


CHUỖI GIÁ TRỊ HỮU NGHỊ FOOD
(bán sỉ)
Cơ sở hạ tầng quản lý (Tài chính
K
ế

toán, CNTT)

Kế hoạch: Báo cáo HQSXKD, lập kế hoạch năm/quý tháng/, điều phối sản xuất, tổng hợp – báo cáo,
tham mưu điều chỉnh SXKD). Kỹ thuật: ATVSTP,; Quản lý công nợ. Điều phối đội xe.
Mua sắm (thiết bị, hàng hóa, CCDC, đầu tư nhà xưởng)
Nghiên cứu và phát triển

Nhận chuyển giao công nghệ có sẵn, bảo mật công nghệ, PT SP mới, bản quyền

Sản phẩm/dịch vụ


Bánh thời vụ

(Mứt Tết &
Trung thu)

L
Ợ
I

N
H
U
Ậ
N


Duy
trì
kênh
phân
ph
ố
i

Bán
hàng
(s
ỉ
)

Giao
hàng
Bán
hàn
g


Quảng
cáo

và
ề
Xây
dựng
thươn
hi
ệ

Hỗ trợ
bán
hàng

Market
ing

Gia công
thành phần
thô

Nhập kho

Tinh chế

/
Đóng gói
QLCL

Bánh khô & kẹo

Nhận dự báo

thị trường từ
BH. KH sản
ấ
t

Nhập kho

Sản xuất
QLCL


Dự
báo,
mua
vật
tư &
điều
phối
Vật t
ư

Chăm
sóc
đại lý
Xây
dựng
kênh

Kinh doanh
v

ậ
t t
ư

Dự

báo -

Đặt hàng
Chuyển bán

Chào bán


Lê Thị Lan Anh EV4-M14
17




2.1.4 Ma trận SWOT


Phân tích môi
trường
vĩ mô và vi
mô

Phân tích
môi

trường
nội
bộ
Các cơ hội (O)
- Hội nhập kinh tế thế giới.
- Môi trường chính trị ổn
định. Chính phủ có những chính
sách khuyến khích hoạt động
đầu tư , đặc biệt là các hoạt
động đầu tư phát triển
- Cơ sở hạ tầng , mạng lưới
thông tin ngày càng hiện đại tạo
điều kiện cho công ty cập nhật
những thông tin mới nhất trên
thị trường để nhanh chóng có
quy
ết định kịp thời.
- Thị trường nội địa đầy tiềm
năng, ngày càng có nhiều nhà
cung cấp nguyên vật liệu trong
nước
- Thị trường nước ngoài
triển vọng vì hàng rào thuế
Các mối đe dọa (T)
- Đối thủ cạnh tranh xuất
hiện ngày càng nhiều.
- Các doanh nghiệp nước
ngoài có kinh nghiệm, tiềm lực
tài chính và thương hiệu mạnh
- Chu kỳ sống của sản phẩ

m
ngày càng ngắn.
- Trình độ khoa học kỹ thuật
thay đổi như vũ bão
- Có nhiều loại sản phẩm
thay thế
- Lạm phát cao, đồng tiền
mất giá khiến cho doanh nghiệp
phải tăng giá bán, dẫn đến giảm
cầu tiêu dùng sản phẩm
- Bất ổn từ nền kinh tế thế
giới, nhu cầu của khách hàng về
mẫu mã, tính năng sản phẩm
CHUỖI GIÁ TRỊ HỮU NGHỊ FOOD
(bán lẻ)


Sản phẩm/dịch vụ

Bánh tươi & gato

L
Ợ
I
N
H
U
Ậ
N

Bán
hàng
(lẻ)
Thu tiền

Bán hàng


Quảng cáo
và truyền
thông
Xây dựng
thương
hiệu
Hỗ trợ bán
hàng
Marketing



Bakery fax đơn hàng. Nhận đơn
hàng hàng ngày. Lệnh SX
Chuyển bán

Sản xuất & QLCL



Mua

vật tư
& điều
phối
Vật tư

Xây dựng
kênh PP
Duy trì
kênh
bán
Q
uản trị

n
g
uồn nhân lực

Cơ sở

hạ

tầng quản lý (Tài chính
K
ế

toán, CNTT)
Kế hoạch: Báo cáo HQSXKD, lập kế hoạch năm/quý tháng/, điều phối sản xuất, tổng hợp – báo cáo, tham
mưu điều chỉnh SXKD). Kỹ thuật: ATVSTP,; Quản lý công nợ. Điều phối đội xe.
Mua sắm (thi
ế

t bị, hàn
g
hóa, CCDC, đ
ầ
u tư nhà xưởn
g
)
N
g
hiên cứu và phát triển

Nhận chuyển giao công nghệ có sẵn, bảo mật công nghệ, PT SP mới, bản quyền

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
18
quan đang được gỡ bỏ.
- Thu nhập người dân ngày
càng tăng,quan tâm đến sức
khỏe và sử dụng các loại bánh
kẹo thực phẩm an toàn cao cấp
- Áp dụng bí quyết công
nghệ trên dây chuyền công
nghệ hiện đại làm tăng năng
suất lao động, giảm giá thành,
giữ gìn hương vị truyền thống.
khá cao và thường xuyên thay
đổi
Điểm mạnh (S)
- Có hệ thống phân
phối rộng trên khắp trên

địa bàn các tỉnh.
- Thương hiệu khá uy
tín trên thị trường nội địa.
- Công ty có giá cả
cạnh tranh so với các đối
thủ
- Cơ sở vật chất, máy
móc, thiết bị hiện đại.
- Sản phẩm đa dạng,
đảm bảo vệ sinh, đạt
được nhiều giải thưởng
trong nước và các tiêu
chuẩn quốc tế
.
- Nhiều sản phẩm chủ
lực của công ty có độ
phủ 100% trên thị trường.
- Quan tâm đến hoạt
động truyền thống, có chế
độ thưởng phạt hợp lý
khuyến khích tinh thần
lao động của công nhân
viên
- Đội ngũ cán bộ công
ty có trình độ tay nghề
cao, có tinh thần trách
nhiệm và gắn bó với công
ty, đội ngũ cán bộ có
năng lực quản lý và điều
hành

- Nghiên cứu th
ị trường
nước ngoài để đánh giá đúng
nhu cầu, thị hiếu, văn hóa, phục
vụ tốt hơn trong việc xuất khẩu.
- Đầu tư công tác nghiên cứu
thị trường nội địa để đạt thị
phần cao hơn trên thị trường nội
địa
- Cải tiến công nghệ và máy
móc thiết bị.





- Phát động rộng rãi phong
trào “Người Việt dùng hàng
Việ
t”.
- Nâng cao hoạt động quảng
cáo, xúc tiến các dòng sản phẩm
chủ lực.
- Tích cực áp dụng các hệ
thống tiêu chuẩn chất lượng
quốc tế
- Khuyếch trương mạnh mẽ
thương hiệu mẹ cũng như
thương hiệu sản phẩm.

- Hợp tác chiến lược, tham
gia góp vốn với các công ty
cung ứng yếu tố đầu vào như:
bao bì sản phẩm, đường…
Điểm yếu (W)
- Hệ thống nhận diện
thương hiệu chưa hoàn
chỉnh.
- Kinh phí dành cho
các hoạt động hỗ trợ xúc
tiến bán hàng còn hạn
hẹp, quy mô các hoạt
động quảng bá tiếp thị
còn quá ít so với các đối

- Đầu tư cho công tác làm
thương hiệu
- Nâng cao chất lượng tay
nghề, chuyên môn cho lực
lượng lao động.
- Làm tốt công tác thương
mại doanh nghiệp, dự trữ ở hạ
n
mức phù hợp để giảm thiểu sự
biến động của nguyên vật liệu.

- Liên kết với các công ty
bánh kẹo/ thực phẩm khác để
tăng sức cạnh tranh trên thị
trường.

- Tăng cường công tác R&D
đưa ra nhiều mẫu sản phẩm
chất lượng, hợp khẩu vị người
tiêu dùng.


Lê Thị Lan Anh EV4-M14
19
thủ cạnh tranh
- Lực lượng lao động
phổ thông trong bộ máy
công ty còn chiếm tỷ lệ
khá cao
- Thương hiệu từng
dòng sản phẩm nhìn
chung chưa xây dựng
đồng đều và chuyên
nghiệp.
- Bị ảnh hưởng từ biến
động nguồn nguyên liệu,
máy móc công nghệ chưa
đồng bộ.
- Chỉ một số ít dòng
sản phẩm đáp ứng được
phân khúc thị trường cao
cấp
2.2. Định vị chiến lược theo mô hình Delta.
Giải pháp khách hàng toàn diện:
- Đa dạng sản phẩm:
+ Thị trường hướng tới: cao cấp, trung cấp và thị trường bình dân.

Hữu Nghị Food hiện có 4 nhà máy sản xuất. Phía bắc có nhà máy ở Hà Nội và
khu công nghiệp Đồng Văn. Phía nam có nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Bình
Dương. Miền trung có nhà máy tại thành phố quy nhơn. với hơn 20 dây chuyền sản
xuất cho 3 giòng bánh kẹo cookies, kẹo, bánh mỳ và cake và trung thu, m
ứt tết…
•
Sản phẩm hướng tới thị trường cao cấp: Cake, cookies hộp giấy, hộp thiếc
và một số sản phẩm không đường, ít đường…
•
Sản phẩm hướng tới thị trường trung cấp: Bánh mỳ tươi ăn nhanh
•
Sản phẩm hướng tới thị trường thấp: các giòng bánh gói
+ Sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển nhãn ( ví dụ: Salsa, TiPo…)
từ truyền thống, hiện đại với tiêu chí sản phẩm dinh dưỡng, sản phẩm sạch, tiện tích và
phù hợp…
+ Dịch vụ: hoàn thiện hệ thống phân phối toàn quốc. Đảm bảo chất lượng sản
phẩm từ sản xuất tận tay người tiêu dùng:
•
Mỗi tỉnh thành có từ 1 đến 2 nhà phân phối cấp 1, riêng Hà Nội và thành
phố Hồ Chí Minh mỗi quận có một nhà phân phối. Hệ thống sản phẩm bánh mỳ,
sandwich được phân phối theo đơn đặt hàng, sản phẩm được vận chuyển tới nhà phân
phối và thị trường trong ngày thứ 1 và 2 sau sản xuất.

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
20
•
Hệ thống barkerry được đặt hàng và vận chuyển bằng xe lạnh trong ngày
thứ 1 và thứ 2 sau khi sản xuất.
+ Giá cả hợp lý:
•

Với lợi thế nhờ quy mô, Hữu Nghị có chi phí đầu vào tương đối thấp và
theo đuổi chính sách giá thấp. Chiến lược giá là một bài toán rất linh hoạt đòi hỏi sự
am hiểu thị trường, nắm bắt thị yếu và tâm lý tiêu dùng. Có những mặt hàng hướng tới
thị trường cao cấp như bánh Trung thu không năng lượng thì giá không phải là mối
quan tâm hàng đầu mà chất lượng, hình ảnh, sự khác biệt mới là nhữ
ng yêu cầu khách
hàng quan tâm

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
21

Hình 4: Sơ đồ Delta cho chiến lược hiện tại của công ty Hữu Nghị
2.3 Bản đồ chiến lược hiện tại của Hữu Nghị
2.3.1Về tài chính:
- Tối đa hóa giá trị cổ đông:
+ Chi phí thấp: Với lợi thế quy mô, Hữu Nghị có chi phí đầu vào tương đối thấp
so với các công ty bánh kẹo khác

Giải pháp khách
hàng toàn diện
Sứ mệnh, giá trị cốt lõi
-Cung cấp bánh kẹo thực phẩm sạch, tiện ích, sức khỏe và ngọt ngào hương
vị truyền thống. Áp dung bí quyết truyền thống trên dây chuyền công nghệ
hi
ệ
n đ
ạ
i.
Các công việc kinh doanh
- Sản xuất kinh doanh bánh kẹo

- Sản xuất chế biến thực phẩm: rượu,
giò
Xác định khách hàng mục tiêu
- Nhắm tới khúc thị phần trung và cao
cấp tại Việt Nam
- Xuất khẩu Trung quốc, đông nam á,
nam phi
Hiệu quả hoạt động
- Nhãn hiệu bánh mỳ tươi ăn nhanh chiếm thị
phần lớn nhất
- Hoàn thiện hệ thống phân phối cả nước và xuất
khẩu. Tối đa hóa nguồn lực
- Được người tiêu dùng tin cậy
Xác định vị trí cạnh tranh
- HN nằm trong top 3 công ty sản xuất
kinh doanh bánh kẹo tại Việt Nam.
- Hệ thống phân phối toàn quốc.
- Nguồn lực về công nghệ, con người và
cơ s
ở
h
ạ
t
ầ
ng
Cơ cấu ngành
- Cấu trúc ngành thuộc độc quyền nhóm( 5 hãng
chiếm hơn 60% thị phần)
- Các hãng đều có sức mạnh thị trường, có khả
năng ấn định giá một số giòng sản phẩm, phụ

thu
ộ
cl
ẫ
nnhau
4 Quan điểm khác nhau (Sơ đồ dựa trên thẻ điểm cân bằng)
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Đổi mới cải tiến
- Khác biệt hóa sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm mới theo xu thế hiện
đại với hương vị truyền thống
- Đưa bí quyết công nghệ áp dụng trên các
công nghệ hiện đại
Công ty CP TP
Hữu N
g
h
ị

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
22
+ Mức độ sử dụng khai thác tài sản: Hữu Nghị chưa sử dụng hết công suất máy
móc thiết bị. Hiện tại mới tiêu thụ được 2/3 công suất
+ Đầu tư bất động sản: Hiện Hữu Nghị có 4 nhà máy tại 3 miền Bắc, Trung , nam.
Nhà máy tại Hà Nội trên diện tích 2 ha nằm ở mặt tiền phố Định Công vừa không phù
hợp về môi trường và rất khó khăn trong việc tuyển lao
động thủ công. Để tối đa hóa
giá trị cổ đông, Hữu Nghị tiến hành làm dự án chuyển đổi mục đích sử dụng đất. Liên
doanh liên kết xây dựng chung cư cao tầng và biệt thự liền kề.
2.3.2 Về mặt khách hàng:

+ Hữu Nghị đang thay đổi cơ cấu rổ sản phẩm, hướng tới phân khúc thị trường
trung và cao cấp được thể hiện rất rõ trong kết qu
ả hoạt động kinh doanh 3 năm gần
đây: tốc độ tăng trưởng của doanh thu gấp 2 tốc độ tăng trưởng sản lượng (sau khi đã
loại trừ chỉ số CPI)
+ Hệ thống phân phối
Mỗi tỉnh thành Hữu nghị có từ 1 đến 2 nhà phân phối cấp 1. Theo xu hướng phát
triển hiện tại, các nhà phân phối truyền thống gặp rất nhiều khó khăn về tiềm lực tài
chính, kh
ả năng quản bán hàng và quản lý hệ thống, yếu thế so với các tập đoàn bán lẻ
đang đầu tư ào ạt vào Việt Nam và từng bước khẳng định vị thế trên thị trường bán lẻ.
Vì vậy Hữu Nghị đang rà soát lại thay thế và hỗ trợ đào tạo và đào tạo lại hỗ trợ các
nhà phân phối để có thể đồng hành và tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường bán lẻ.
+ Marketing và xây dựng hình ảnh
Với nguồn lực tài chính hiện tại Hữu Nghị chưa thể đầu tư mạnh, chuyên nghiệp
và bài bản chi phí thị trường. Hiện tại mới tập trung xây dựng được hình ảnh nhãn
hàng bánh mỳ tươi ăn nhanh, bánh cake và trung thu, mứt tết. Sau khi cơ cấu lại rổ sản
phẩm, mỗi một giòng bánh tập trung xây dựng một nhãn hàng chủ đạo. Tập trung và
tă
ng cường xây dựng hình ảnh nhãn hàng.
2.3.3 Về nội tại
+ Chuỗi giá trị được tạo ra từ: Nghiên cứu sản phẩm mới và phòng kỹ thuật ->
Cung ứng đầu vào ( kế hoạch đầu tư) -> sản xuất sản phẩm ( các nhà máy)-> Kiểm tra
chất lượng sản phẩm ( KCS)-> Bán và tiếp thị ( phòng bán hàng và phòng marketing).
Hiện Hữu Nghị đang kiểm soát và triển khai rất tốt quy trình này
2.3.4 Về khả năng học hỏ
i và phát triển

Lê Thị Lan Anh EV4-M14

23
+ Công nghệ chiến lược: Máy móc thiết bị được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên
tiến. Tuy nhiên chưa khai thác hết công suất
+ Năng lực chiến lược: Có đội ngũ quản lý đạt hiệu quả, đặc biệt là khối sản xuất
và thị trường, riêng khối nội chính và các dịch vụ phụ trợ chưa tốt
+ Môi trường hành động: môi trường cạnh tranh


Lê Thị Lan Anh EV4-M14
24
2.4. Bản đồ chiến lược hiện tại của Hữu Nghị food.
Tăng giá trị cổ đông
Chi phí thấp
Mức độ sử dụng tài sản chưa
khai thác hết
Đầu tư bất động sản
( dự án 122 Định Công)
Nhắm đến phân khúc
khách hàng có thu nhập
trung và cao
Hoàn thiện hệ thống phân
phối
Tăng cường xây dựng
hình ảnh
Nghiên cứu SP mới

Phòng kỹ thuật,
phòng SP m
ớ
i

Cung ứng đầu vào

Phòng kế hoạch vật
tư
Sản xuất SP

Các nhà máy sản
xuấ
t
Kiểm tra CLSP

Bộ phận KCS các
nhà máy
Bán và tiếp thị

Phòng bán hàng,
phòng marketing
Quy trinh đổi mới
-nghiên cứu tạo ra sp mới.
kết hợp bí quyết cổ truyền
trên công nghệ hiện đại
Quy trình quản lý hoạt
động
- rõ ràng, hiệu quả
Quy trình quản lý khách hàng
-rõ ràng, hiệu quả
- phân nhóm khách hàng
Quy trình điều tiết và xã hội
-quan tâm đến môi trường xung
quanh

Công nghệ chiến lược
-Máy móc thiết bị trang bị
đầy đủ


Môi trường hành động
-
Môi trường cạnh tranh

Về mặt tài chính







Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng






Về mặt nội tại

Về khả năng học
hỏi và phát triển

Năng lực chiến lược
-
Đội ngũ quản lý đạt hiệu
qu
ả

Lê Thị Lan Anh EV4-M14
25
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HỮU NGHỊ
FOOD
1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Hữu Nghị
Đã có sự gắn kết và thống nhất giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
công ty Hữu Nghị Food:
- Sản phẩm: Chiến lược sản phẩm: thực phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn
thực phẩm, thực phẩm dinh dưỡng Đạt tiêu chuẩn HACCP và thực hiện quy trình
ISO.
Đầu tư mua công nghệ mới, đầu tư chi phí nghiên cứu sản phẩm sử dụng bí quyết
truyền thống trên dây chuyền hiện đại.
- Thị trường: Chiến lược marketing, bán hàng phù hợp
- Nhân sự: Chú trọng công tác đào tạo và tuyển dụng lao động có trình độ kỹ
thuật ( có nghề bánh)
- Tài chính: ưu tiên đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối, ưu tiên đầu tư công
nghệ

2. Tính hiệu quả c
ủa chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong
và bên ngoài của doanh nghiệp.
- Thị phần, tốc độ phát triển doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, trong 3 năm
- Người tiêu dùng Việt Nam bắt đầu có ý thức tiêu dùng thực phẩm sạch, dinh
dưỡng và đảm bảo sức khỏe -> lựa chọn nhãn hiệu lớn và uy tín
- Xây dựng và hoàn thiện được hệ thống phân phối, đội ngũ giám sát, quản lý
vùng. Mỗi tỉnh thành tùy theo quy mô có từ
1 đến 2 nhà phân phối, có từ 1 đến 2 giám
sát bán hàng.
- Xây dựng được hệ thống bakery tại thành phố Hà Nội
- Toàn bộ các siêu thị trên địa bàn Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng có
mặt hình ảnh sản phẩm Hữu Nghị.
- Trung thu và tết, các sản phẩm của Hữu Nghị đã tạo được hình ảnh và vị trí đối
với người tiêu dùng
3. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiế
n lược của
Hữu Nghị với môi trường cạnh tranh.
3.1 Nguồn nhân lực:
- Hữu Nghị Food có nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo cơ bản. Sau khi cổ phần
hóa, công ty Hữu Nghị tập trung mạnh nguồn lực cho công tác thị trường, chưa tập