Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của công ty TNHH TM thái bình dương việt thái giai đoạn 2013 – 2015

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

MAI THANH HIỆP

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHO SẢN PHẨM
HÓA CHẤT VÀ HỆ THỐNG XỬ LÝ NƯỚC CỦA
CÔNG TY TNHH TM THÁI BÌNH DƯƠNG VIỆT
THÁI GIAI ĐOẠN NĂM 2013 – 2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2013


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học:..............................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 1: ....................................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 2: ....................................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ / nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA
LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm 2013

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
Tp. HCM, ngày 02 tháng 12 năm 2012

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: MAI THANH HIỆP

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 07/07/1985

Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MSHV: 10170767

Khoá (Năm trúng tuyển): 2010
1- TÊN ĐỀ TÀI: Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý
nước của Cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái giai đoạn 2013 – 2015
2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN:


Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh
doanh của Cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái.



Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho Cơng ty TNHH TM
Thái Bình Dương Việt Thái.



Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của
Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái giai đoạn 2013 - 2015.

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 02/12/2012
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 01/04/2013
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Vũ Thế Dũng
Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông
qua.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH


i

LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, trường Đại Học Bách
Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tơi những kiến thức hữu ích trong

suốt khóa học.
Xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Thầy TS. Vũ Thế Dũng đã hướng dẫn
và chỉ bảo tận tình để giúp tơi hồn thành khóa luận này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công Ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt
Thái và đồng nghiệp đã hỗ trợ tạo mọi điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình thực
hiện khóa luận.
Cuối cùng tơi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè thân thiết đã động viên, hỗ trợ
tơi trong suốt thời gian thực hiện khóa luận này.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2013
Mai Thanh Hiệp


ii

TĨM TẮT
Là một trong những cơng ty thương mại hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu, cung cấp
hóa chất và hệ thống xử lý nước còn non trẻ tại Việt Nam nên hoạt động tiếp thị chưa
có định hướng và mục tiêu rõ ràng, do vậy để bắt kịp tốc độ phát triển của ngành địi
hỏi cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái phải có kế hoạch kinh doanh và
tiếp thị phù hợp, mục tiêu rõ ràng hơn. Do đó, đề tài “Lập kế hoạch marketing cho
sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của cơng ty TNHH TM Thái Bình
Dương Việt Thái giai đoạn 2013 – 2015” được hình thành với những phần chính sau:
 Phân tích mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi của công ty để nhận biết
các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ.
 Đánh giá các hoạt động marketing của Cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương
Việt Thái (VTP).
 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho công ty.
 Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước cho giai
đoạn 3 năm từ 2013 đến năm 2015
Mục tiêu của kế hoạch tiếp thị này là nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để

VTP trở thành cơng ty cung cấp hóa chất và hệ thống xử lý nước thải chun nghiệp từ
đó duy trì mối quan hệ và lòng trung thành đối với những khách hàng hiện tại. Tạo sự
nhận biết cho những khách hàng mới, từng bước xây dựng mối quan hệ và hỗ trợ giải
quyết các vấn đề khách hàng đang gặp phải đúng lúc, từ đó cung cấp các sản phẩm
dịch vụ và làm cho những khách hàng này trở thành khách hàng thường xun của
cơng ty. Ngồi ra, kế hoạch tiếp thị này còn nhằm đạt được doanh thu đề ra cho giai
đoạn năm 2013 – 2015.
Để kế hoạch marketing được thực hiện tốt, cần phải có sự nỗ lực và kiên quyết của tất
cả các nhân viên VTP, ban giám đốc, công ty mẹ, và nhà cung cấp Ion Exchange.


iii

ABSTRACT
Viet Thai Pacific Trading Limited Company (herrin called VTP) as a newer trading
company specialized in importing and supplying chemicals and water treatment system
in Viet Nam, their marketing activities hasn’t had a clearly mission and vision. They
need to show the business and marketing plan more clearly, adapt to current market
quickly if they want to be succeeded. This thesis named “Marketing plan for chemical
products and water treatment sytems of Viet Thai Pacific Trading Limited Company
period from 2013-2015” prepared with following content:
 Analyzing all environment included internal and extral to identify strengths,
weaknesses, opportunities and threats
 Evaluating the marketing activities of VTP
 Marketing segmentation and selection of VTP’s target market
 Marketing plan for chemical products and water treatment systems for threeyear period from 2013 to 2015
This marketing plan focus on subject that how to improve the quality and service so
that VTP becomes the top of supplying chemicals and waste water treatment company,
and from that keeps best relationship with existing customers and seeks new cutosmers,
then builds relationships and supports them to solve problems they are encountered in

time, then provides products and services to them, make them become VTP’s closely
customers too. Additional, this marketing plan also helps to achieve sales target for
period from 2013 to 2015.
This marketing plan requires all efforts and support from VTP employees, Board of
Director, Head office from Thai land and Ion Exchange also.


iv

MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn………………………………………………………………………...…….i
Tóm tắt……………………………………………………………………………...…..ii
Abstract……………………………………………………………………..………….iii
Mục lục………………………………………………………………………………...iv
Danh mục hình vẽ……………………………………………………………………..vii
Danh mục bảng biểu………………………………………………………………….viii
Chương 1: Tổng quan…………………………………………………………………1
1.1. Lý do hình thành đề tài……………………………………………………………..1
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………….....2
1.3. Mục tiêu của đề tài…………………………………………………………...…….2
1.4. Phương pháp thu thập thông tin…………………………………………...……….3
1.5. Quy trình thực hiện…………………………………………………………..…….4
1.6. Ý nghĩa của đề tài…………………………………………………………….…….5
Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận……………………………………..…….7
2.1. Khách hàng tổ chức và hành vi mua…………………………………………….....7
2.1.1. Khách hàng tổ chức………………………………………………………...…….7
2.1.2. Hành vi mua của khách hàng tổ chức……………………………………………7
2.2. Mơ hình chuỗi giá trị………………………………………………………......….10
2.3. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh………………………………………………..…….11

2.4. Phân khúc thị trường tổ chức……………………………………………..………15
2.5. Phân tích SWOT……………………………………………………………….…19
2.6. Kế hoạch tiếp thị………………………………………………………………….20
Chương 3: Phân tích mơi trường kinh doanh và phân khúc thị trường……….…22
3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi…………………………………………..………22


v

3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ………………………………….……….………....22
3.1.1.1. Yếu tố kinh tế…………………………………………………………………22
3.1.1.2. Yếu tố chính trị pháp lý…………………………………….…………………24
3.1.1.3. Yếu tố tự nhiên xã hội…………………………………………………..…….24
3.1.1.4. Yếu tố cơng nghệ……………………………………………………………..25
3.1.2. Phân tích mơi trường ngành………………………………………………...…..25
3.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành…………………………………………….…26
3.1.2.2. Khách hàng……………………………………………………………...…….30
3.1.2.3. Nhà cung cấp………………………………………………………….………36
3.1.2.4. Sản phẩm thay thế…………………………………………………………….35
3.1.2.5. Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường………………………………………..37
3.2. Phân tích mơi trường bên trong………………………………………..………….37
3.2.1. Nguồn nhân lực…………………………………..……………………………..37
3.2.2. Tình hình tài chính………………………………………….………………..…38
3.3. Phân tích SWOT………………………………………………………………….38
3.4. Phân khúc thị trường……………………………………………………..……….40
3.4.1. Phân khúc theo khu vực địa lý……………………………………………...…..40
3.4.2. Phân khúc theo ngành công nghiệp………………………………………….….41
3.4.3. Phân khúc theo quy mô công ty……………………………………………..….41
3.4.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu……………………………………………..…….41
Chương 4: Xây dựng kế hoạch tiếp thị……………………………………………..43

4.1. Mục tiêu kế hoạch tiếp thị…………………………………………………...……43
4.2. Kế hoạch tiếp thị hỗn hợp………………………………………………………...44
4.2.1. Kế hoạch sản phẩm………………………………………………….………….44
4.2.2. Kế hoạch giá…………………………………………………………...………..44
4.2.3. Kế hoạch phân phối……………………………………………………………..46


vi

4.2.4. Kế hoạch chiêu thị………………………………………………………………46
4.3. Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn lực………………………………………..48
4.3.1 Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2013………………...48
4.3.2 Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2014………………...48
4.3.3 Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2015……………..….48
4.4. Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh……………………………………….……….48
Chương 5: Kết luận và kiến nghị của đề tài………………………………..………50
Tài liệu tham khảo………………………………………………………………...…51
Phụ lục………………………………………………………………………………...52
Phụ lục 1: Thông tin, nguồn và phương pháp thu thập……………….……………….52
Phụ lục 2: Tổng hợp thông tin sau khi phỏng vấn anh Nguyễn Minh Thiện……….…53
Phụ lục 3: Tổng hợp thông tin sau khi phỏng vấn anh Nguyễn Tiến Trung
và Chị Phan Thị Kiều Oanh………………………………………………..55
Phụ lục 4: Tổng hợp thông tin sau khi phỏng vấn anh Lê Quang Huy
và Phạm Nguyễn Khánh Duy………………………………………..…….56
Phụ lục 5: Danh sách khách hàng hiện tại của VTP……………………………...……57
Phụ lục 6: Danh sách khách hàng hiện tại và tiềm năng của VTP………………….…59
Phụ lục 7: Các bộ phận ảnh hưởng và phương pháp tiếp cận………………..………..64
Phụ lục 8: Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2013…………...66
Phụ lục 9: Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2014………..….69
Phụ lục 10: Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2015……….…72

vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình1.1: Quy trình thực hiện khóa luận……………………………………………...…5
Hình 2.1: Quy trình mua hàng lý thuyết của các tổ chức………………...…….……….8
Hình 2.2: Mơ hình phân tích sơ đồ mua……………………………………….……....10
Hình 2.3: Chuỗi giá trị của Micheal E. Porter……………………………..…………..11
Hình 2.4: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter……………………………..….12
Hình 2.5: Mối liên hệ giữa chi phí và mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng……..16
Hình 2.6: Quy trình phân khúc khách hàng tổ chức………………………...…………18
Hình 2.7: Quy trình hoạch định tiếp thị giữa các tổ chức……………………………..21
Hình 3.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm
từ năm 2000 đến năm 2012…………………………………...……………22
Hình 3.2: Lạm phát của Việt Nam qua các năm từ năm 2000 đến năm 2012…...……23
Hình 3.3: Tỷ giá USD/VND qua các năm…………………………………………….24
Hình 3.4: Sơ đồ tổ chức VTP…………………………………………………….……38


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Tóm tắt phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành………………………….29
Bảng 3.2: Tóm tắt phân tích khách hàng………………………………………………34
Bảng 4.1: Doanh thu của VTP giai đoạn 2013 – 2015……………………..………….43


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
Nội dung chương này sẽ trình bày các phần tổng quan về lý do hình thành đề tài, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, mục tiêu của đề tài, phương pháp thu thập thơng tin, quy
trình thực hiện và ý nghĩa của đề tài.
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Tập đoàn PSS (The Perfect Seal and Services) được thành lập từ năm 1997 tại Thái
Lan, sau 15 năm hình thành và phát triển, tập đồn PSS thành lập được 15 công ty con
và trở thành một trong những công ty hàng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch
vụ và giải pháp trong hầu hết các ngành công nghiệp tại Thái Lan và nhiều nước Đông
Nam Á khác. Ngày nay, tập đoàn PSS là đại diện thương mại cho các nhà sản xuất nổi
tiếng trên toàn thế giới như:












Ion Exchange (Ấn Độ): là nhà sản xuất hóa chất và thiết bị cho ngành xử lý nước
và nước thải, hóa chất cho ngành sản xuất giấy và đường, với hơn 40 năm kinh
nghiệm Ion Exchange đã trở thành một trong những công ty đầu ngành tại Ấn Độ.
Enecon (Mỹ): là nhà sản xuất các polymer đặc tính cao để bảo vệ bề mặt và cấu
trúc của vật liệu, chống lại sự xâm thực, mài mòn, ăn mòn do tác động của hóa
chất và mơi trường. Với hơn 75 năm hoạt động, Enecon trở thành tập đoàn toàn
cầu trong lĩnh vực này.

Bombas (Tây Ban Nha): Được thành lập từ năm 1902 tại Tây Ban Nha, Bombas
đã trở thành một trong những công ty sản xuất và cung cấp bơm hàng đầu trên
toàn thế giới.
Greatall (Trung Quốc): Được thành lập từ năm 1998 tại Trung Quốc, Greatal
chuyên về sản xuất và lắp ráp máy nén và máy thổi khí. Với các thiết bị chính
được nhập từ Châu Âu, Mỹ, Canada… và chi phí thấp tại Trung Quốc, Greatall
cung cấp các sản phẩm chất lượng với giá cạnh tranh theo yêu cầu của từng khách
hàng.
Provib Tech (Mỹ): Được thành lập từ năm 2007, Provib Tech chuyên sản xuất và
cung cấp các thiết bị theo dõi nhiệt độ, độ rung trực tuyến cho các thiết bị chuyển
động xoay.
Vahterus (Phần Lan): Với cơng nghệ thiết kế nhỏ gọn, chi phí bảo trì thấp, đáp
ứng yêu cầu của từng khách hàng, Vahterus đã trở thành một trong những công ty
đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp thiết bị trao đổi nhiệt.


2




Townson (Thái Lan): Được thành lập từ năm 1991, Townson chuyên sản xuất và
cung cấp khớp nối giãn nở cho thị trường Thái Lan và khu vực Đông Nam Á.
Fukui (Nhật): Được thành lập từ năm 1936, Fukui là nhà sản xuất và cung cấp các
thiết bị van an toàn hàng đầu trên thế giới.

Cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái (VTP) được thành lập từ năm 2010 tại
Việt Nam, là một trong những công ty con của tập đồn PSS. Được hưởng những lợi
thế từ cơng ty mẹ, VTP kinh doanh hầu hết các sản phẩm của PSS tại thị trường Việt
Nam. Nhưng nắm bắt được nhu cầu ngày càng cao về hóa chất và hệ thống xử lý nước

cũng như những yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của chính phủ đối với các cơng ty sản
xuất có tác động đến mơi trường nước tại Việt Nam, nên chiến lược của VTP là đẩy
mạnh cung cấp sản phẩm này ra thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chiến lược này còn dựa
trên sự liên doanh để hợp tác lâu dài giữa PSS và Ion Exchange từ tháng 10 năm 2011.
Với chiến lược này Ban giám đốc VTP cũng đã lập ra chiến lược marketing sản phẩm
hóa chất và hệ thống xử lý nước cho thị trường Việt Nam trong vòng 5 năm tới và đã
phân nhiệm vụ cho tác giả của khóa luận lập kế hoạch marketing cho sản phẩm này
trong giai đoạn 2013 - 2015. Trên cơ sở đó, vừa để phục vụ cho cơng việc vừa để thực
hiện khóa luận tốt nghiêp, đề tài “Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và
hệ thống xử lý nước của cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái giai đoạn
2013 – 2015” được hình thành.
1.2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Các công ty sản xuất trong ngành giấy, ngành dệt nhuộm, ngành đường, xi mạ và các
khu xử lý nước thải tập trung cho các khu công nghiệp là khách hàng hiện tại và tiềm
năng mà VTP dự kiến sẽ phát triển trong các năm tới ở thành phố Hồ Chí Minh và các
khu vực phía Nam Việt Nam.
Kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của VTP được giới
hạn trong giai đoạn 3 năm 2013 – 2015.
1.3. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
 Phân tích mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi của cơng ty để nhận biết
các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ.


3

 Đánh giá các hoạt động marketing của Công ty TNHH TM Thái Bình Dương
Việt Thái.
 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho công ty.
 Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước cho giai
đoạn 3 năm từ 2013 đến năm 2015.

1.4. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THƠNG TIN
Thơng tin thứ cấp: được lấy từ những thông tin sẵn có của cơng ty như các báo cáo tài
chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các tài liệu kỹ thuật về sản phẩm, các báo
cáo của nhân viên kinh doanh về khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị
trường,…Ngồi ra thơng tin thứ cấp cịn được lấy từ kết quả hoạt động kinh doanh của
nhà cung cấp, các trang web và tạp chí chuyên ngành, các số liệu của cục thống kê, cục
hải quan, bộ tài nguyên & môi trường.
Thông tin, nguồn và phương pháp thu thập được trình bày trong phụ lục 1
Thơng tin sơ cấp: được thu thập bằng cách phỏng vấn các nhân viên trong cơng ty, các
chun gia và những người có kinh nghiệm trong ngành xử lý nước, các khách hàng
hiện tại của công ty.
 Đối tượng phỏng vấn để thu thập thông tin thứ cấp
1. Anh Nguyễn Minh Thiện – Giám đốc điều hành VTP tại Việt Nam
2. Anh – Nguyễn Tiến Trung – Nhân viên kinh doanh
3. Chị - Phan Thị Kiều Oanh – Nhân viên kinh doanh
4. Anh - Lê Quang Huy – Phó tổng giám đốc kỹ thuật cơng ty Cổ Phần Tập Đồn
Tân Mai, là người có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành xử lý nước thải và có
mối quan hệ thân thiết với VTP.
5. Anh – Phạm Nguyễn Khánh Duy, Kỹ sư công nghệ, Công ty TNHH Tebodin
Việt Nam
 Các câu hỏi dùng để phỏng vấn


4

Các câu hỏi để phỏng vấn được liệt kê bên dưới, tuy nhiên tùy vào từng đối tượng
mà đặt những câu hỏi phù hợp:
1. Anh/chị hiểu thế nào về hoạt động marketing và tầm quan trọng của hoạt động
marketing đối với công ty?
2. Anh/chị đánh giá thế nào về hoạt động marketing của cơng ty hiện nay?

3. Chi phí cho marketing hiện tại của công ty là bao nhiêu?
4. Anh/chị có kế hoạch gì cho hoạt động marketing của cơng ty trong tương lai?
5. Anh/chị có nghĩ cơng ty mẹ tại Thái Lan và nhà cung cấp có hỗ trợ cho hoạt
động marketing của VTP trong tương lai?
6. Anh/chị đánh giá thế nào về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty hiện
nay?
7. Theo anh/chị, bằng cách nào cơng ty có thể duy trì mối quan hệ và lịng trung
thành của khách hàng?
8. Anh/chị có hài lịng khi là khách hàng của công ty?
 Kết quả phỏng vấn
Kết quả phỏng vấn nhân viên trong công ty, ban giám đốc và khách hàng được trình
bày trong các phụ lục 2, 3, 4.
Từ kết quả phỏng vấn cho thấy cả nhân viên và giám đốc điều hiểu tương đối về hoạt
động marketing và tầm quan trọng của marketing. Hiện tại cơng ty cũng có hoạt động
marketing nhưng chưa có kế hoạch và mục tiêu rõ ràng, các thành viên trong cơng ty
cũng muốn có một kế hoạch marketing tốt hơn trong tương lai.Về sản phẩm thì chất
lượng tương đối tốt với giá cạnh tranh, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật tốt nhưng giao hàng hay
trễ hẹn.
1.5. QUY TRÌNH THỰC HIỆN
Đề tài được thực hiện thông qua các bước sau:
Bước 1: Đặt ra các mục tiêu cần đạt của kế hoạch tiếp thị
Bước 2: Đưa ra các cơ sở lý thuyết cần thiết để lập kế hoạch tiếp thị


5

Bước 3: Tiến hành phân tích mơi trường kinh doanh của VTP, phân tích SWOT
và phân khúc thị trường
Bước 4: Xây dựng kế hoạch hoạch tiếp thị cho VTP
Bước 5: Thực hiện và kiểm soát kế hoạch tiếp thị

Mục tiêu đề tài

Lý thuyết lập kế hoạch tiếp thị

Phân tích mơi trường, phân tích
SWOT, phân khúc thị trường

Xây dựng kế hoạch tiếp thị

Thực hiện và kiểm sốt kế
hoạch tiếp thị

Hình1.1: Quy trình thực hiện khóa luận
1.6. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đối với cơng ty: giúp những nhà quản lý VTP có cái nhìn cụ thể về thị trường kinh
doanh hóa chất và hệ thống xử lý nước thải, cũng như các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội
nguy cơ, vị thế cạnh tranh của cơng ty trên thị trường từ đó đưa ra các kế hoạch phù
hợp để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Ngồi ra, đề tài cịn giúp cơng ty hiểu rõ hơn về vai trò của marketing trong kinh
doanh, để có được các định hướng, các chiến lược marketing phù hợp nhằm làm tăng


6

độ nhận biết của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, nâng cao vị thế cạnh tranh của
công ty trong thị trường.
Đối với người thực hiện đề tài: hiểu rõ và vận dụng lý thuyết lập kế hoạch và lý thuyết
tiếp thị vào thực tế kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực tiếp thị giữa các tổ chức.

7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHĨA LUẬN
Cơng ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái hoạt động trong lĩnh vực bán hàng
công nghiệp, các khách hàng chủ yếu là các nhà máy, nên cơ sở khoa học của kế hoạch
tiếp thị chủ yếu dựa trên các lý thuyết về tiếp thị giữa các tổ chức.
2.1. KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI MUA
2.1.1 Khách hàng tổ chức
Khách hàng tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân và tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ
nhằm đưa vào sản xuất để làm ra những sản phẩm và dịch vụ khác để bán, cho thuê,
hoặc cung cấp cho những người khác (Philip Kopler, 2000).
2.1.2 Hành vi mua của khách hàng tổ chức
Trong nhiều trường hợp, bộ phận mua hàng khơng phải là người sử dụng trực tiếp các
hàng hóa và dịch vụ được mua. Có rất nhiều phịng ban, bộ phận khác trong cơng ty có
liên quan và ảnh hưởng đến q trình mua hàng, thậm chí cả trong việc lựa chọn nhà
cung cấp. Bộ phận mua hàng thường tham khảo ý kiến của các phòng ban khác trước
khi mua. Chính vì vậy, nhà quản lý tiếp thị khơng thể chỉ tập trung các nỗ lực của mình
vào riêng bộ phận mua hàng mà cần phải có sự hiểu biết toàn diện về cách thức mà một
khách hàng mua hàng. Quyết định mua hàng của các tổ chức thường là kết quả của q
trình tương tác giữa các phịng ban.
Trong bất kỳ công ty nào cũng luôn tồn tại quy trình mua hàng, do đó tìm hiểu quy
trình mua hàng tổng quát và tập trung các nỗ lực vào các giai đoạn quan trọng là công
việc không thể thiếu của các nhà quản trị tiếp thị.
Quy trình mua hàng lý thuyết của các tổ chức được thể hiện qua hình 2.1


8

Bộ phận sử dụng có yêu cầu về hàng hóa và dịch vụ

Bộ phận sử dụng gửi yêu cầu đến bộ phận phụ trách mua
hàng

Bộ phận mua hàng tiến hành tìm kiếm các nhà cung cấp
đạt yêu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ cần mua

Bộ phận mua hàng liên hệ các nhà cung cấp và nhận
những bản kế hoạch thông qua đấu thầu hay thương lượng

Các bản kế hoạch được phân tích dựa trên các yêu cầu kỹ
thuật, giá, thời hạn giao hàng, dịch vụ...

Một hoặc một vài nhà cung cấp được lựa chọn trên kết
quả phân tích

Đơn đặt hàng được gửi đến nhà cung cấp được lựa chọn

Các hàng hóa được giao và cơng ty tiến hành thanh tốn
cho nhà cung cấp

Tiến hành xem xét tính thích hợp của các sản phẩm và
dịch vụ đối với nhu cầu bộ phận sử dụng
Hình 2.1: Quy trình mua hàng lý thuyết của các tổ chức (Vũ Thế Dũng, 2002).


9

Tập trung các nỗ lực vào những giai đoạn đầu tiên của quy trình mua, các nhà quản lý
tiếp thị có thể giải quyết các nhu cầu của khách hàng và đưa ra những thiết kế kỹ thuật
gần với các sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp. Những thiết kế kỹ thuật của họ lúc

đó sẽ trở thành tiêu chuẩn cơ bản để khách hàng tham chiếu trong suốt q trình mua
hàng. Từ đó tạo được hàng rào ngăn cản đối thủ và đây là lợi thế rất lớn cho các nhà
quản trị tiếp thị tiếp cận khách hàng sớm.
Hình 2.1 là mơ hình mua hàng tổng qt, tùy vào hình thức mua hàng mà mức độ quan
trọng của từng giai đoạn là khác nhau. Thơng thường có ba loại hình thức mua hàng
sau:
Mua mới: Lần đầu tiên mua các sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng rất chú ý
trong cơng tác giải quyết các vấn đề vì đây là lần đầu tiên mua hàng.
Mua lại trực tiếp: Mua lại các sản phẩm, dịch vụ một cách lặp đi lặp lại nhiều
lần.
Mua lại có thay đổi: Khách hàng muốn mua các sản phẩm, dịch vụ mới từ các
nhà cung cấp hiện có, hoặc họ muốn mua các sản phẩm, dịch vụ hiện có từ nhà
cung cấp mới.
Trong quy trình mua hàng hóa, dịch vụ có sự tham gia của rất nhiều người như: Người
khởi đầu, người gác cửa, những người có ảnh hưởng, người quyết định, người mua và
người sử dụng. Việc tiếp cận đúng những người quyết định chính trong quy trình mua
hàng là rất quan trọng đối với nhà quản lý tiếp thị và nhân viên bán hàng.
Mơ hình phân tích sơ đồ mua được thể hiện qua hình 2.2


10

Hình thức mua
Mua mới

Mua lại có
thay đổi

1. Nhận diện nhu cầu

Quan

Tất

2. Khái niệm về loại sản phẩm
cần.

trọng

Mua lại trực
tiếp

cả
nhất

3. Phát triển quy cách chi tiết
của sản phẩm
4. Tìm kiếm các nhà cung cấp
Trình đạt u cầu
tự
5. Phân tích các đề xuất của nhà
mua cung cấp
6. Đánh giá các đề xuất và chọn
nhà cung cấp
7.Chọn phương pháp đặt hàng
thường xuyên

các
bước
đều

quan
Quan
trọng

8. Thu thập thơng tin phản hồi
và đánh giá

trọng
nhất

Hình 2.2: Mơ hình phân tích sơ đồ mua (Vũ Thế Dũng, 2002).
2.2. MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ
Trong mơ hình chuỗi giá trị, các hoạt động giá trị được chia thành hai loại chính: hoạt
động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ. Hoạt động sơ cấp liệt kê ở phần dưới, là những hoạt
động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho
khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp
hoạt động sơ cấp có thể chia thành năm loại tổng quát như trong hình 2.3. Các hoạt
động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua
việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác
trong toàn doanh nghiệp. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công


11

nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt
cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp thì khơng liên kết
với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào mà chỉ hỗ trợ cho tồn bộ chuỗi giá trị.

Hình 2.3: Chuỗi giá trị của Micheal E. Porter (Micheal E. Porter, 2012).
2.3. MƠ HÌNH 5 TÁC LỰC CẠNH TRANH

Michael Porter đã đưa ra mơ hình phân tích cạnh tranh trong hình 2.4, theo đó một
ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm tác lực cơ bản và được gọi là mơ hình năm
tác lực cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống
cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị
chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể
sử dụng cơng cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động
kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.


12

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
Nguy cơ của đối
thủ gia nhập mới
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp
NHÀ CUNG
CẤP

CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH
Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới

KHÁCH
HÀNG
Sức mạnh mặc cả

của khách hàng

Sự đe dọa
của
hàng
Sự đe
dọa
của hàng
hóa và hóa
dịchvàvụ
thay
dịch vụthế
thay
thế

SẢN PHẨM, DỊCH VỤ
THAY THẾ
Hình 2.4: Mơ hình năm tác lực của Michael Porter (Michael Porter, 2011).
NGUY CƠ TỪ DOANH NGHIỆP MỚI GIA NHẬP NGÀNH
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khác
vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá có thể bị ép
xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên, làm giảm lợi nhuận.
Mối nguy cơ gia nhập mới ngoài phụ thuộc vào các loại hàng rào chính như lợi thế
kinh tế nhờ quy mơ, đặc trưng hóa sản phẩm, u cầu vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp
cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí khơng phụ thuộc vào quy mơ, chính sách
của chính phủ cịn phụ thuộc vào dự đốn sự phản ứng của đối thủ hiện có của doanh
nghiệp.
CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH GIỮA NHỮNG ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

13

Trong mơ hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ
ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các
chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hồn hảo và
các doanh nghiệp khơng phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ
động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay
một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là
khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược
cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.
Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung
của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn
công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá
bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ
ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và
tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị
trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay
hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng
chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến
tình trạng độc quyền.
Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều
doanh nghiệp, khơng có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện tượng
này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại
trở lên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường
của mình. Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả.
Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh
trong ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức
độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này
được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có ngun tắc. Các nguyên tắc

này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn
đầu hay những sự thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không
phải luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì
hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng khơng chính thức. Tuy
nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế cạnh tranh của mình mà
có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này.


14

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp
khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở
nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai
thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp
khơng ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông
thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh
ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng
phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh.
NGUY CƠ CỦA SẢN PHẨM THAY THẾ
Trong mơ hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến là các sản phẩm từ các
ngành khác. Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác
động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản
phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở
lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác.
Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thơng
qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.
QUYỀN LỰC KHÁCH HÀNG
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản

xuất. Thông thường khách hàng có quuyền lực lớn được gọi là độc quyền mua - đó là
trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít
người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trị quyết
định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua
như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự khơng đối xứng giữa một ngành sản
xuất và thị trường người mua.
QUYỀN LỰC NHÀ CUNG CẤP
Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một
ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Các nhà
cung cấp hùng mạnh có thể bằng cách này vắt kiệt lợi nhuận trong một ngành nếu
ngành đó khơng thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào. Những điều
kiện khiến cho nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả thường ngược lại với những điều
kiện đem lại sức mạnh cho khách hàng.