BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU

NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

BÀI TẬP THẢO LUẬN : NHĨM 5
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5 MMM 7M, VM,U 7B

ST
T

Họ và tên

41
42
43
44
45
46

Khuất Thúy Hường
Nguyễn Thị Hường
Phạm Thị Hường
Bùi Thị Thu Huyền
Nguyễn Thị Huyền
Phạm Thị Khánh Huyền
(NT)
Trần Khánh Huyền
Nguyễn Thị Thúy Lan
Trần Thị Lan
Vũ Thị Lan

47
48

49
50

Nhiệm vụ

Điểm tự Điểm
nhận
nhóm
đánh
giá

Phần B : TH6 : 1.1 , 1,2
Phần B : TH6 : 2.1 , 2.2
Phần B : TH4 : 1.2 , 1.3
Phần A : 1,2,3
Phần A : 4,5
Tổng hợp + thuyết trình
Phần B : TH4 : 3.1 , 3.2
Phần B : TH4 : 2.1 , 2.2
Làm slide 2 TH
Phần B : 1.1 và Phần C

Bài thảo luận : trường hợp 4 giáo trình quản trị chiến lược
Mục lục
A. Lý Thuyết
1. Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, chuỗi
giá trị
2. Mối quan hệ giữa nguồn lực – năng lực – lợi thế cạnh tranh
3. Cấu trúc của chuỗi giá trị
4. Quy tắc VRINE

1


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

B. Bài tập tình huống
1. Nhận dạng và phân tích nguồn lực của Nafoods, năng lực của Nafoods. Vận
dụng quy tắc VRINE để chỉ ra năng lực cốt lõi
1.1. Nhận dạng và phân tích nguồn lực
1.2. Nhận dạng và phân tích năng lực
1.3. Sử dụng quy tắc VRINE chỉ ra năng lực cốt lõi
2. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế
cạnh tranh
2.1. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh
3. Phân tích chuỗi giá trị của tập đồn Nafoods. Từ đó nhận định tập đồn nên
phát triển theo hướng nào
3.1. Phân tích chuỗi giá trị của Nafoods
3.2. Nhận định sự phát triển
C. Kết luận

A. Lý thuyết
1. Các khái niệm bao gồm: nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh,
chuỗi giá trị
Nguồn lực là những yếu tố  đầu vào của q trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh,
bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân cơng, độc quyền nhãn hiệu, tài
chính và năng lực quản lý. Nguồn lực cịn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập
thể. Khơng có sự  khác biệt hoặc chun biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Mỗi doanh
nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và vơ hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu
hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được: vật chất, tài chính, con

người, tổ  chức… Cịn nguồn lực vơ hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sỡ hữu trí
2


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh
doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng.
Năng lực là khả  năng liên kết các nguồn lực để  cùng phục vụ  cho một mục đích chung.
Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình riêng
có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết
một cách có mục đích nhằm đạt được kết quả  mong muốn, là sự  tổ  hợp các quá trình và
kỹ năng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá
trình sản phẩm hoặc dịch vụ.
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các
năng lực khác của doanh nghiệp,  là nền tảng cơ  sở  của chiến lược phát triển và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lợi   thế   cạnh   tranh  là   những   năng   lực   đặc   biệt   giúp  doanh   nghiệp  đạt   được
những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế
chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt).
Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng
thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính cơng ty (Porter, 2016).
Chuỗi giá trị là cơng cụ quan trọng của doanh nghiệp để  tạo ra giá trị lớn hơn cho khách
hàng (Porter, 1985). Về  thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản
xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ  trợ  sản phẩm của doanh nghiệp. Tiếp đó, Kaplinsky và
Morris (2006) đã mở rộng khái niệm và cho rằng chuỗi giá trị  là nói đến một loạt những
hoạt động cần thiết để biến sản phẩm (hoặc một dịch vụ) từ lúc cịn là ý tưởng, thơng qua
các giai đoạn sản xuất khác nhau, đến khi phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng và loại
bỏ sau khi đã sử dụng.
2. Mối quan hệ giữa nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh

Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vơ hình riêng có của mỗi 
tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có 
mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất 
phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vơ hình sẽ làm xuất hiện các năng lực tổ chức – 
có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Năng lực của tổ chức dựa vào sự 
phát triển, thu nhập, trao đổi thơng tin và kiến thức của tồn bộ nguồn lực trong tổ chức 
để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức này sẽ 
trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các cơng ty trong mơi trường 
cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. 

3


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

Như vậy ta thấy được một doanh nghiệp khi muốn kinh doanh thì cần xác định rõ đầu tiên
là  Nguồn lực => Năng lực => Lợi thế  cạnh tranh   đi từ  lợi thế  bên trong doanh nghiệp
trước sau đó đến cái mà doanh nghiệp dùng nó để cạnh tranh trên thị trường.
3. Cấu trúc của chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng tạo ra giá trị cho khách hàng, trong đó chia
ra   5   hoạt   động   chính   (cung   ứng   đầu   vào,   quá   trình   sản   xuất,   phân   phối   sản   phẩm,
marketing – bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ  trợ  (quản trị  tổng qt, quản trị  nhân
sự, phát triển cơng nghệ, hoạt động thu mua).
Hoạt động
Nội dung
Logistic   đầu Tại đây ngun vật liệu sẽ  được tiếp nhận từ  phía các nhà cung cấp
vào
của doanh nghiệp. Chúng sẽ  được bảo quản và lưu trữ  cho đến khi
được đưa vào q trình sản xuất. Bên cạnh đó các hoạt động này cũng
bao gồm việc vận chuyển ngun vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp

đến các vị trí cần thiết.
Sản xuất
Ngun vật liệu được đưa vào q trình khai thác sản xuất hoặc lắp
ráp. Sản xuất là hoạt động tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Các
hoạt động đơn lẻ có thể là dịch vụ phịng trong khách sạn, việc đóng
gói sách/video/trị chơi của các nhà bán lẻ  trên mạng hoặc có thể  là
lần điều chỉnh cuối cùng cho hệ thống máy móc của xe mới. Đối với
các sản phẩm hữu hình, khi chúng ta nói đến việc sản xuất tức thì có
thể hiểu chung là việc chế tạo mang tính chất vật lý. Cịn đối với các
loại dịch vụ  như  ngân hàng và tổ  chức bán lẻ, sản xuất sẽ  diễn ra
đồng thời cùng lúc khi mà dịch vụ được cung cấp cho khách hàng.
Logistic đầu ra Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hồn thiện, bắt đầu được lưu kho
thành phẩm, đóng gói, bao bì, dán nhãn và vân chuyển đến cho hệ
thống phân phối, các nhà bán bn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp
đến tận tay người tiêu dùng.
Marketing và  Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thơng marketing và xúc tiến
Bán hàng
hỗn hợp. Mục tiêu chính là cung cấp sản phẩm dịch vụ theo đúng với
nhu cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Có nhiều cách
thức để  chức năng marketing có thể  giúp một cơng ty tạo ra giá trị.
Thơng qua định vị thương hiệu và các hình thức quảng cáo, các chức
nặng marketing có thể  tạo ra giá trị  mà khách hàng nhận biết được
trong mơt sản phẩm của cơng ty. Những hành động này giúp tạo ra
một  ấn tượng tốt đẹp về  sản phẩm của cơng ty trong tâm trí khách
hàng , từ  đó tạo ra giá trị. Marketing và bán hàng cũng có thể  tạo ra
giá trị  bằng việc khám phá ra các nhu cầu của khách hàng và truyền
tải các thơng tin đó đến cho bộ phận chức năng R&D của cơng ty để
4

NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

từ đó thiết kế ra các sản phẩm có thể thích ứng tốt hơn các nhu cầu.
Dịch vụ
Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp
như  lịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ  giải đáp thắc mắc, đào
tạo,   hướng   dẫn…   Vai   trò   của   chức   năng   dịch   vụ   của   một   doanh
nghiệp là cung cấp các dịch vụ sau bán và dịch vụ bổ trợ. Chức năng
này có thể tạo ra sự nhận thức vượt trội trong tâm trí của khách hàng
thơng qua việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách
hàng sau khi họ đã thanh tốn cho sản phẩm.
Cơ sở hạ tầng
Bao gồm nhiều hoạt động như  quản trị  tổng qt, lập kế  hoạch tài
chính, kế  tốn, pháp chế, đối ngoại,… Khơng giống như  các hoạt
động hỗ  trợ  khác, cơ  sở  hạ  tầng thường hỗ  trợ  tồn bộ  chuỗi giá trị
chứ khơng chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.
Phát triển cơng Cơng nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng
nghệ
lợi thế cạnh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển
nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân.
Hoạt động này có thể  bao gồm cơng nghệ  sản xuất sản phẩm, các
hoạt động marketing trên mạng, nỗ  lực sản xuất, quản trị  quan hệ
khách hàng (CRM) và nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác…
Quản trị nguồn Người lao động chính là tài sản đắt giá và mang tính sống cịn đối với
nhân lực
doanh nghiệp. Mỗi tổ  chức cẩn phải quản lý được tuyển dụng, lựa
chọn, đào tao, bồi dưỡng phát triển và sự  khen thưởng. Nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược
nguồn nhân lực (RH) hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho
doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đầy đủ  kỹ  năng để  thực

hiện các hoạt động tạo ra giá trị có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực
cũng phải thực hiện cơng việc bảo đảm con người phải được đào tạo,
được khuyến khích, được khen thưởng thỏa đáng để thực hiện tốt các
nhiệm vụ tạo giá trị của mình.
Quản   trị   thu Chức năng này đảm nhận các cơng việc thanh tốn của ngun vật
mua
liệu, dịch vụ  và các phương tiện vật chất khác. Mục tieu của hoạt
động này là nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể  cho các khoản
thanh tốn để có được các mức chất lượng cao nhất có thể. Hoạt động
này   cũng   có   thể   liên   quan   đến   vấn   đề   thuê   nguồn   lực   ngồi
“outsourcing” (các hoạt động mà thơng thường được doanh nghiệp
tiến hành nhưng được chuyển cho các tổ  chức khác bên ngồi thực
hiện), và thanh tốn điện tử “ePurchasing” (sử dụng cơng nghệ thơng
tin và các tính năng và các tính năng web để đạt tới các mục tiêu quản
trị thu mua)

4. Quy tắc VRINE
5


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

(1) Value – Có giá trị : Định nghĩa: Nguồn lực/Năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho
phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ  hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong
mơi trường kinh doanh. 
(2) Rarity – Hiếm: Định nghĩa: Một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính tương đối so
với nhu cầu. Những nguồn lực giá trị  mà có sẵn (khơng hiếm) đối với các đối thủ  cạnh
tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá.
(3) INIMITABILITY AND NON­SUBSTITUTABILITY ­  Khó bắt chước và khơng thể thay
thế: Định nghĩa: Một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể  bắt chước nếu đối thủ

cạnh tranh khó có thể  đạt được tính giá trị  và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh
chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm như  vậy. Nó được coi là khơng thể
thay thế nếu đối thủ cạnh tranh khơng thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp
nguồn lực và năng lực.
(4) Exploitability – Có thể  khai thác:  Định nghĩa: Là nguồn lực/ năng lực mà doanh
nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó.
B.  Phân tích tình huống:  TH4: Nhận dạng và phân tích nguồn lực của Nafoods
Group
1. Nhận dạng và phân tích nguồn lực và năng lực. Vận dụng quy tắc VRINE để
chỉ ra năng lực cốt lõi trên thị trường
1.1.

Nhận dạng và phân tích nguồn lực
a. Nguồn lực hữu hình

Cơ sở vật chất: Nafoods có một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại tại nhiều địa phương
trên cả  nước, nổi bật như: Nhà máy Napord Nghệ  An, Nhà máy cây giống Quế  Phong,
Nhà máy Nasoco Long An, Nhà máy đóng gói Tây Bắc Sơ chế, Tổ hợp nơng nghiệp cơng
nghệ cao Tây Ngun, Tổ hợp bao bì trái cây Nafoods Bình Thuận,...
Tài chính: Nguồn tài chính là một yếu tố  vơ cùng quan trọng của Nafoods Group. Năm
2019, tổng doanh thu tồn hệ thống của Nafoods Group (NAF) là 1100 tỷ đồng, doanh thu
tăng hơn 60% so với năm 2018 và tăng gần 100% so với năm 2015. Đây là con số doanh
thu lớn nhất trong vịng 5 năm trở lại đây của Nafoods. Ngồi ra, những khoản đầu tư tài
chính bên ngồi cũng đem lại lợi thế  hỗ trợ cho Nafoods rất lớn. Nafoods là công ty về
nông nghiệp thứ  2  ở Việt Nam được IFC đầu tư  giai đoạn 1 với 8 triệu USD và cam kết
tiếp tục đầu tư dài hạn.
Con người: Phát triển nguồn lực con người được Nafoods Group thực sự  chú trọng qua
việc tổ  chức đào tạo về  kỹ  năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ  để  đảm bảo số  lượng,
chất lượng, phù hợp với cơng việc và tính kế  thừa. Tập đồn đã tổ  chức đào tạo được
1467 lượt người với 5205 giờ đào tạo. Đội ngũ nhân viên ngày càng nâng cao tay nghề,

6


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

hồn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các u cầu sản xuất, kinh doanh của Cơng ty thời đại
4.0 qua các chương trình đào tạo chất lượng, có chọn lọc như Đào tạo văn hố chịu trách
nhiệm và khơng đổ  lỗi trong nội bộ; đào tạo về  tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối
nguy   ảnh   hưởng   đến   chất   lượng   sản   phẩm   tại   các   nhà   máy…   Nguồn   nhân   lực   của
Nafoods bao gồm nhiều các chun gia trong nước và quốc tế, với sự hiểu biết sâu sắc về
hoạt động của ngành Nơng nghiệp Việt Nam và thế giới.
Tổ  chức: Để  giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm vận chuyển, giảm thiểu và xử  lý thiệt hại
sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi, Tập đồn Nafoods đã phát triển các nhà máy chế
biến của mình gần với nguồn cung ngun liệu. Tại các nhà máy, tập  đồn áp dụng
nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, kiểm sốt một cách hiệu quả, hợp lý cơng
tác vệ sinh an tồn thực phẩm. Đặc biệt, Tổ hợp nhà máy Long An đã nhanh chóng hồn
thiện hệ  thống quản lý chất lượng chỉ  một thời gian ngắn sau khi khánh thành, đạt được
các tiêu chuẩn quốc tế và vượt qua các kì đánh giá nghiêm ngặt của khách hàng; Sắp xếp
lại bộ  phận Kế  hoạch sản xuất và bộ  phận Cung  ứng ngun liệu, quy về  kiểm sốt tập
trung  ở  mức tập đồn. Về  quản trị  nhân lực, Nafoods thực hiện cách thức mới: áp dụng
sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu nhập rõ nét 3P cho tồn tổ chức; Hệ thống quản trị
tài năng và đội ngũ kế thừa để phát triển giá trị Nafoods; Hệ thống định giá nội bộ để vận
hành hiệu quả các trung tâm lợi nhuận.
b. Nguồn lực vơ hình
Cơng nghệ: Về  nghiên cứu và phát triển, hiện 3 giống chanh leo mới   của Nafoods đang
được Triển khai thực hiện nghiên cứu, hồn thiện cơng nghệ bảo quản quả chanh leo bằng
phương pháp điều biến khí (MAP), hiện tại đang chờ  Bộ  NN&PTNT thẩm định; Nghiên
cứu mơ hình canh tác chanh leo theo hướng hữu cơ, hiện tại đang trong giai đoạn thử
nghiệm các loại phân bón, chế  phẩm hữu cơ  của đối tác; Nghiên cứu xác định các loại
phân bón, chế phẩm bảo vệ thực vật phù hợp cho canh tác chanh leo, hiện tại đã tìm được

đối tác cung cấp và đang triển khai thử nghiệm các loại phân bón, chế phẩm. Về cơng tác
quản trị,  ứng dụng CNTT, tập đồn đã áp dụng triệt để  hệ  thống KPI/BSC quản trị  hoạt
động sản xuất kinh doanh, đồng thời quản trị  kế  hoạch hành động; Xây dựng được nền
tảng  ứng dụng quản lý đại lý/bán giống; Xây dựng thành cơng hệ  thống phịng họp trực
tuyến; Làm việc với các đối tác, nghiên cứu xây dựng nền tảng  ứng dụng, phần mềm
CRM cho Hoa quả tươi và kinh doanh truyền thống nhằm Tập trung được các hạng mục.
Nafoods Group tích hợp cơng nghệ thơng tin (IoT ­ Internet of Things) vào hệ thống quản
lý và kiểm sốt vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý
đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hố hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận nền nơng
nghiệp số thơng minh.
Danh tiếng: Nafoods Group là một trong những tập đồn trồng, chế biến và xuất khẩu rau
quả sáng tạo nhất Việt Nam, chun về nước ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, cơ đặc, IQF và
trái cây tươi. Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo
ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn chứng nhận và
cấp quyền bảo hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách Hương 1.
 Lợi thế:
7


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

+ Tổng doanh thu của Nafoods Group tăng vượt trội đã cho thấy những dấu hiệu tích cực
trở lại trong hoạt động kinh doanh, vượt qua những khó khăn trong thời gian vừa qua. Với
nguồn đầu tư  lớn của IFC, giúp tập đồn nâng cao năng lực sản xuất, cho phép tạo ra
nhiều cơ  hội gia tăng thu nhập hơn cho nơng dân địa phương và đáp  ứng được u cầu
của các thị trường xuất khẩu có giá trị cao.
+ Cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, nâng cao và phát triển, tạo lợi
thế cạnh tranh cho tập đồn.
+ Đội ngũ nhân viên chất lượng, có năng lực tay nghề và phẩm chất tốt.
+ Cơ  chế  tổ chức hiện đại, phù hợp giúp cho q trình sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu

quả.
+ Cơng nghệ  được áp dụng ngày càng phổ  biến và hiện đại, giảm thiểu các loại chi phí
sản xuất kinh doanh, tạo năng suất kinh doanh, q trình quản trị sản xuất kinh doanh và
hiệu quả kinh doanh cao. Từ đó, từng bước hiện đại hố hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận
nền nơng nghiệp số thơng minh.
+ Xây dựng và phát triển thương hiệu thành cơng giúp cơng ty hình thành một chuỗi giá
trị  mạnh mẽ, tạo sự  uy tín, đem lại niềm tin cho các đối tác, nhà đầu tư  và đặc biệt là
khách hàng.
+ Kiểm sốt nguồn ngun liệu đầu vào đảm bảo về  số  lượng, chất lượng tạo điều kiện
phát triển thuận lợi, tăng lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
+ Thị trường hoạt động tiềm năng, thuận lợi phát triển và mở rộng kinh doanh.
+ Ln ln nghiên cứu và phát triển khơng ngừng, tạo sự khác biệt về sản phẩm.
 Khó khăn:
+ Thị  trường hoạt động nơng nghiệp có sự  cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, có nhiều đối
thủ cạnh tranh nổi bật.
+ Sản phẩm nơng nghiệp của Nafoods Group trên thị  trường xuất khẩu bị phụ thuộc đầu
ra, chịu sức ép từ  các chính sách thuế của các nước nhập khẩu. Từ  đó, áp lực cạnh tranh
về giá bán cũng vơ cùng lớn.
1.2. Nhận dạng và phân tích năng lực
­Lĩnh vực sản xuất: Nafoods đầu tư rất lớn về xây dựng hệ thống kỹ thuật đó là xây dựng
hệ  sinh thái vững chắc và hiệu quả  trên thị  trường. Về  năng lực sản xuất, Nafoods đã
thành lập được viện nghiên cứu và nhân giống cây trồng hoạt động với cơng suất cao đảm
bảo nguồn cung đáp  ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Với cơng suất hoạt động cao
như  vậy, Nafoods có thể  mở  rộng thị  trường và tạo nên nguồn thu cao hơn cho cơng ty.
Bên cạnh đó, Nafoods cũng thành cơng trong việc tạo sự đột phá về chất lượng sản phẩm
của mình thơng qua áp dụng các ngun tắc nơng nghiệp an tồn đảm bảo chất lượng sản
phẩm đầu ra.
­Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Nafoods tạo ra năng lực cho bản thân mình bằng cách
tạo nên sự  khác biệt chất lượng sản phẩm để  hướng tới mục tiêu đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng. Đối với lĩnh vực này, cơng ty đã nghiên cứu và phát triển loại giống cây

phù hợp nhu cầu hiện nay của người tiêu dùng và cũng có khả  năng chống bệnh tốt hơn
8


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

để đảm bảo giống cây tươi sạch, bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng. Đây chính là thế mạnh
của Nafoods được đầu tư nhất đáp ứng với nhu cầu hiện nay của người tiêu dùng.
­Cơng tác quản trị  hoạt động,  ứng dụng cơng nghệ  thơng tin: Nafoods đã áp dụng hệ
thống KPI/BSC cho cơng tác quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao
cho hoạt động của cơng ty thơng qua xây dựng  ứng dụng quản lý đại lý/ bán giống, xây
dựng hệ thống phịng họp tực tuyến, xây dựng phần mềm CRM, quản trị cơ sở dữ liệu tập
đồn về  một mối,…Nafoods đã áp dụng được những cách thức quản lý, cơng nghệ  tiên
tiến nhất phù hợp với sự phát triển của thị  trường hiện nay đó là quản trị  được hệ  thống
thơng tin từ đối tác, khách hàng cho đến người tiêu dùng. Đây là năng lực quan trọng để
giúp cơng ty có thể phân tích được dữ liệu cần thiết trong q trình hoạt động của tổ chức,
cải tiến được quy tình hoạt động hiệu quả phù hợp với thị trường. Bên cạnh đó việc tạo ra
mơi trường làm việc linh hoạt bằng cách xây dựng phịng họp trực tuyến cũng giảm thiểu
được nhiều yếu tố bất cập liên quan trong q trình hoạt động của doanh nghiệp.
­Cơng tác quản trị nhân sự: Nafoods đã áp dụng thành cơng phương thức quản trị BSC &
KPI một cách có hiệu quả và đầy tính sáng tạo phù hợp với hoạt động tổ chức của doanh
nghiệp. Bắt đầu từ cơng tác tuyển dụng, Nafoods đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, thu hút
đối với các  ứng viên tiềm năng, có tố  chất, trình độ  học vấn cao, kinh nghiệm dày dặn.
Điều này làm tăng tính hiệu quả  về  nguồn nhân lực con người của Nafoods từ  đầu vào,
giúp cơng ty tuyển dụng được các ứng viên tài năng và như thế sẽ giảm thiểu chi phí đào
tạo nhân viên mới cho cơng ty, tăng tính hiệu quả trong q trình làm việc của họ. Đối với
cơng tác áp dụng các chính sách lương thưởng cho nhân viên trong cơng ty, Nafoods đã
áp dụng chính sách lương 3P­ được xem là chính sách lương tiên tiến nhất hiện nay và
phù hợp với các hoạt động của doanh nghiệp. Và trong hoạt động về  áp dụng chính sách
lương 3P của Nafoods đã tạo điều kiện cho tồn bộ  nhân viên trong cơng ty nỗ  lực hết

mình để  làm việc. Với chính sách lương như  vậy, Nafoods đã đánh giá được chính xác
năng lực của từng cá thể nhân viên trong cơng ty và có chế độ đãi ngộ phù hợp, tăng tính
hiệu quả trong cách thức làm việc của tồn bộ nhân viên trong cơng ty.
1.3. Sử  dụng ngun tắc VRINE để  phân tích chỉ ra đâu là năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp
­ Năng lực cốt lõi của Nafoods  thứ  nhất  ở  đây là  năng lực về  sản xuất: Cơng ty có hệ
thống sản xuất với cơng nghệ hiện đại và chất lượng sản phẩm cao. Năng lực này phù hợp
và đáp ứng được các tiêu chuẩn của quy tắc VRINE. 
+Tính có giá trị (Value): Nafoods đã tận dụng cơ hội của mình bằng cách tận dụng việc
trên thị  trường ít có doanh nghiệp nào đầu tư  lớn cho hệ  thống sản xuất sản phẩm nơng
nghiệp để nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính vì thế mà Nafoods đã có cơ hội trở thành
một trong những người dẫn đầu về  hoạt động này để  trở  thành những người tiên phong
trong cơng cuộc nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu hiện nay của người tiêu
dùng.
+Tính hiếm (Rarity): Nafoods đã vượt trội hơn so với các đối thủ khác trong ngành bằng
cách đầu tư  về  vấn đề  kỹ  thuật trong ngun tắc thực hành nơng nghiệp an tồn, bền
vững. Đây cũng là điều mà đa số  các sản phẩm nơng nghiệp Việt Nam của các đối thủ
9


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

khác chưa làm được trên thị trường. Phần lớn những sản phẩm các đối thủ của Nafoods có
chất lượng kém với mức giá thấp, chưa có sự  đột phá về  chất lượng sản phẩm hiện nay
theo nhu cầu của người tiêu dùng. Việc cải tiến chất lượng sản phẩm của Nafoods tạo ra
điểm mới cho cơng ty so với các đối thủ khác trên thị trường hiện nay.
+Tính   khó   bắt   chước   và   không   thể   thay   thế   (Inimitability   and   Non­substitutability):
Nafoods sử dụng quy trình sản xuất sản phẩm nghiêm ngặt theo quy chuẩn hiện đại được
tư  vấn kỹ  thuật từ  IFC và nhận sự  hỗ  trợ  lớn từ  họ. Chính sự  đầu tư  kỹ  lưỡng này của
Nafoods đã giúp cơng ty có được điểm mạnh hơn so với các đối thủ khác về hệ thống sản

xuất. Và các đối thủ cạnh tranh của Nafoods khi muốn đầu tư  vào hệ thống cơng nghệ sẽ
phải đầu tư  lớn để  có thể  vượt mặt được Nafoods bởi chất lượng sản phẩm tạo ra của
Nafoods trên thị trường đã được người tiêu dùng biết đến. Khi các đối thủ đi sau phải có
sự vượt trội hơn người đi trước thì mới có cơ hội cho họ.
+Tính có thể  khai thác (Exploitabilityt): Nafoods có thể  tận dụng năng lực sản xuất chất
lượng sản phẩm cao, năng suất sản xuất lớn nhờ hệ thống sản xuất hiện đại để tạo nên ưu
thế  sản phẩm của mình so với thị  trường, tăng khả  năng tiêu thụ  trong nước và nước
ngồi, mở rộng thị trường.
­Năng lực cốt lõi thứ 2 là marketing – tìm kiếm nhu cầu: Đó chính là một lối đi mới tạo ra
sự khác biệt để bắt kịp nhu cầu sử dụng thị yếu từ phía các tập khách hàng
+Đối với các sản phẩm hiện tại: tập đồn Nafoods ln cải tiến và đổi mới để  nâng cao
chất lượng hơn, tạo ra sự khác biệt nhấn mạnh vào các đặc tính của chất lượng sản phẩm,
cây trồng bởi họ nghiên cứu và biết được đây là vấn đề mà khách hàng quan tâm nhất khi
chọn mua các sản phẩm trong ngành trồng trọt.
+Đối với các sản phẩm mới hoặc trong tương lai: cơng ty nghiên cứu và phát triển sản
phẩm dựa trên những nhu cầu hình thành từ  chính khách hàng và họ  sẽ  sản xuất ra sản
phẩm phục vụ theo đúng những nhu cầu thay đổi hoặc khác biệt đó. Nó đảm bảo được sự
ổn định cũng như đi đầu xu hướng của Nafoods trên thị trường cạnh tranh mà khơng phải
đối thủ nào cũng họ cũng có thể nhạy bén để chạy đua kịp. 
2. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nó
2.1. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh
­Về sản phẩm, Nafoods dựa vào thế mạnh của Việt Nam về các loại trái cây và nơng sản
nhiệt đới để  phát triển danh mục sản phẩm của mình với đa dạng các nhóm bao gồm:
nước ép cơ đặc, nước ép/ NFC/Puree, trái cây tươi và cây giống chanh dây. 
Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo ra được 3
giống chanh leo được Bộ Nơng Nghiệp và Phát triển Nơng thơn chứng nhận và cấp quyền
bảo hộ  bao gồm: giống Nafoods 1, Quế  Phong 1 và Bách Hương 1.Năm 2019 chính là
năm mà Nafoods có sự  chuyển mình, vươn lên mạnh mẽ  và gặt hái được nhiều thành
cơng lớn.Hiện nay, tập đồn đã xây dựng và phát triển được cho mình một hệ  sinh thái
vững chắc và hiệu quả trên thị trường làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với

10


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành.Ngồi ra, Tập đồn Nafoods đã khai thác
lợi thế  cạnh tranh của Đơng Nam Á trong việc trồng các loại trái cây đặc thù bao gồm
chanh dây, chuối, thanh long, dừa và các loại trái cây họ cam. 
­Về  giá, các sản phẩm nơng nghiệp mà Nafoods kinh doanh đều có sự  đột phá, áp dụng
các ngun tắc thực hành an tồn, bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất đem đến các
sản phẩm chất lượng cao với giá bán cao hơn các sản phẩm nơng nghiệp của nhiều doanh
nghiệp khác. Từ đó, giúp nâng cao cơ hội gia tăng thu nhập cho doanh nghiệp.
­Về phân phối, tập đồn Nafoods phân phối sản phẩm cho thị trường trong nước và quốc
tế thơng qua cả kênh trực tiếp và gián tiếp. Với vị trí thuận lợi của nhà kho, các máy gần
các cảng biển đại phương, hàng năm có khoảng 5000 tấn sản phẩm vận chuyển đến khắp
các nước. 
­Về xúc tiến, tập đồn đã gia tăng nhiều hơn tại các hội chợ thương mại nơng sản quốc tế
như: Triển lãm Thực Phẩm Quốc Tế  Seoul Food, World Trade Moscow, tham gia đồn
cơng tác Bộ  NN&PTNT tại Hà Nội, Hội chợ  quốc tế  Chun ngành Thực phẩm và Đồ
uống, Hội chợ thực phẩm và đồ uống Sial Paris, ...cũng như  tổ chức các chương trình xã
hội như thiên nguyện, tri ân khách hàng, kích cầu tiêu dùng.
 2.2.    Các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh
­Chất lượng vượt trội:  Với mục tiêu hướng tới sự  khác biệt, nâng cao chất lượng sản
phẩm hiện tại, đồng thời tạo ra những sản phẩm mới có giá trị  gia tăng, đáp ứng u cầu
và tiêu chuẩn của khách hàng, hoạt động NC&PT ln được Cơng ty qn tâm và chú
trọng. Kết quả  đạt được trong những năm qua như sau: chọn tạo được 3 giống chanh leo
phù hợp cho chế biến và nhu cầu ăn tươi, năng suất cao hơn và khả năng chống chịu bệnh
tốt hơn.
­Đáp ứng khách hàng vượt trội: Với Nafoods ngay từ ngay từ khi thành lập và phát triển
đã xác định rõ hướng đi riêng cho mình và mọi quyết định phát triển cho sản phẩm đề

hướng đến từ  những nhu cầu của khách hàng theo ngun tắc sản xuất cái mà thị  trường
cần chứ khơng phải cái mà doanh nghiệp có. Thậm chí doanh nghiệp cịn có những sự sản
phẩm hóa sản phẩm theo những nhu cầu đặc biệt hóa khác từ  phía tập khách hàng của
mình.Tăng cường hơn việc đáp  ứng khách hàng thơng qua thời gian đáp  ứng sản phẩm
nhanh chóng, cách thiết kế bắt mắt và các dịch vụ chăm sóc trước­trong­sau bán đều được
khách hàng đánh giá rất tốt. Minh chứng là trên các diễn đàn hay trang web của doanh
nghiệp trên 80% các đánh giá phản hồi từ phía khách hàng cho sản phẩm và dịch vụ của
Nafoods đều đạt từ 4­5 sao tức là tốt và rất tốt và là top thương hiệu hàng đầu cho độ  tin
cậy an tồn trong việc lựa chọn tiêu dùng từ phía khách hàng. 
­Sự  đổi mới vượt trội: Tập đồn đã đầu tư, chú trọng đến việc đào tạo về  kỹ  năng, kiến
thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng, phù hợp với cơng việc và tính
kế  thừa. Bên cạnh đó, Nafoods thực hiện cách thức mới: áp dụng sáng tạo BSC & KPI;
chính sách thu nhập rõ nét 3P cho tồn tổ chức, hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế
thừa để  phát triển giá trị  Nafoods, hệ  thống định giá nội bộ  để  vận hành hiệu quả  các
trung tâm lợi nhuận. Từ  năm 2018 ­ 2020: chủ động thị  trường ­ chủ động nguyên liệu ­
11


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

chủ động sản xuất ­ chủ động tài chính. Từ năm 2021 trở đi: Nhà cung cấp xuất sắc ­ đối
tác thu mua xuất sắc. Điều này đã giúp cơng ty tuyển dụng, thu hút và chọn lọc đội ngũ kế
cận với trình độ học vấn cao, kinh nghiệm dày dặn. Ngồi ra, Nafoods đã mạnh dạn tích
hợp cơng nghệ  thơng tin vào hệ  thống quản lý và kiểm sốt vườn trồng, xây dựng cơ  sở
dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa
hoạt động nơng nghiệp, tiếp cận nền nơng nghiệp số thơng minh.
Đánh giá: Ta thấy  ở đây về  lợi thế  cạnh tranh mà Nafoods theo đuổi là sự  khác biệt hóa
trong sản phẩm chứ  khơng phải là chi phí thấp bởi dựa trên nguồn lực và năng lực của
doanh nghiệp đã có thì họ  sẽ  có đủ  điều kiện để  theo đuổi sự  khác biệt hóa cho các sản
phẩm của doanh nghiệp mình. Đây cũng là một hướng đi bền vững cho Nafoods khi tạo ra

lợi thế cạnh tranh về sản phẩm mang đến sẽ là chất lượng cao. 
3. Phân tích chuỗi giá trị và nhận định cho sự phát triển trong tương lai
3.1 Phân tích chuỗi giá trị:
Bảng. Chuỗi giá trị của Nafoods Group
Cây giống

Vùng ngun Thu
liệu
hoạch

Quy trình sản Đóng gói Phân phối
xuất
và lưu trữ

Kết hợp
với viện
giống ở
Đài Loan
sản xuất 6
triệu cây
giống/
năm: 5%
công ty
liên kết;
70%nông
dân hợp
tác; 10%
công
ty/nông
dân trong

nước; 5%
xuất khẩu

Kiểm sốt
50% thị
trường
ngun tại
Việt Nam cho
6 loại trái cây
chính(chanh
dây, chuối,
thanh long,
xồi, dứa,
dừa).Hơn 300
ha trong
trại.Hơn
25.000 ha
diện tích
trồng hợp tác
tại Việt Nam,
Lào và
Campuchia

Nhà máy sản
xuất hiện
đại:Nước ép;
Đông lạnh; Sấy
khô

Nguồn

Nafoods
từ trang
trại
Nafoods,
và
khoảng
70%
nguyên
liệu thô
đến từ
nông dân.

4 nhà máy chế
biến tại Nghệ
An, Long An,
Gia Lai và Sơn
La. Tiêu thụ
hơn 200.000
tấn nguyên
liệu.Công suất:
13.000 tấn
nước ép cô
đặc/ năm.;
8.000 tấn sản
phẩm IQF/
năm

16 nhà
máy đóng
gói tại Tây

Ngun,
Long An,
Bình
Thuận,
Bến Tre,
Lào,
Campuchia
.
Tiêu thụ
hơn
300.000
tấn ngun
liệu/ năm

Trong và ngoài
nước:6 châu
lục; 69 quốc
gia; 1000+
khách hàng
chất lượng, với
70% doanh số
bán hàng trực
tiếp. 60% tổng
doanh thu:
nhập khẩu/ bán
buôn,các công
ty F&B; 40%
tổng doanh
thu: khách bán
buôn, khách

cây giống bán
lẻ,online.

-Giá trị mà người sử dụng nhận được khi sử dụng sản phẩm của Nafoods: Nafoods đã tạo
ra những sản phẩm mới để phục vụ nhu cầu của khách hàng như: chọn tạo được ba giống
chanh leo mới phù hợp cho chế biến và nhu cầu ăn tươi, năng suất cao hơn và khả năng
12


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

chống chịu bệnh tốt hơn. Khách hàng được sử dụng các loại sản phẩm tươi sống, bảo vệ
sức khỏe, đảm bảo nguồn gốc.
-Giá trị của sản phẩm mà doang nghiệp bán cho khách hàng: Nafoods kiểm sốt hồn tồn
chuỗi giá trị của mình bao gồm các vùng nguyên liệu ( cây giống, trồng trọt), thu hoạch
(trái cây tươi), chế biến và sản xuất, xuất khẩu để phân phối và mang lại giá trị gia tăng
cao nhất cho khách hàng, nhân viên, cổ đông và thị trường. Với mục tiêu mở rộng vùng
nguyên liệu bao gồm 30% vùng nguyên liệu độc quyền, 50% từ các công ty con và chi
nhánh và phần cịn lại từ nơng dân hợp tác, cơng ty đã hợp tác với chính quyền địa
phương các vùng nguyên liệu quan trọng tại Việt Nam, mở rộng các khu vực nguyên liệu.
Bên cạnh đó, tập đoàn cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để đáp ứng các
tiêu chuẩn cao của trị trường nghiêm ngặt như EU. Các chứng nhận quốc tế như
GLOBAL GAP, Rainforest Alliance và Fair Trade sẽ giúp nông dân của tập đoàn trồng
trái cây chất lượng cao và bền vững, mở rộng thị trường xuất khẩu mới.
-Chi phí để tạo nên sản phẩm: bao gồm: tiền lương nhân viên, chi phí mua ngun vật
liệu, máy móc cơng nghệ ... và với Nafoods doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư hoặc chi trả ở
một mức tương đối dể có thể đảm bảo được sản phẩm đầu ra của mình là đạt chuẩn chất
lượng như mục tiêu ban đầu đã đặt ra, gia tăng được giá trị của chuỗi mà doanh nghiệp
tạo ra nhằm cung ứng đến các tập khách hàng của mình.
3.2 Nhận định sự phát triển của giá trị gia tăng:

Cơng ty mở rộng các sản phẩm giá trị gia tăng như nhân điều, xoài sấy,... xuất khẩu sang
các thị trường Nga, Irac.....và tương tự với các sản phẩm tươi. Gia tăng mạnh hơn các
hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc xuất hiện nhiều hơn các hội chợ nơng sản
quốc tế, tổ chức các chương trình xã hội như thiện nguyện, chi ân khách hàng, kích cầu
tiêu dùng. Ngoài ra, tập đoàn hướng tới sự khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện
tại dồng thời tạo ra các sản phẩm mới có giá trj gia tăng. Với những thành tích nhất định
mà Nafoods đã đạt được, tập đoàn nên tiến tới trở thành doanh nghiệp số, phát triển chuỗi
giá trị, hệ sinh thái nông nghiệp xanh, bền vững; tạo điều kiện và cơ hội hợp tác trong và
ngồi nước. Tích hợp cơng nghệ thơng tin và sản xuất và phát triển, từng bước hiện đại
hóa nền nơng nghiệp, tiếp cận nền nông nghiệp số thông minh
C . Kết Luận 
Đánh giá:  Chủ  tịch Nafoods Group khẳng định “Nafoods Group tự  tin hướng đến tầm
nhìn trở thành tập đồn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nơng nghiệp xanh, bền vững để
thực hiện trọn vẹn sứ mệnh cung cấp cho thế giới các sản phẩm nơng nghiệp tự nhiên, an
tồn và đem lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi người”. Trong tương lai, để  thúc đẩy ngành
nơng nghiệp sạch trong bối cảnh biến đổi khí hậu ngày càng phức tạp, Nafoods đang dần
tiến tới trở thành doanh nghiệp nơng nghiệp số, phát triển chuỗi giá trị, hệ  sinh thái nơng
13


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

nghiệp xanh, bền vững. Tầm nhìn và định hướng hoạt động Nafoods nhận được sự ủng hộ
và có được nhiều cơ hội hợp tác đầu tư trong và ngồi nước.
Tất cả những thay đổi mạnh mẽ trong nguồn lực, năng lực của tập đồn trên thị trường đã
mang lại những kết quả  khả  quan trong hoạt động kinh doanh những năm gần đây, thể
hiện vị thế phát triển mạnh trong tương lai của tập đồn.
Giải pháp: Hiện tại, Nafoods Group đang làm rất tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thế nên, tập đồn chỉ cần tập trung thêm nhiều vào một số giải pháp sau:
+ Kiểm sốt vận hành nội bộ, tăng cường quản trị chi phí.

+ Tích cực đầu tư các giải pháp số hố và ứng dụng cơng nghệ  thơng tin trong tất cả các
khâu, để  tối  ưu hố nguồn lực, nâng cao năng suất lao động cũng như  chất lượng sản
phẩm.
+ Đẩy mạnh các kênh thương mại điện tử  bên cạnh các kênh bán truyền thống từ  trước
đến nay.
+ Liên tuc tìm tịi, phát triển đa dạng hố sản phẩm, cải tiến chất lượng, đáp ứng nhu cầu
khách hàng trong và ngồi nước.
+ Tận dụng triệt để các cơ hội, nguồn lực hỗ trợ từ các đối tác và chính phủ, tạo ra dịng
tiền thơng minh

14


NHÓM 5 – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG 4 [Document title]

15