Cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và chế độ lương thưởng cho 3 phòng trọng yếu của công ty TNHH kirbi đông nam á

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

PHAN CƠNG BÌNH

CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ LƢƠNG THƢỞNG CHO BA
PHỊNG TRỌNG YẾU CỦA CƠNG TY TNHH KIRBY
ĐƠNG NAM Á
Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2012


CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: T.S Trƣơng Thị Lan Anh
Cán bộ chấm nhận xét 1: T.S Nguyễn Thanh Hùng
Cán bộ chấm nhận xét 2: T.S Phạm Quốc Trung
Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA
LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 25 tháng 05
năm 2012
Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: T.S Nguyễn Thanh Hùng
2. Thƣ ký: T.S Phạm Quốc Trung
3. Ủy viên : T.S Trƣơng Thị Lan Anh

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
TP. HCM, ngày 22 tháng 06 năm 2012

NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN THẠC SĨ
Giới tính : Nam  / Nữ

Họ và tên học viên : PHAN CƠNG BÌNH
Ngày, tháng, năm sinh

: 24/07/1983

Nơi sinh : TP.HCM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Khoá (Năm trúng tuyển) : 2009

1- TÊN ĐỀ TÀI:
CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ
CHẾ ĐỘ LƢƠNG THƢỞNG CHO BA PHÒNG TRỌNG YẾU CỦA CƠNG TY
TNHH KIRBY ĐƠNG NAM Á
2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN:
1. Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá và chế độ lƣơng thƣởng ở công ty, tiến
hành phỏng vấn nhà quản lý và khảo sát nhân viên.
2. Xác định các yếu tố cần cải thiện của hệ thống đánh giá và chế độ lƣơng thƣởng.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
cơng việc và chế độ lƣơng thƣởng, có lƣu ý đến mức độ ƣu tiên và tính khả thi
của các đề xuất
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ

: 05/12/2011

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

: 09/04/2012

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

: TS. TRƢƠNG THỊ LAN ANH

Nội dung và đề cƣơng Khóa luận thạc sĩ đã đƣợc Hội đồng Chuyên Ngành thơng qua.
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MƠN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS. TRƢƠNG THỊ LAN ANH

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô Khoa Quản lý Công nghiệp
đã truyền đạt những nền tảng kiến thức vững chắc và kinh nghiệm quý báu cho tôi
trong suốt thời gian học vừa qua.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tri ân và sâu sắc nhất đến Cô Trƣơng Thị Lan
Anh đã tận tình hƣớng dẫn trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận.
Tơi cũng muốn dành lời cảm ơn chân thành đến các nhà quản lý cùng các đồng
nghiệp ở công ty TNHH Kirby Đông Nam đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc chia sẽ
thông tin và thực hiện khảo sát để giúp tơi thực hiện tốt bài khóa luận này.
Tôi cũng xin cám ơn tất cả bạn bè và gia đình đã ln ủng hộ tơi về mặt thơng tin,
kiến thức và tình cảm trong suốt quá trình thực hiện
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

TP. HCM, ngày 22 tháng 06 năm 2012
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

PHAN CƠNG BÌNH


TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, quyết định
đến sức mạnh của một doanh nghiệp. Sức mạnh đó cần đƣợc duy trì và phát triển để
góp phần cho sự thành cơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên ở công ty trách nhiệm hữu
hạn Kirby Đơng Nam Á hiện nay tình trạng ra đi của một bộ phận quản lý và nhân viên
đã và đang gây ảnh hƣởng đến sự phát triển và ổn định của cơng ty, mà vấn đề chính là
do họ chƣa đƣợc đánh giá đúng với năng lực cũng nhƣ chế độ lƣơng thƣởng chƣa
tƣơng xứng với những gì họ đóng góp cho cơng ty.

Từ đó đề tài: “Cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và chế
độ lƣơng thƣởng cho ba phòng trọng yếu của công ty TNHH Kirby Đông Nam Á”
đƣợc thực hiện nhƣ là một giải pháp để cơng ty hồn thiện hơn hệ thống đánh giá và
chế độ lƣơng thƣởng cho hợp lý hơn.
Dựa trên cơ sở lý thuyết, bằng việc phân tích thực trạng ở cơng ty TNHH Kirby
Đơng Nam Á, thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý và khảo sát nhân viên làm việc,
đề tài thực hiện một số đề xuất nhằm cải tiến hệ thống đánh giá và chế độ lƣơng
thƣởng hiện nay đồng thời cũng đánh giá tính khả thi của các giải pháp trong tình hình
thực tế của công ty.


ABSTRACT
Human resources are the precious and essential assets , decide to enterprise’s
power. That power should be maintained and developed to contribute for company’s
success. However, at the current, some cases of employee and department manager
have left in Kirby South Asia Co.,ltd and this has influenced the development and
stability of the company, that main problem is they have not appraised correctly about
their capacities as well as the wages – bonuses policy has not deserved for their efforts.
Therefore, the thesis “Improvement of employee’s performance appraisal
system and the wages - bonuses policy in three important departments in Kirby
South Asia Limited Company” is proceeded as a solution to the company improved
performance appraisal system and wages – bonuses policy for more reasonable.
Based on theoretical basis, by analyzing the situation in Kirby South Asia Co.,ltd
through making the department managers interview and employee survey work , this
thesis suggest some of solutions aimed at improving the performance appraisal system
and wages – bonuses policy now also evaluate the viability of the solutions in the
current situation.


LỜI CAM ĐOAN

Đề tài khóa luận :“Cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và chế độ
lƣơng thƣởng cho ba phịng trọng yếu của cơng ty TNHH Kirby Đông Nam Á”
đƣợc tôi thực hiện bằng kiến thức, sự tƣ duy của mình dƣới sự hƣớng dẫn của giáo viên
hƣớng dẫn.
Các thông tin và số liệu đƣợc sử dụng trong khóa luận là hồn tồn chính xác.
Nội dung của đề tài chƣa từng đƣợc công bố ở bất cứ một cơng trình nào trƣớc đây.


MỤC LỤC
CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1.1.

Lý do hình thành đề tài................................................................................. 1

1.2.

Mục tiêu của khóa luận ................................................................................ 3

1.3.

Giá trị thực tiễn của đề tài ............................................................................ 3

1.4.

Phạm vi thực hiện ........................................................................................ 4

1.5.

Phƣơng pháp thực hiện................................................................................. 4

1.5.1.

Thu thập thông tin..................................................................................... 4

1.5.2.

Quy trình thực hiện khóa luận ................................................................... 4

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................. 6
2.1.

Quản lý hiệu quả làm việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc ............. 6

2.1.1.

Quản lý hiệu quả làm việc......................................................................... 6

2.1.2.

Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 6

2.1.3.

Mục đích và tác dụng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 7

2.1.4.

Các thành phần của hệ thống đánh giá .................................................... 10

2.1.5.

Một số sai lầm thƣờng mắc phải trong cách đánh giá thành tích .............. 11

2.1.6.

Các phƣơng pháp đánh giá thành tích phổ biến ....................................... 12

2.1.7.

Phƣơng pháp quản trị mục tiêu MBO ...................................................... 12

2.1.8.

Chỉ số kết quả thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ................................... 14

2.2.

Chế độ lƣơng thƣởng ................................................................................. 16

2.3.1.

Tiền lƣơng .............................................................................................. 16

2.3.2.

Tiền thƣởng ............................................................................................ 16


2.3.3.

Các hình thức thƣởng năng suất, chất lƣợng ........................................... 16

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY TNHH KIRBY ĐÔNG NAM Á ........... 17
3.1.

Sơ lƣợc về cơng ty ..................................................................................... 17

3.2.

Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Kirby Đông Nam Á ................... 18

3.3.

Tình hình quản trị nhân sự của cơng ty TNHH Kirby Đông Nam Á ........... 20

3.3.1.

Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ......................... 21

3.3.2.

Thực trạng chế độ lƣơng thƣởng hiện tại................................................. 22

3.3.2.1.

Chính sách lƣơng ............................................................................. 22

3.3.2.2.

Chính sách thƣởng ........................................................................... 23

3.3.2.3.

Chính sách phúc lợi khác ................................................................. 23

Đánh giá hệ thống và chế độ lƣơng thƣởng từ ngƣời trong cuộc ................. 23

3.4.
3.4.1.

Đánh giá từ góc độ quản lý ..................................................................... 24

3.4.2.

Đánh giá từ góc độ nhân viên.................................................................. 30

3.5.

Tổng hợp kết quả phỏng vấn và khảo sát .................................................... 32

3.6.

Các yếu tố cần cải tiến ............................................................................... 37

CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ................................................................... 38
Yếu tố tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá............................................................ 38

4.1.
4.1.1.

Đối với phòng Kinh Doanh ..................................................................... 39

4.1.1.1.

Doanh số .......................................................................................... 39

4.1.1.2.

Số lƣợng dự án báo giá mới cho khách hàng .................................... 40

4.1.1.3.

Số lƣợng khách hàng mới mua hàng................................................. 40

4.1.1.4.

Số cuộc gọi cho khách hàng có thơng tin hữu ích ............................. 41


4.1.1.5.

Số lƣợng báo cáo cho quản lý cấp trên ............................................. 41

4.1.1.6.

Số lƣợng phàn nàn của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ bán hàng . 42

4.1.2.

Đối với phòng Kỹ thuật .......................................................................... 42

4.1.2.1.

Thời gian thiết kế dự án.................................................................... 43

4.1.2.2.

Khối lƣợng thiết kế cho mỗi dự án ................................................... 43

4.1.2.3.

Số lƣợng lỗi trong thiết kế ................................................................ 44

4.1.3.

Đối với phịng Quản lý thi cơng cơng trình ............................................. 44

4.1.3.1.

Đảm bảo tiến độ thi cơng ................................................................. 44

4.1.3.2.

Số lỗi thi công .................................................................................. 45

4.2.

Yếu tố phƣơng pháp đánh giá ..................................................................... 45

4.3.

Yếu tố ngƣời đánh giá ................................................................................ 46

4.4.

Công cụ đánh giá ....................................................................................... 47

4.5.

Chế độ lƣơng thƣởng ................................................................................. 47

4.5.1.

Phòng Kinh doanh .................................................................................. 47

4.5.2.

Các phòng ban khác ................................................................................ 48

4.6.

Hệ thống đánh giá và chế độ lƣơng thƣởng đề xuất .................................... 49

4.7.

Đánh giá tính khả thi của các yếu tố cải tiến............................................... 49

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN ............................................................................................. 51
5.1.

Kết luận ..................................................................................................... 51

5.2.

Kiến nghị ................................................................................................... 52

PHỤ LỤC...................................................................................................................... 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 62


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên……………...6
Hình 3.1 Quy trình thực hiện khóa luận……………………………………………….17
Hình 3.2 Doanh thu của cơng ty TNHH Kirby Đơng Nam Á…………………………19
Hình 3.3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc hiện tại ……………………22
Hình 4.1 Quy trình đánh giá và chế độ lƣơng thƣởng đề xuất………………………...49


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Kết quả phỏng vấn cán bộ quản lý ở ba phòng ban…………………………24
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát nhân viên………………………………………….………31
Bảng 3.3 So sánh ý kiến của quản lý và nhân viên
phòng Kinh doanh………………………………………………………..33
Bảng 3.4 So sánh ý kiến của quản lý và nhân viên
phòng Kỹ thuật…………………………………………………………..…..33
Bảng 3.5 So sánh ý kiến của quản lý và nhân viên phịng
Quản lý thi cơng cơng trình……………………………………………..…34
Bảng 3.6 Ƣu - khuyết điểm của hệ thống đánh giá
và chế độ lƣơng thƣởng hiện tại ………………………………………..…35

1

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Lý do hình thành đề tài
Nguồn nhân lực cùng với tài chính là hai nhân tố nhất thiết phải có khi quyết định
thành lập một doanh nghiệp. Nguồn tài chính giúp cơng ty đảm bảo bộ mặt bên ngồi
của tổ chức nhƣng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định sức mạnh cạnh tranh cho
doanh nghiệp, bởi đó chính là Thế và Lực của doanh nghiệp. Vì vậy nguồn nhân lực là
tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là những ngƣời tài lại càng
cần đƣợc đề cao hơn nữa bởi thiếu họ, khơng một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và
phát triển. Tuy nhiên ngay cả khi một số doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân lực dồi
dào thì khó khăn lớn nhất là giữ chân đƣợc ngƣời tài.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả
thơng qua ngƣời khác. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp
khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời
lao động, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp
và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản-lao động trong các doanh
nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong những
thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày
càng đƣợc nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, khi doanh nghiệp phải
đối đầu với sự cạnh tranh khốc liệt và phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân
viên. Tại Việt Nam trong quá trình chuyển đổi kinh tế, chúng ta gặp nhiều khó khăn
trong việc đối đầu với các bài tốn quản trị trong đó có quản trị nguồn nhân lực.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Kirby Đông Nam Á là công ty cung cấp các sản
phẩm về nhà thép tiền chế có xuất xứ từ Kuwait và đƣợc thành lập tại Việt Nam năm

2

2008. Do có nguồn gốc từ một quốc gia Trung Đơng nên chính sách về nhân sự của
cơng ty cũng chƣa đƣợc tiến bộ nhƣ các quốc gia phƣơng Tây bởi các vấn đề tơn giáo
và văn hóa đặc thù. Bên cạnh đó, các vị trí quản lý về nhân sự là ngƣời Việt Nam nên
các chính sách có chiều hƣớng na ná các công ty Việt Nam. Công ty có một đội ngũ
nhân viên trẻ, giỏi chun mơn, có nhiệt huyết và các vị trí chủ chốt cũng đƣợc tuyển
chọn từ các công ty lớn tại Việt Nam nên đáng lẽ ra đây là tiền đề cho sự phát triển tốt
cho cơng ty, tuy nhiên với các chính sách chƣa tạo đƣợc sự hứng thú, sự nhiệt tình và
động lực làm việc tốt nên công ty vẫn đang gặp nhiều khó khăn khi mà thị trƣờng ngày
càng cạnh tranh khốc liệt. Theo thống kê sơ bộ của phòng Nhân sự thì sự thay đổi nhân
sự trung bình của cơng ty là 25%/ năm và có xu hƣớng tăng theo từng năm. Sự ra đi
của nhiều nhà lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên có chất lƣợng do yếu tố chán nản, bất mãn
với các chính sách của cơng ty, bởi họ chƣa đƣợc đánh giá đúng với năng lực thật sự
cũng nhƣ chế độ lƣơng thƣởng chƣa tƣơng xứng với những gì họ đã cống hiến cho
cơng ty. Đây chính là vấn đề mà công ty đang gặp phải trong quá trình phát triển của
mình, điều mà các nhà quản trị nhân sự phải đau đầu để tìm ra giải pháp để giải quyết .
Qua thời gian làm việc tại công ty TNHH Kirby Đông Nam Á, qua sự trải nghiệm, thì
tác giả nhận thấy rằng các phịng ban có số lƣợng nhân viên thay đổi nhiều, đồng thời
cũng là những phịng ban đóng vai trị quyết định chính đối với sự phát triển của cơng
ty gồm: phịng Kinh doanh, phịng Kỹ thuật và Phịng Quản lý thi cơng cơng trình. Bên
cạnh đó qua việc tham khảo ý kiến của các nhà quản lý cũng nhƣ nhân viên trong công
ty, tôi xin đề xuất thực hiện đề tài: “Cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc và chế độ lƣơng thƣởng cho ba phòng trọng yếu của cơng ty TNHH
Kirby Đơng Nam Á” để có thể đƣa ra đƣợc các giải pháp cho việc đánh giá năng lực
của nhân viên chính xác và có chế độ chính sách về lƣơng thƣởng hợp lý hơn cho công
ty nhằm nâng cao đƣợc tinh thần làm việc từ đó nâng cao đƣợc năng suất góp phần vào
sự phát triển chung của Công ty TNHH Kirby Đông Nam Á

3

1.2. Mục tiêu của khóa luận
- Đánh giá thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chế độ
lƣơng thƣởng ở Công ty TNHH Kirby Đơng Nam Á, đƣợc áp dụng cho các phịng
ban: Kinh doanh, Kỹ thuật và Quản lý Thi công công trình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm cải tiến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc và chế độ lƣơng thƣởng nhằm thu hút và duy trì tốt lực lƣợng lao động chất
lƣợng cao, có nhiệt huyết cho Cơng ty TNHH Kirby Đơng Nam Á, có lƣu ý đến
mức độ ƣu tiên và tính khả thi của các đề xuất.
1.3. Giá trị thực tiễn của đề tài
- Giúp cho công ty đánh giá đƣợc hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc ở công ty.
- Là phƣơng pháp hữu hiệu để công ty đánh giá đƣợc thành tích, hiệu quả của các
phịng ban.
- Đƣa ra đƣợc phƣơng pháp đánh giá đúng năng lực làm việc, sự cống hiến của mỗi
nhân viên cho công ty.
- Giúp cho nhà quản trị hiểu đƣợc rõ hơn tầm quan trọng của việc đánh giá đúng năng
lực của nhân viên từ đó đƣa ra các chính sách về lƣơng thƣởng hợp lý vừa thúc đẩy
tinh thần làm việc, vừa tối ƣu hóa quỹ lƣơng, thƣởng của mình.
- Đây là cơng cụ hữu ích nhằm giúp cho nhân viên hiểu đƣợc sự cống hiến của mình
đƣợc cơng ty nhìn nhận thế nào từ đó có động lực để làm việc hết mình.
- Là cơng cụ để giải quyết các mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa các phịng ban nói
chung và giữa các nhân viên nói riêng.
- Là cơ sở cho các đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực ở cấp độ cao hơn.


4

1.4. Phạm vi thực hiện
Đề tài này chủ yếu áp dụng cho các phòng ban nhƣ sau:
- Phòng Kinh doanh
- Phịng Kỹ thuật
- Phịng Quản lý thi cơng cơng trình
Ngun nhân của sự lựa chọn này là do nhân sự của các phòng ban trên thay đổi nhiều,
đồng thời đây là các phịng ban có vai trị quyết định lớn đối với sự tồn tại và phát triển
của Công ty TNHH Kirby Đông Nam Á.
1.5. Phƣơng pháp thực hiện
1.5.1. Thu thập thông tin
 Thông tin thứ cấp
- Các thông tin và bài viết trên Internet.
- Tham khảo các xuất bản tạp chí, sách khoa học về nhân sự
- Tham khảo ý kiến của các mối quan hệ, các phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp nói chung và các cơng ty trong cũng lĩnh vực nói riêng.
- Các văn bản, quy chế của công ty
 Thông tin sơ cấp
- Phƣơng pháp phỏng vấn các nhà quản lý.
- Thực hiện khảo sát nhân viên của ba phòng Kinh doanh, Kỹ thuật và Quản lý thi
cơng cơng trình, giả định các câu hỏi phản ánh đúng nội dung cần khảo sát, các câu
hỏi đã đƣợc kiểm tra thử nghiệm và hiệu chỉnh để thể hiện đầy đủ các yếu tố cần
thiết.
1.5.2. Quy trình thực hiện khóa luận
- Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài này là: cải tiến hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc và chế độ lƣơng thƣởng.


5

- Tìm hiểu cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài, xác định các thành phần của hệ thống
đánh giá và chế độ lƣơng thƣởng.
- Phân tích thực trạng của công ty TNHH Kirby Đông Nam Á, thực hiện phỏng vấn
với cán bộ quản lý, đồng thời thực hiện khảo sát thông qua bảng câu hỏi đối với
nhân viên của ba phòng phòng Kinh doanh, Kỹ thuật và Quản lý thi cơng cơng trình.
- Các thơng tin phỏng vấn các cán bộ quản lý sẽ đƣợc ghi nhận lại. Dựa vào cơ sở lý
thuyết, đề tài phân tích quan điểm của họ về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc và chế độ lƣơng thƣởng.
- Các thông tin khảo sát của nhân viên cũng đƣợc thống kê dựa vào các thơng số giá
trị trung bình.. để xem xét sự nhận thức, mức độ hài lòng và sự kỳ vọng của họ.
- Tổng hợp kết quả phỏng vấn quản lý và khảo sát nhân viên, nếu có mâu thuẫn thì
tiến hành phỏng vấn nhà quản lý lần thứ hai để tìm hiểu nguyên nhân và thống nhất
ý kiến.
- Tìm hiểu đƣợc các vấn đề mà cơng ty đang gặp phải, các nguyên nhân dẫn đến các
vấn đề trên và các yếu tố cần cải tiến.
- Đƣa ra đƣợc các đề xuất để cải tiến hệ thống đánh giá và chế độ lƣơng thƣởng dựa
trên các vấn đề đã đƣợc nhân diện theo mức độ ƣu tiên về tầm quan trọng cũng nhƣ
mức độ ảnh hƣởng.
- Xem xét tính khả thi của các giải pháp đƣợc đề xuất có phù hợp với tình hình thực tế
ở cơng ty TNHH Kirby Đông Nam Á hay không.


6

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Quản lý hiệu quả làm việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc
2.1.1. Quản lý hiệu quả làm việc
Quản lý hiệu quả làm việc là cách làm cho ngƣời khác làm việc mà bạn muốn làm và
họ thích thú làm nó. Định nghĩa trên hàm chứa hai điều đó là mục tiêu và kích thích sự
hứng thú làm việc của ngƣời khác. Việc động viên làm cho một ngƣời thích thú làm

việc sẽ mang lại nhiều hiệu quả hơn và một trong những cách động viên là đánh giá
hiệu quả làm việc, đánh giá thành tích để khen thƣởng động viên, kích thích sự hứng
thú trong cơng việc của nhân viên. (Aubrey C. Daniels, 2004)
2.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
(Nguồn: Winstanley Nathan trong W. French, Human resource management,
USA, 1986)


7

Đánh giá thành tích cơng việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một ngƣời
quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào
cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo
rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình. (Cao
Hồng Việt, 2005)
2.1.3. Mục đích và tác dụng của việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
 Cụ thể đánh giá thành tích cơng việc nhằm ba mục đích sau:
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng hay khơng
(khen thƣởng)
- Sốt xét lại cơng việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc
phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chƣa sử dụng đến của các cá nhân, và xây
dựng những chƣơng trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân
có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

 Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích cơng việc cần phải có được
những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực
hiện nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân
đó sẽ đạt đƣợc trong cơng việc sau một khoảng thời gian nhất định
- So sánh mức độ kết quả thành tích cơng việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm
cơ sở cho việc để có chế độ thƣởng thích đáng
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc
thực tế


8

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy
quản lý hay không
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế
hoạch nhân lực cho doanh nghiệp
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau
 Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc
Thoạt nhìn, hệ thống đánh giá thành tích cơng việc trong doanh nghiệp là một hoạt
động tiêu tốn thời gian của mọi cá nhân và làm tăng chi phí của doanh nghiệp, đặc biệt
là đối với các doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồn lực cho
cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, lợi ích mà nó đem lại thì thực sự lớn và
rất khó đánh giá. Đó là lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với từng cá nhân trong
doanh nghiệp đó.
Đối với doanh nghiệp
- Thông thƣờng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngƣời quản lý
thƣờng có ấn tƣợng về thành tích cơng việc cá nhân của nhân viên cấp dƣới một

cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng
chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dƣới). Hiện tƣợng phổ biến là ngƣời
quản lý không có đƣợc một bức tranh rõ nét, hồn chỉnh và khách quan về nhân viên
cấp dƣới của mình. Do đó một hệ thống đánh giá thành tích cơng việc chính thức sẽ
giúp khắc phục đƣợc phần nào khiếm khuyết này.
- Hơn nữa, cho dù ngƣời quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp
dƣới một cách cơng bằng, nhƣng họ cũng khơng có động cơ để bỏ thời gian quan
tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích cơng việc của từng cá nhân nếu nhƣ
khơng có một hệ thống đánh giá chính thức.


9

- Việc đƣa ra kiến đánh giá về một ngƣời dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nhận xét
đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với ngƣời bị đánh giá).
Trên phƣơng diện này, hệ thống đánh giá thành tích cơng việc có ý nghĩa nhƣ một
quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích
thiết thực của nó.
- Ngồi ra trong q trình đánh giá, những ngƣời đánh giá khác nhau có thể áp dụng
những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan và sự
đánh giá. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phƣơng diện so sánh,
một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của ngƣời bị đánh giá về hệ thống
đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự
khác biệt trên.
- Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phƣơng tiện
khuyến khích ngƣời quản lý đƣa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết
hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dƣới, giúp cho nhân viên cấp dƣới có thể điều
chỉnh kịp thời theo hƣớng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp.
Đối với cá nhân
Nếu trong doanh nghiệp khơng có một hệ thống đánh giá cơng việc chính thức thì bản

thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra đƣợc
những tiến bộ cũng nhƣ sai sót hay lỗi của mình trong cơng việc; họ sẽ khơng có cơ hội
đƣợc đánh giá xem mình có thể đƣợc xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không đƣợc xác
định và sửa chữa các yếu điểm của mình thơng qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao
đổi thơng tin với cấp quản lý...


10

2.1.4. Các thành phần của hệ thống đánh giá
- Phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện cơng việc khác nhau và khơng có phƣơng
pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong một cơng ty cũng có thể sử
dụng các phƣơng pháp khác nhau cho các bộ phận khác nhau.
- Tiêu chí đánh giá
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực,
kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Các tiêu chí này cần phải có tính cụ thể, đo
lƣờng đƣợc, có tính khả thi cao, có thể tin cậy và thời gian hoàn thành là phù hợp.
- Tiêu chuẩn đánh giá
Thơng thƣờng, những tiêu chí này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả
hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: so sánh, phân tích
kết quả thực tế thực hiện cơng việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Tránh để tình
cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá
- Người đánh giá
Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên: những ngƣời này cần đƣợc huấn việc về kỹ
năng này bởi nếu họ sử dụng phƣơng pháp khơng thích hợp hoặc xác định các nguyên
tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng

bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng khơng chính xác.
Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: ngay khi nhân viên nhận việc
và trƣớc khi thực hiện việc đánh giá.


11

- Công cụ đánh giá
Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành
cơng của hệ thống đánh giá thành tích cơng việc của doanh nghiệp. Trong khi xây dựng
biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá
phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt
khác nó cịn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả cơng việc có ý nghĩa, có tính đến
các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.
2.1.5. Một số sai lầm thƣờng mắc phải trong cách đánh giá thành tích
- Tiêu chuẩn khơng rõ ràng. Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt
ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân
viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm đƣợc những gì để đƣợc xếp
loại xuất sắc, khá… Đơi khi cả ngƣời đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm
chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên khơng cố gắng phấn đấu để đạt
loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng
mức độ thực hiện công việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất
sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong
hội đồng có đánh giá hồn tồn khác nhau về cùng một nhân viên.
- Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu
tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.
- Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất cả nhân viên đều theo
một xu hƣớng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều
tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và khơng
muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung
bình, khơng ai tốt hẳn cũng khơng có ai yếu kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau. Điều


12

này gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dƣỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên,
không động viên đƣợc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
- Lỗi định kiến. Lỗi này thƣờng xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác
biệt giữa các cá nhân nhƣ tuổi tác, quê quán, giới tính,..
- Lỗi rập khn. Một số nhà lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá khơng tốt những ngƣời
từng có những lỗi lầm. (Hellriegel/ Slocum, 2008; Trần Kim Dung, 2006)
2.1.6. Các phƣơng pháp đánh giá thành tích phổ biến
Việc lựa chọn và áp dụng phƣơng pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài tốn, một
thách thức địi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm hiện thực hố lợi ích của
hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu đƣợc bản chất
của từng phƣơng pháp đánh giá.
Mỗi một phƣơng pháp đánh giá đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng. Tuỳ vào
từng trƣờng hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phƣơng pháp áp dụng khác nhau sẽ
cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Có 3 phƣơng pháp đánh giá thành tích cơng việc
thƣờng đƣợc sử dụng trong thực tiễn là phƣơng pháp đánh giá cho điểm (rating scale),
phƣơng pháp đánh giá mô tả (essay method) và phƣơng pháp đánh giá theo kết quả
(results-oriented) hay phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu (management by
objectives). Ngồi ra cịn rất nhiều phƣơng pháp đánh giá khác nhƣ phƣơng pháp tự
đánh giá, phƣơng pháp đánh giá từ dƣới lên, phƣơng pháp đánh giá từ phía khách hàng,
phƣơng pháp đánh giá 360o hay toàn diện... (Cao Hồng Việt, 2005)
2.1.7. Phƣơng pháp quản trị mục tiêu MBO
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phƣơng pháp hƣớng kết quả vì theo phƣơng
pháp này thành tích cơng việc của nhân viên đƣợc xác định dựa trên mức độ đạt đƣợc
của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã đƣợc xác định từ trƣớc. Thông thƣờng,

các mục tiêu này đƣợc cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng. Q trình xây
dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt


13

đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần ngƣời khác phải phân tích các điểm mạnh,
điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn
và trách nhiệm) để có thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân nhân viên địi hỏi phải
tự giám sát q trình phát triển của bản thân mình. (Cao Hồng Việt, 2005)
- Ƣu điểm
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục đƣợc một số vấn đề phát sinh do giả
định rằng những đặc điểm cần thiết để hồn thành tốt cơng việc của nhân viên có thể
xác định và đo lƣờng một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm
của nhân viên, phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công
việc thực tế.
Nếu một nhân viên đạt hoặc vƣợt mục tiêu đã đƣợc xác định và thống nhất từ trƣớc, thì
nhân viên đó sẽ đƣợc đánh giá là hồn tồn chấp nhận đƣợc. Nhân viên đƣợc đánh giá
theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị
ảnh hƣởng bởi ý kiến chủ quan của ngƣời đánh giá.
Cơ sở lý luận của phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận đƣợc kết
quả cơng việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể có hoặc có
thể khơng ảnh hƣởng tới thành tích cơng việc) chỉ có thể đƣợc suy đốn hoặc suy luận
ra mà thôi.
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những
nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích cơng việc của nhân viên là rất khó khăn.
Thành tích cơng việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để
nghiên cứu. Các nhân tố này cần đƣợc xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái
mà ta có thể quan sát và đo lƣờng đƣợc một cách trực tiếp.
- Nhƣợc điểm

Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có đƣợc cảm giác hài lịng về
tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhƣng mặt khác, phƣơng