Tài liệu Bí quyết vượt qua khó khăn trong kinh doanh docx

Bí quyết vượt qua khó khăn trong kinh doanh

Nền kinh tế thế giới trong nhiều năm qua luôn trải qua những biến động lớn.
Trong khi Mỹ liên tiếp chứng kiến sự sụp đổ của các tập đoàn kinh tế hàng đầu như
Worldcom hay Enron, châu Á vẫn còn lao đao với cuộc khủng hoảng tài chính từ năm
1997 thì tại châu Âu, các quốc gia như Đức, Anh, Pháp luôn xơ cứng từ những trói
buộc từ chính sách tài khoá cứng nhắc của EU, sự khắt khe của luật lao động và tỷ lệ
thất nghiệp ngày một tăng cao.
Trong thời kì kinh tế khó khăn như thế này, các công ty có đặc điểm như thế
nào thì sẽ vượt lên thành công? Còn nơi nào tốt hơn tại Nhật Bản và Đức để rút ra
những bài học phát triển của các doanh nghiệp trong những điều kiện bất lợi?
Đức và Nhật Bản đã trải qua hết cơn suy thoái này đến cơn suy thoái khác trong
nhiều năm qua. Nhưng những miền đất “ít hứa” ấy cũng là quê hương của biết bao
công ty làm ăn phát đạt. Vậy những thành công đáng ngưỡng mộ đó bắt nguồn từ đâu?
1/ Tấm thẻ toàn cầu hoá
Một chính sách tài chính khôn ngoan và một phong cách lãnh đạo đầy cảm
hứng luôn là những yếu tố hữu ích mọi thời gian. Các công ty Đức và Nhật đã làm gì
đặc biệt để có sự nổi trội đáng kính trong giai đoạn suy thoái kinh tế thế giới? Toàn
cầu hoá là một trong những câu trả lời.
Nhật Bản
Toàn cầu hoá là một chiến lược kinh doanh không giống như những chu kỳ
kinh tế thông thường. Khi các điều kiện kinh doanh trong thị trường nội địa của một
công ty không ổn định thì tại những thị trường khác có thể không như vậy. Theo nhà
chiến lược Alexander Kinmont ở Nikko Salomon Smith Barney, Tokyo: “Bài học của
7-8 năm qua là nếu trong nước đang lâm vào giảm phát thì các công ty cần thiết phải
ra nước ngoài và tìm cầu ở nước ngoài.”
Toyota và Honda, hai hãng xe hơi hàng đầu của Nhật Bản, đã đạt mức lợi
nhuận kỉ lục trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3. Phần lớn trong số lợi nhuận này
được tạo ra ở Mỹ. Ngày nay, gần 3/4 số xe hơi hai hãng này đang bán ở Mỹ cũng được
sản xuất chính tại đây.
Nissan, hãng xe hơi lớn thứ ba Nhật Bản, đã chậm chân hơn trong toàn cầu hoá.

Khi Carlos Ghosn vào giải cứu Nissan năm 1999, ông nhận thấy ngay cái lối các nhà
quản lí ở đây đổ lỗi cho nhau và đổ lỗi cho sự sụp đổ tăng trưởng kinh tế trong thập kỉ
90 của Nhật Bản làm Nissan hoạt động yếu kém chỉ là chuyện tầm phào. Thực tế, thị
phần nội địa của Nissan đã bị giành mất bởi 2 đối thủ nội địa là Toyota và Honda.
Việc thiết lập vị trí muộn màng của Nissan tại Mỹ là yếu tố lớn cho sự hồi phục hãng
xe hơi này 3 năm qua.
Những công ty phát đạt thuộc các ngành khác của Nhật cũng dựa trên toàn cầu
hoá. Sự hồi phục gây kinh ngạc của Sony bắt nguồn từ doanh thu các thiết bị giải trí
Playstation 2 của họ ở Mỹ. 70% doanh thu của Canon đến từ các thị trường bên ngoài
Nhật. Ricoh, một hãng cạnh tranh của Canon trong ngành máy copy và máy in cũng
“kiếm” phân nửa doanh thu và lợi nhuận tác nghiệp tại các thị trường hải ngoại. Năm
2002, Canon đánh dấu mức lợi nhuận kỷ lục năm thứ ba liên tiếp còn Ricoh đang
chuẩn bị thông báo năm kỷ lục lợi nhuận liên tiếp thứ chín.
Nước Đức
Một trong những tấm gương doanh nghiệp phát triển nổi bật bất chấp sự yếu
kém và cứng nhắc của nền kinh tế nội địa tại Đức là Volkswagen (VW), “gã khổng lồ
già”. Với việc chính phủ Đức sở hữu 1/5 cổ phần, VW không thể phản ứng với thị
trường xe yếu kém giữa thập kỷ 90 bằng cách cắt giảm việc làm bởi điều này sẽ không
vừa lòng một chính phủ luôn phải đấu tranh chống thất nghiệp.
Với phương châm “không được dùng phanh thì ta dùng ga” VW tăng cường
tung ra các mẫu xe mới và tăng tốc sản xuất. Họ đã tái khẳng định vị trí của mình
trong thị trường châu Âu và tận hưởng sự phục hưng tại Mỹ với model Beetle tung ra
năm 1998.
“Tấm thẻ toàn cầu hoá” cũng được nắm chắc bởi các hãng xe hơi Đức lớn khác.
DaimlerBenz kế nghiệp Chrysler tận dụng các chiến lược kinh doanh sẵn có và tiến
sâu hơn vào thị trường Mỹ, để rồi sau sự khởi đầu đầy gian nan giờ họ đã có lãi. Cũng
vậy, BMW nổi lên từ sau vụ mua bán “chắp vá” với Rover ở Anh đã nâng số lượng
sản xuất xe của họ lên hơn một triệu chiếc.
Sâu thẳm trong lòng Mittelstand, nơi toạ lạc những công ty tầm trung của Đức,
có rất nhiều các doanh nghiệp ít được biết đến đã tồn tại hào hùng qua thời kỳ “xơ

cứng” của nền kinh tế Đức. Một trong những ví dụ đó là Knorr-Breme, hãng sản xuất
hệ thống phanh cho tàu hoả, xe lửa có trụ sở chính tại Munich. Kể từ khi Ban giám đốc
được thuê hoàn toàn năm 1985, công ty này đã phát triển ổn định vượt ra khỏi thị
trường Đức với 70% trong số 11.000 nhân viên hiện nay làm việc ở nước ngoài. Heinz
Hermann Thiele, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Knorr-Breme cho hay: “Khi
tôi mua Knorr, công ty này có doanh thu 200 triệu euro và bản quyết toán rất yếu. Vì
thế tôi phải tìm cho ra chiến lược mới và thay đổi cấu trúc kinh doanh.”
Heinz quyết định tập trung vào sản xuất các hệ thống phanh. Thị trường các hệ
thống này rất phân đoạn nhưng các khách hàng chính của nó, bao gồm các nhóm công
nghiệp lớn và các nhà sản xuất phương tiên giao thông, ngày một mang tính toàn cầu.
Vì vậy, Knorr-Breme cũng đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp mang tính toàn cầu.
Kể từ năm 1985, họ đã sáp nhập không dưới 28 vụ và đã trở thành nhà cung cấp
phanh xe tải hàng đầu nước Mỹ. Hãng cũng chứng tỏ một điều: Suy thoái sẽ không cản
trở được những người nào biết nắm lấy cơ hội. Hiện Knorr-Breme đã nắm 40% thị
trường thế giới các hệ thống phanh tàu hoả và xa tải. Doanh thu 2,1 tỷ USD năm ngoái
của hãng bằng ba lần năm 1996.
2/ Cắt đẹp cắt khéo
Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh một cách thái quá trong những giai đoạn
kinh tế thuận lợi hoá ra lại là bất lợi đầu tiên khi tình hình trở nên khó khăn. Các hãng
viễn thông, năng lượng như Worrlcom hay Erron đã quá mong muốn để không là “một
nhà cung cấp đơn thuần nhàm chán” đến nỗi họ chẳng biết ngại đi vay “búa xua” khắp
nơi. Và kết quả của World com và Enron như thế nào thì mọi người đều biết. Điều
tương tự cũng diễn ra với Vivendi của Pháp hay Marconi của Anh. Ngay cả Ford cũng
đã trệch khỏi đường đua chính từ sai lầm này.
Tại Đức và Nhật, những công ty nào trung thành với ngành kinh doanh chủ chốt
của mình, thực hiện tốt vai trò của mình nói chung đều phát đạt. Thập kỷ 90, Siemnes
cắt giảm thành công các hạng mục kinh doanh của mình, đặc biệt là việc tách bộ phận
sản xuất chip ra thành công ty riêng vào tháng 4 năm 1999. Một cách đúng đắn,
Siemens cho rằng ngành chip là một ngành quá tuần hoàn và nặng vốn để có thể là một
bộ phận của một nhóm công nghiệp lớn. Doanh nghiệp được tách ra mang tên Infineon

hiện đang hoạt động rất tốt. Với tư cách một công ty độc lập, Infineon này đã đầu tư
cho những cơ sở sản xuất mới rất ấn tượng như các nhà máy ở Dresen và Resenburg.
Trong khi đó, theo giáo sư quản trị toàn cầu Kaoru Kobayashi, Học viện quản
trị Sanno, Nhật Bản, thì các công ty làm ăn phát đạt tại Nhật đều tập trung vào những
quy tắc quan trọng và ổn định. “Đam mê lớn” của Canon là kiểm soát chu kỳ tiền mặt
của hãng. Hãng cũng đặc biệt chú trọng khai thác lợi nhuận từ các thang độ kinh tế.
Như thế không có nghĩa là các công ty với mục tiêu rõ ràng chặt chẽ ấy không
thể đổi mới. Chỉ có điều, những sản phẩm mới của họ không thường trệch ra khỏi năng
lực chuyên môn chủ đạo. Kao cực kỳ thành công trong việc phát triển những sản phẩm
mới nhưng luôn trong khuôn khổ năng lực sản xuất của hãng. Econa, một loại dầu ăn
đặc biệt với hàm lượng mỡ thấp liên tục cho doanh thu tăng 2 con số kể từ khi được
tung ra thị trường vào năm 1999, mặc dù đơn giá của Econa cao bằng ba lần các loại
dầu ăn thông thường. Kao đang ky vọng sẽ đưa Acona tới Mỹ và đang thử nghiệm sản