BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU

NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Bài tập thảo luận : trường hợp 6 giáo trình quản trị chiến lược
MỤC LỤC
A. Lý thuyết
1. Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chiến lược cấp công ty
2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty
B. Bài tập tình huống Viettel
1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel
1.1.
Nhận diện và phân tích nguồn lực
1.2.
Nhận diện và phân tích năng lực
2. Nhận diện loại hình và đánh giá các kết quả làm được của loại hình chiến lược

cấp cơng ty của Viettel qua các giai đoạn tăng trưởng
C. Kết luận

A. Lý thuyết
1


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

1. Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chiến lược cấp công
ty
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh,
bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân cơng, độc quyền nhãn hi ệu, tài
chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm c ả những y ếu t ố cá nhân, xã h ội, t ập
thể. Khơng có sự khác biệt hoặc chun biệt hóa cho từng doanh nghi ệp. M ỗi doanh
nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và vơ hình của riêng nó. Trong đó, ngu ồn lực

hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được: vật chất, tài chính,
con người, tổ chức,… Cịn nguồn lực vơ hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sỡ hữu
trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng l ưới
kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng.
Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung.
Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và ngu ồn lực vơ hình riêng
có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các ngu ồn l ực, đã được liên k ết
một cách có mục đích nhằm đạt được kết quả mong muốn, là sự tổ hợp các quá trình và
kỹ năng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá
trình sản phẩm hoặc dịch vụ.
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các
năng lực khác của doanh nghiệp, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty là những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang
tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát
triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà cho công ty tồn tại và phát triển v ề
lâu dài.
2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược tích hợp
- Chiến lược cường độ
- Các chiến lược khác
 Cụ thể như sau :

+ Chiến lược đa dạng hóa

2


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Chi ến l ược đa dang hóa liên quan
Là chi ến l ược mà doanh nghi ệp m ở r ộng
ho ạt độ ng kinh doanh sang ngành m ới mà
nó đượ c liên k ết v ới ho ạt độ ng kinh doanh
hi ện t ại c ủa doanh nghi ệp b ởi tính t ương
đồng gi ữa m ột ho ặc nhi ều ho ạt động rong
chu ỗi giá tr ị. Nh ững liên k ết này d ựa trên
tính t ương đồ ng v ề s ản xu ất, ti ếp th ị, công
ngh ệ…

Chi ến l ược đa d ạng hóa khơng liên
quan
Là chi ến l ược mà doanh nghi ệp m ở
r ộng ho ạt độ ng kinh doanh trong
ngành m ới mà khơng có s ự k ết nôí v ới
b ất k ỳ ho ạt độ ng kinh doanh hi ện có
nào c ủa doanh nghi ệp.

+ Chi ến l ược tích h ợp
Tích h ợp phía tr ước
Chi ến l ược tích h ợp phía tr ước
là chi ến l ược giành quy ền s ở
h ữu ho ặc gia t ăng ki ểm soát
đối v ới các nhà phân ph ối
ho ặc các nhà bán l ẻ c ủa doanh
nghi ệp.

Tích hợp phía sau
Chi ến l ược tích h ợp phía

sau là chi ến l ược tìm
ki ếm quy ền s ở h ữu ho ặc
gia t ăng ki ểm sốt v ề
phía các nhà cung c ấp
c ủa doanh nghi ệp nh ằm
đảm b ảo vi ệc cung ứng
nguyên li ệu, s ản ph ẩm
đạt yêu c ầu ch ất l ượng,
th ời gian và chi phí.

Tích hợp hàng ngang
Chi ến l ược tích h ợp hàng
ngang là chi ến l ược tìm
ki ếm quy ền s ở h ữu ho ặc
gia t ăng ki ểm soát đố i
v ới các đố i th ủ c ạnh
tranh c ủa doanh nghi ệp.

Phát tri ển thị tr ường
Là chi ến l ược gi ới thi ệu
các s ản ph ẩm&d ịch v ụ
hi ện t ại c ủa doanh
nghi ệp vào các khu v ực
th ị tr ường m ới.
+ Chi ến l ược đổ i m ới và lo ại b ỏ SBU:

Phát tri ển s ản ph ẩm
Tìm ki ếm t ăng doanh s ố
bán thông qua c ải
ti ến ho ặc bi ến đổ i các

s ản ph ẩm&d ịch v ụ hi ện
tại.

+ Chi ến l ược c ường độ
Thâm nh ập thị tr ường
Là chi ến l ược gia t ăng th ị
ph ần c ủa các s ản ph ẩm&d ịch
v ụ hi ện t ại thông qua các n ỗ
lực Marketing.

T ước b ớt
Là chi ến l ược bán m ột ph ần ho ạt độ ng c ủa
doanh nghi ệp. T ước b ớt th ường đượ c s ử
d ụng nh ằm t ạo ra t ư b ản cho các ho ạt động
3

Thanh lý
Là chi ến l ược bán toàn b ộ tài s ản c ủa
m ột doanh nghi ệp, ho ặc các ph ần, theo
giá trị h ữu hình c ủa nó.


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

mua đấ t ho ặc đầ u t ư chi ến l ược ti ếp theo.
T ước b ớt có th ể là m ột ph ần c ủa m ột chi ến
l ược c ủng c ố toàn b ộ nh ằm gi ải thoát doanh
nghi ệp kh ỏi các ngành kinh doanh khơng
sinh l ợi, ho ặc địi h ỏi q nhi ều v ốn, ho ặc
không phù h ợp v ới các ho ạt động khác c ủa

doanh nghi ệp
Các lo ại hình chi ến l ược c ấp kinh doanh các chi ến l ược c ạnh tranh t ổng quát ph ản ánh
nh ững cách th ức c ơ b ản mà m ột doanh nghi ệp c ạnh tranh trên nh ững th ị tr ường c ủa mình
d ựa trên hai đặ c đi ểm c ơ b ản: chi phí th ấp và khác bi ệt hóa.
+ Chi ến l ược d ẫn d ạo v ề chi phí là chi ến l ược có m ục tiêu ki ểm soát tuy ệt đối c ấu trúc chi
phí nh ằm bán s ản ph ẩm/d ịch v ụ v ới gía th ấp.
+ Chi ến l ược khác bi ệt hóa là chi ến l ược có m ục tiêu khác bi ệt hóa các s ản ph ẩm & d ịch
v ụ c ủa doanh nghi ệp so v ới các đối th ủ c ạnh tranh khác.
+ Chi ến l ược t ập trung hóa là chi ến l ược có m ục tiêu t ập trung phát tri ển l ợi th ế c ạnh
tranh (giá ho ặc khác bi ệt hóa s ản ph ẩm) đáp ứng cho m ột ho ặc m ột vài phân đo ạn.
+ Các chi ến l ược khác: Chi ến l ược đổ i m ới và lo ại b ỏ SBU:
T ước b ớt: CL bán m ột ph ần ho ạt độ ng c ủa DN. T ước b ớt th ường đượ c s ử d ụng nh ằm t ạo
ra t ư b ản cho các ho ạt động mua đất ho ặc đầu t ư CL ti ếp theo. T ước b ớt có th ể là m ột
ph ần c ủa m ột CL c ủng c ố toàn b ộ nh ằm gi ải thoát DN kh ỏi các ngành KD khơng sinh l ợi,
ho ặc địi h ỏi quá nhi ều v ốn, ho ặc không phù h ợp v ới các ho ạt động khác c ủa DN.
Thanh lý: CL bán toàn b ộ tài s ản c ủa m ột doanh nghi ệp, ho ặc các ph ần, theo giá tr ị h ữu
hình c ủa nó.
B. Bài tập tình huống

1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của viettel.
1.1. Nhận dạng và phân tích nguồn lực
a. Nguồn lực hữu hình:
-Nguồn tài chính: Nguồn tài chính dồi dào cũng là nguồn lực không thế thiếu của Viettel.
Khởi đầu với 169 tỷ và lợi nhuận 5,2 tỷ vào giai đoạn 1996-2000 đến năm 2013 doanh
thu đã là 163000 tỷ. Với doanh thu này thì Viettel tr ở thành doanh nghi ệp có l ợi nhu ận
cao nhất ngành CNTT-VT và là một trong năm tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất.

4

NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

-C ơ s ở v ật ch ất: Viettel đượ c s ử d ụng chung c ơ s ở h ạ t ừng c ủa nhi ều ngu ồn nh ư EVN, b ộ
công an,... giúp ti ết ki ệm và nâng cao kh ả n ăng s ản xu ất c ủa doanh nghi ệp này, ch ưa k ể
trang b ị c ơ s ở v ật ch ất c ủa Viettel r ất t ốt và hi ện đại. Viettel c ũng s ở h ữu m ạng l ưới c ửa
hàng r ộng kh ắp c ả n ước và s ố tr ạm BTS l ớn nh ất v ới 34.265 tr ạm BTS 2G và 25.501
trạm BTS 3G.
- Nhân s ự: Tính đế n 2008, t ổng s ố cán b ộ công nhân viên c ủa Viettel là 14.284 cán b ộ,
nhân viên và 20.000 c ộng tác viên. Ban lãnh đạo c ủa Viettel đã nh ận th ức đượ c t ầm quan
tr ọng trong ch ất l ượng độ i ng ũ nhân s ự, vi ệc luân chuy ển nhân s ự n ội b ộ đã di ễn ra theo
h ướng tích c ực v ới s ự h ỗ tr ợ, giúp đỡ nhau để hồn thành t ốt cơng vi ệc.
-C ơ s ở h ạ t ầng: V ới h ệ th ống c ơ s ở m ạng v ững m ạnh cùng quá trình đầu t ư liên t ục cho
c ơ s ở h ạ t ầng, Viettel là nhà cung c ấp d ịch v ụ và c ơ s ở h ạ t ầng và ch ất l ượng ph ủ sóng
m ạnh nh ất c ả n ước. Viettel đánh d ấu s ự thành công khi vào n ăm 2007 tr ở thành h ệ th ống
bán l ẻ đi ện tho ại di độ ng l ớn nh ất Vi ệt Nam, đồng th ời đượ c bi ết đến trên th ế gi ới v ị trí
top 60 nh ững công ty vi ễn thông l ớn nh ất trên th ế gi ới.
b. Ngu ồn l ực vô hình
-Th ương hi ệu: Viettel hi ểu r ằng, khách hàng luôn mu ốn đượ c l ắng nghe, quan tâm ch ăm
sóc nh ư nh ững cá th ể riêng bi ệt. Slogan: “Hãy nói theo cách c ủa b ạn” Viettel luôn mong
mu ốn ph ục v ụ khách hàng nh ư nh ững cá th ể riêng bi ệt. Viettel hi ểu r ằng, mu ốn làm đượ c
đi ều đó ph ải th ấu hi ểu khách hàng, ph ải l ắng nghe khách hàng. Và vì v ậy, khách hàng
được khuy ến khích nói theo cách mà h ọ mong mu ốn và b ằng ti ếng nói c ủa chính mình –
“Hãy nói theo cách c ủa b ạn”. Logo đượ c thi ết k ế d ựa trên ý t ưởng l ấy t ừ hình t ượng d ấu
ngo ặc kép. Khi b ạn trân tr ọng câu nói c ủa ai đó, b ạn s ẽ trích d ẫn trong d ấu ngo ặc kép.
Đi ều này c ũng phù h ợp v ới T ầm nhìn th ương hi ệu và Slogan mà Viettel đã l ựa ch ọn.
Viettel quan tâm và trân tr ọng t ừng nhu c ầu cá nhân c ủa m ỗi khách hàng. Logo Viettel
mang hình elip đượ c thi ết k ế đi t ừ nét nh ỏ đến nét l ớn, nét l ớn l ại đến nét nh ỏ t ạo thành
hình elipse bi ểu t ượng cho s ự chuy ển động liên t ục, sáng t ạo không ng ừng (V ăn hóa
ph ương Tây) và c ũng bi ểu t ượng cho âm d ương hòa quy ện vào nhau (V ăn hóa ph ương
Đơng).Ba màu trên logo c ũng có nh ững ý ngh ĩa đặc bi ệt: màu xanh (thiên), màu vàng

( địa), và màu tr ắng (nhân). S ự k ết h ợp giao hòa gi ữa tr ời, đất và con ng ười th ể hi ện cho
s ự phát tri ển b ền v ững c ủa th ương hi ệu Viettel.
5


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

-Công ngh ệ: Đây chính là ngu ồn l ực n ổi b ật c ủa Viettel khi là công ty đầu tiên trên th ế
gi ới áp d ụng thành công công ngh ệ ghép b ước sóng trên m ột s ợi quang. Viettel ln c ố
g ắng đi t ắt đón đầ u ti ến th ẳng vào công ngh ệ hi ện đại khi luôn là doanh nghi ệp đi đầu v ề
3G, 4G và th ậm chí s ắp t ới s ẽ là 5G khi là m ột trong 50 doanh nghi ệp đầu tiên trên th ế
gi ới tri ển khai thành công công ngh ệ 5G. Viettel cịn có h ệ th ống nhà máy s ản xu ất thi ết
b ị đầ u cu ối, truy ền d ẫn trên c ơ s ở s ản xu ất thi ết b ị vi ễn thông c ủa b ộ qu ốc phịng. Khơng
ch ỉ d ẫn tr ước trong cơng ngh ệ mà Viettel cịn đi đầ u trong các công ngh ệ: d ịch v ụ thông
tin di độ ng, ch ứng th ực ch ữ kí s ố, qu ản lý nhà tr ường,....
-Danh ti ếng: Đi kèm v ới công ngh ệ phát tri ển chính là danh ti ếng vơ cùng l ớn c ủa Viettel
trong ngành CNTT-VT. Giai đo ạn 2005-2007, Viettel b ắt đầu đượ c bi ết đến trên th ế gi ới
v ới v ị trí 60 trong các công ty vi ễn thông l ớn nh ất th ế gi ới và vinh d ự đượ c nhà n ước t ặng
danh hi ệu anh hùng lao động. N ăm 2008, Viettel đượ c đánh giá là 1 trong 100 cơng ty có
uy tín hàng đầ u th ế gi ới v ề phân tích vi ễn thông v ới t ổng s ố thuê bao Viettel là 28 tri ệu
thuê bao và là công ty di độ ng l ớn nh ất Vi ệt Nam và đứng th ứ 41 trên th ế gi ới.
 Lợi thế

+ Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao c ủa khách
hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Viettel
+ Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, được đào tào bài bản, chuyên nghiệp và năng động
+ Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính viễn thơng đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho
khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải ch ăng. Viettel cịn
có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính Vi ễn
thơng, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lưới Bưu chính Viễn thơng rộng khắp

cả nước..
+ Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác
định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho vi ệc đổi m ới và phát tri ển
của công ty.
+ Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế
cao, với dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong bưu
chính viễn thơng nói chung và cho hoạt động của cơng ty Viettel nói riêng.
6


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

+ Ch ất l ượng d ịch v ụ c ủa Viettel ngày càng đượ c nâng cao, ph ục v ụ t ốt nhu c ầu liên l ạc
và s ử d ụng Internet c ủa khách hàng, t ạo đượ c lòng tin và phát tri ển đượ c m ột s ố l ượng
l ớn khách hàng trung thành c ủa Viettel trong nh ững n ăm qua.
+ M ạng l ưới Vi ễn thông Viettel đã ph ủ kh ắp các t ỉnh thành và tr ở thành nhà cung c ấp
d ịch v ụ vi ễn thông l ớn nh ất c ả n ước v ới h ơn 50 tri ệu thuê bao và th ương hi ệu ngày càng
l ớn m ạnh.
+ Ho ạt độ ng tài chính c ủa cơng ty t ương đối minh b ạch, cơng ty cịn xây d ựng đượ c v ăn
hóa doanh nghi ệp đồn k ết g ắn bó, kh ắc ph ục khó kh ăn và đề xu ất nh ững gi ải pháp sáng
t ạo để hoàn thành nhi ệm v ụ đượ c giao.
 Khó khăn

+ Thị trường Viễn thơng đã có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty D ịch v ụ vi ễn thông
khác
+ Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ dẫn đến những khó
khắn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới
1.2. Nhận diện và phân tích năng lực:
a. Năng lực marketing:
Ngay từ khi mới bước chân vào thị trường di động (năm 2004), Viettel đã định hướng rõ

cách thức marketing theo đúng triết lý kinh doanh đã đặt ra b ằng vi ệc cung c ấp các gói
cước giá thấp để nhiều người tiêu dùng có khả năng tiếp cận dịch vụ. Theo k ết qu ả
nghiên cứu thị trường viễn thông của Hãng Markcom Research & Consulting, thành công
của thương hiệu Viettel là do chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách
hàng trước, vì mình sau” Với chiến dịch marketing chưa từng có trong lịch sử ngành vi ễn
thông “Một năm chung sức, ba niềm vui chung” đã thu hút được lượng lớn khách hàng
tham gia hịa mạng với con số trên 10 nghìn th bao trong một ngày.
Viettel đã tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ, tiện ích trên điện tho ại di động v ới
nền tảng hạ tầng, công nghệ và số lượng khách hàng sử dụng 3G có s ẵn. Để liên t ục đổi
mới, Viettel chủ trương cùng với khách hàng sáng tạo ra các s ản ph ẩm, d ịch v ụ ngày
càng hoàn hảo. Viettel đã xây dựng chiến lược gia tăng giá tr ị cho khách hàng và hi ện
7


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

th ực hóa nguyên t ắc khác bi ệt hóa trong ho ạt động s ản xu ất, kinh doanh và ph ục v ụ
khách hàng. Nó hồn tồn phù h ợp v ới xu th ế chuy ển t ừ c ạnh tranh giá c ả sang c ạnh
tranh phi giá c ả.
b. N ăng l ực thích nghi
-N ăng l ực thích nghi hi ện h ữu trong nh ận th ức và hành động . Khi m ới b ắt đầ u xây d ựng
h ạ t ầng cho dịch v ụ di động, Viettel đối m ặt v ới khó kh ăn v ề ngu ồn v ốn, kinh nghi ệm
còn thi ếu. Nh ưng v ới t ư duy đột phá, t ầm nhìn chi ến l ược, Viettel đã m ạnh d ạn thay đổi
và đầ u t ư, xây d ựng m ạng l ưới đồng lo ạt ở 63 t ỉnh, thành ph ố. Trong nhi ều n ăm qua,
m ạng l ưới h ạ t ầng r ộng kh ắp c ả n ước v ẫn là m ột trong nh ững th ế m ạnh c ủa Viettel.
Viettel đã xây d ựng v ăn hóa v ề s ự thích ứng nhanh. T ập đồn này cho r ằng mơi tr ường
thay đổ i nhanh nên con ng ười ph ải th ường xuyên thay đổi, và đi ểm n ổi b ật là Viettel có
kh ả n ăng ch ủ độ ng cho s ự thay đổi. H ọ c ũng cho r ằng nh ững thay đổi mang tính c ải cách
s ẽ mang l ại ngu ồn l ực m ới, t ạo ra độ ng l ực m ới.
-N ăng l ực thích nghi th ể hi ện qua vi ệc thích ứng mơi tr ường đầu t ư n ước ngoài . Viettel

đã và đang được kh ẳng định trên b ản đồ vi ễn thơng tồn c ầu qua chi ến l ược s ản chân qua
đại d ương. Đến 6/2018 th ương hi ệu qu ốc t ế th ứ 10 c ủa Viettel – m ạng di động qu ốc t ế
Mytel- khai tr ương t ại Myanmar. V ới Viettel, đầu t ư ra n ước ngồi là chi ến l ược để duy
trì s ự phát tri ển b ền v ững và gia t ăng giá tr ị th ương hi ệu. Đầ u t ư ra n ước ngoài v ẫn là m ột
trong nh ững chi ến l ược quan tr ọng và lâu dài c ủa công ty.
-N ăng l ực thích nghi th ể hi ện ở vi ệc m ở r ộng đầu t ư. Để t ồn t ại và ti ếp t ục phát tri ển,
Viettel bu ộc ph ải n ăng động, thay đổi để thích nghi, th ể hi ện b ằng vi ệc đầu t ư ra các l ĩnh
v ực khác. Ngoài vi ệc t ập trung m ở r ộng, phát tri ển các d ịch v ụ vi ễn thông c ơ b ản, Viettel
còn nghiên c ứu t ạo ra các s ản ph ẩm - d ịch v ụ m ới d ựa trên n ền t ảng h ạ t ầng vi ễn thông
nh ư d ịch v ụ giá tr ị gia t ăng, công ngh ệ thơng tin, truy ền hình, v ới m ục tiêu đưa vi ễn
thông và công ngh ệ thông tin vào các l ĩnh v ực khác c ủa đời s ống xã h ội (chính ph ủ đi ện
t ử, y t ế, giáo d ục…). Vi ệc Viettel ch ủ động tri ển khai s ản xu ất thi ết b ị là minh ch ứng
đi ển hình cho n ăng l ực thích nghi c ủa doanh nghi ệp.
c. N ăng l ực sáng t ạo và đổi m ới

8


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Đổi m ới, sáng t ạo ngay trong t ầm nhìn c ủa nh ững ng ười đứng đầu . T ừ n ăm 2007, khi các
k ết qu ả kinh doanh c ủa vi ễn thông trong n ước đang r ất kh ả quan, Viettel đã ngh ĩ đế n câu
chuy ện bão hịa, mu ốn có th ị tr ường 300-500 tri ệu dân thì ph ải đầu t ư ra n ước ngoài và
hi ện nay Viettel đã đầ u t ư ra 9 n ước v ới th ị tr ường kho ảng g ần 200 tri ệu dân. Đi ều này
minh ch ứng cho vi ệc doanh nghi ệp này có s ự đổi m ới, sáng t ạo ngay c ả trong t ầm nhìn
c ủa lãnh đạ o.
K ết lu ận: Qua phân tích n ăng l ực c ạnh tranh c ủa công ty Viettel cho th ấy n ăng l ực c ủa
t ập đồn đượ c hình thành m ột cách t ự nhiên, ch ưa định hình để tr ở thành m ột chi ến l ược
phát tri ển l ợi th ế c ạnh tranh.
M ở r ộng thêm: T ừ nh ững dánh giá phân tích trên ta th ấy đượ c n ăng l ực c ốt lõi c ủa Viettel

ở đây là “kh ả n ăng ph ủ sóng Viettel là s ố 1” t ức doanh nghi ệp khai thác t ối đa th ị tr ường
không ch ỉ thành thị mà còn mang dã tâm bao tr ọn h ầu h ết các khu v ực địa lý nh ư: biên
gi ới, h ải đả o, vùng sâu vùng xa,... V ới n ăng l ực c ốt lõi này thì khơng ph ải doanh nghi ệp
nào c ũng b ắt ch ước đượ c b ởi l ợi th ế ngu ồn l ực s ẵn có c ủa Viettel trên th ị tr ường là khá
m ạnh và v ững ch ắc. Và v ới vi ệc xác định rõ n ăng l ực c ốt lõi đó Viettel đã kh ẳng định
được h ướng đi c ủa doanh nghi ệp mình là vơ cùng đúng đắn nó khơng ch ỉ t ạo nên m ột
th ương hi ệu uy tín mà cịn xây d ựng đượ c s ự tín nhi ệm vơ cùng l ớn t ừ phía các t ập khách
hàng c ủa mình.
2. Nhận diện loại hình và đánh giá chiến lược cấp công ty và đánh giá kết quả thực
hiện các kết quả chiến lược cấp công ty của Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng
2.1. Nhận diện loại hình chiến lược cấp cơng ty của Viettel trong các giai đoạn tăng
trưởng
- Giai đoạn 1996-2000: là giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt
Nam với chiến lược cường độ “đa dạng hóa có liên quan” bởi lẽ ngay từ khi mới thành
lập cho đến năm 1996 thì Viettel đã hoạt động và kinh doanh trong ngành Viễn thông rồi,
tuy nhiên trong phạm phi hẹp là chỉ phục vụ chuyên cho Quân đội, và cho đến giai đoạn
này thì Viettel mới phát triển mở rộng ra khơng chỉ phục vụ riêng qn đội mà cịn cho
người dân Việt Nam nữa. Và hơn nữa là bổ sung thêm sản phẩm/ dịch vụ mới họ chuỗi
cung ứng của mình, cụ thể là áp dụng thành cơng cơng nghệ ghép bước sóng trên một sợ
quang với cự li 1400km.

9


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Kết quả thu được: Viettel đã có được “cú hích” trở thành cơng ty đầu tiên phá vỡ thế độc
quyền của VNPT bằng việc cho ra đời dịch vụ điện thoại đường dài VoIP với mã truy
nhập 1780. Mang về cho doanh nghiệp doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận tương đương
5,5 tỷ VNĐ.

Đánh giá: Với chiến lược đa dạng hóa này doanh nghiệp đã tận dụng được hết những lợi
thế sẵn có về nguồn lực ban đầu của mình cho sự phát triển, nắm bắt đúng thời điểm để
đa dạng hóa bởi cạnh tranh trong ngành đang là khá chậm.
- Giai đoạn 2001-2004: giai đoạn khai thác thị trường. Với mục tiêu đã đề ra “phấn đấu
đến năm 2005 trở thành nhà khai thác viễn thơng có vị trí thứ 2 tại Việt Nam, chiếm 5%
thị phần dịch vụ điện thoại di động, tổng các dịch vụ đạt 15%”.
+Trong khoảng thời gian đầu doanh nghiệp áp dụng chiến lược “tích hợp hàng ngang” cụ
thể: Năm 2000 rất nhiều công ty sản xuất các thiết bị như Alcatel, Erricson... rơi vào
khủng hoảng thừa với hàng tỷ đơ la thiết bị kho. Do đó, bằng sự nắm bắt cơ hội và đàm
phán Viettel đã mua được 4000 trạm phát sóng trong khi Vinaphone và Mobiphone mới
có 650 trạm phát sóng.Viettel đã ký kết nhiều văn bản hợp tác với EVN để sử dụng chung
cơ sở hạ tầng giúp công ty tiết kiệm ngân sách và đẩy nhanh tiến độ phát triển hạ tầng
truyền dẫn giữa 2 bên.
+Tiếp đó để khoảng năm 2002 doanh nghiệp lại áp dụng chiến lược “thâm nhập thị
trường”, đánh vào các dịch vụ marketing quảng bá hơn cho doanh nghiệp với chiến dịch
“178 mã số tiết kiệm của bạn”, “gọi 178 – trúng Mercedes” và đá dạng hóa thêm tuyến
sản phẩm bên cạnh dịch vụ điệm thoại cố định đường dài thì Viettel cịn khai thác thêm
mảng bưu chính và cáp quang đặc biệt là dịch vụ Internet. Tiếp tục đi tắt đón đầu tiến
thẳng vào cơng nghệ hiện đại
Kết quả: sau 1 tháng chạy chiến dịch Marketing sản lượng khai thác bình quân của doanh
nghiệp đã tăng 17%. Doanh thu dịch vụ 178 tăng 8 lần so với năm 2001 trước đó.
+Tiếp đó 2003-2004: Vẫn áp dụng chiến lược “thâm nhập thị trường”, khi cho ra đời dịch
vụ thông tin di động 098 vào năm 2004. Bên cạnh đó là xây dựng bộ nhận diện thương
hiệu riêng với slogan “Viettel hãy nói theo cách của bạn” với logo ý tưởng về hai dấu
ngoặc đơn có ý nghĩa làm rõ slogan như đã đưa ra. Nó được các điệu thành hình elip thể
hiện sự luôn chuyển dộng, không ngừng đột phá sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Slogan thể hiện sự trân trọng đến từng khách hàng từng đối tác và coi họ như là
một thành viên trong đại gia đìn Viettel
Kết quả: hơn 100 nghìn thuê bao đã sử dựng 098 chỉ sau 2 tháng, cho đến cuối năm 2004
Viettel đã đạt doanh thu 1415 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2003 chiếm 4,3% thị phần

toàn ngành chỉ sau VNPT

10


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Đánh giá: Với giái đoạn khai thác thị trườn này Viettel đã rất kéo léo khi kết hợp các
chiến lược cấp công ty của mình một cách linh hoạt cho từng giai đoạn cụ thể để phát
triển, đưa công ty đi lên đạt được các mục tiêu tuy rằng so với mục tiêu ban đầu là chiếm
5% thì Viettel chỉ đạt được 4,5% thị phần nhưng đảm bảo được sự bền vững, ổn định.
Đánh dấu một bước ngoặt lớn của Viettel từ khi xâm nhập cho đến nay và trở thành 1
trong 2 thương hiệu viễn thơng có sức ảnh hưởng nhất lúc đó. Doanh thu ở giai đoạn này
đã tăng gần như 10 lần so với giai đoạn trước đó, khẳng định một bước đi vô cùng đúng
của doanh nghiệp.
- Giai đoạn 2005-2007: dẫn đạo thị trường, vẫn là áp dụng chiến lược “thâm nhập thị
trường” với mục tiêu tăng thị phần cũng như thương hiệu của mình thơng qua các hoạt
động Marketing như: chương trình khuyến mãi “một năm chung sức, ba niềm vui chung”.
Tăng cường các hoạt động PR đồng hành cùng các chương trình trực tuyến “Chúng tơi là
chiến sĩ”, “Nối vòng tay lớn”...Để vươn tới thị trường mới, Viettel vận hành dây chuyền
sản xuất thiết bị đầu cuối như điện thoại di động, máy tính bảng... Tác hợp với các ngân
hàng nhằm tăng cường khả năng thanh toán như VCB, MBB...
Kết quả: doanh thu đạt 16,3 nghìn tỷ với 16,8 triệu thuê bao di động chiếm 36% thị phần
thuê bao di động tại Việt Nam và trở thành công ty số 1 về thị phần di động trong nước.
Đánh giá: Từ mục tiêu 2003 đạt được 5% thị phần thì cho đến giai đoạn này Viettel đã
chiếm thị phần lên tận tới 36% tức đã gấp trên 7 lần so với mục tiêu giai đoạn trước, cùng
với đó doanh thu cũng tăng vượt trội sấp sỉ 11 lầm so với giai đoạn phát triển liền kề
trước đó tiến xa hơn tới đích bao phủ chiếm trọn thị trường của doanh nghiệp.
-Giai đoạn 2008-2010: Bơi ra biển lớn: áp dụng chiến lược “phát triển sản phẩm”. Các
trạm BTS luôn được đổi mới và cải tiến cả về số lượng lẫn chất lượng thể thỏa mãn hơn

sự hài lịng từ phía các khách hàng. Đồng thời là “phát triển thị trường” ra các khu vực
mới như Campuchia, Lào đầu tư xây dựng các cơ sở và trang thiết bị tại các nước sở tại
đó cho sự phát triển quốc tế. Sau 2 thị trường đó là các thị trường như: Haiti, Cameroon,
Đơng timor... Đối với các dịch vụ khác thì vẫn củng cố “đa dạ hóa có liên quan” trong
lĩnh vực thương mại và xuất khẩu các sản phẩm viễn thông và “đa dạng hóa khơng liên”
như gạo...
Kết quả: Đã đưa Viettel lên vị trí 41 cơng ty di động lớn nhất Việt Nam với tổng số thuê
bao viên thông lên tới 28 triệu thuê bao
Đánh giá: Một bước chuyển mình về tham vọng khi không chỉ dừng lại ở thị trường Việt
Nam mà Viettel còn phát triển sang cả thị trường quốc tế, cạnh tranh với các thương hiệu
tầm cỡ. Với các giai đoạn phát triển trước doanh nghiệp đã chuẩn bị xây dựng cho mình
đầy đủ kiến thức, nguồn lực để rồi chớp lấy đúng thời điểm chín muồi này được đà địn
bảy đi lên vươn đến viễn thơng toàn cầu.
11


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

-Giai đoạn 2010-2014: Sải chân qua đại dương: vẫn tiếp tục là chiến lược “phát triển sản
phẩm” bằng việc tăng cường các hoạt động tài trợ chương trình truyền hình như “chúng
tơi là chiến sĩ”, “như chưa hề có cuộc chia ly”, “mổ tim cho em”,... đưa ra nhiều các gói
cước ưu đãi cho từng các tập đối tượng ưu tiên khác nhau như hộ nghèo hay sinh viên.
Bên cạnh đó vẫn đẩy mạnh phát triển thị trường sang các nước láng giềng khác
Kết quả: doanh thu đạt 163 nghìn tỷ với nhiều các nhất: đường trục lớn nhất, cap quang
lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với 34.265 trạm 2G và 25.501 trạm 3G
Đánh giá: Chỉ trong vòng chưa đến 10 năm sau năm 2007 Viettel đã đạt mức doanh thu
đáng kinh gạc tăng trưởng gấp 10 lần so với năm 2007 của giai đoạn phát triển được đề
cập trước đó với mật độ các trạm BTS phủ sóng lớn nhất trong nước đúng với năng lực
cốt lõi doanh nghiệp đã đặt ra “khả năng phú sóng Viettel là số 1”.
-Giai đoạn 2014-2018: Tập đồn cơng nghệ và tồn cầu với chiến lược “đa dạng hóa cơ

liên quan” trong việc phát triển vươn tới thành tập đồn cơng nghệ tồn cầu. Năm 2014
chính thức bán những thẻ sim đầu tiên, chuyển hướng từ CNTT sang các dịch vụ giải
pháp như: dịch vụ chứng chỉ ký só CA, hệ thống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ
Agri.One, Smart Motor, BankPlus... Mở rộng thêm các thương hiệu ở tại các nước mới.
Phát triển hệ thống tính cước thời gian thực (vOCS), hệ thống quản lý tiêm chủng quốc
gia.
Kết quả: Viettel dẫn đầu về thị trường dịch vụ Data Center và Cloud, độ phủ toàn quốc
lên tới 95% với mạng viên thông 4G
Đánh giá: Ta thấy trong các giai đoạn phát triển từ trước cho đến 2018 Viettel luôn đổi
mới các chiến lược cấp công ty sao cho phù hợp nhất với sự phát triển của doanh nghiệp
trong từng điều kiện hoàn cảnh khác nhau. Và xét cho đến thời điển hiện tại thì Viettel
ln hồn thành tốt mục tiêu doanh nghiệp đặt ra thậm chí là còn hơn khi càng về sau họ
càng chọn những hướng đi an tồn và ít mạo hiểm hơn để đảm bảo được vị thế hiện có
bởi cạnh tranh trong thời điểm này cũng đang khá gay gắt.
-Giai đoạn 2018-2020: Chiến lược chuyển đổi số với mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng
10-15% trở thành tập đồn cơng nghệ kinh doanh toàn cầu, áp dụng chiến lược “phát
triển sản phẩm” khi lần đầu tiên thực hiện kết nối mạng 5G cùng tập đoàn Ericsson của
Thụy Điển áp dụng tại Việt Nam, tăng cường hoàn thiện và bổ sung các dịch vụ giải pháp
Smart City
+“Đa dạng hóa khơng liên quan” khi lần đầu tiên lấn sân vào thị trường gọi xe công nghệ
với ứng dụng MyGo và ra mắt website VoSo.vn đặc biệt đó là ra mắt ứng dụng Mocha
nghe gọi không mất tiền trong cùng hệ thống nội mạng của doanh nghiệp

12


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Kết quả: thị phần doanh nghiệp hiện có vẫn giữ được ở mức cao, doanh thu và lợi nhuận
luôn tăng đáng kể, danh tiếng và độ tin cậy của thương hiệu thì ngày càng được khách

hàng ưu chuộng trong sự ưu tiên khi lựa chọn mua hay sử dụng các sản phẩm/ dịch vụ mà
doanh nghiệp hiện đang kinh doanh
Đánh giá: Đảm bảo sự ổn định và liên tục đổi mới để giữ chân thị phần hiện tại, đồng
thời phát triển thêm các dòng sản phẩm/dịch vụ của mình hơn để khách hàng có nhiều sự
lựa chọn hơn với các mặt hàng của Viettel cũng như một lời đảm bảo về năng lực sản
xuất, cung ứng dịch vụ cho khách hàng của Viettel là luôn tận tâm, mỗi ngày và linh hoạt
trong mọi trường hợp.
 Đánh giá tổng quan

Viettel có đội ngũ nhân viên tin cậy do sự gián sát, kiển tra tỉ mỉ của ban kiểm soát:
thường xuyên kiểm tra hoạt động của Ban giám đốc, các phòng ban, các hoạt động
của các đơn vị thành viên. Viettel tổ chức thu thập các thơng tin từ bên ngồi như
thơng tin phản hồi từ phía khách hàng để tập trung tạo sự mới mẻ, giữ chân và thu hút
khách hàng khi dùng mạng viễn thông của Viettel. Năm 2010, Viettel đạt doanh thu
91558 tỷ VNĐ; đạt 117%, tăng 52% sơ với năm 2009. Số thuê bao mới trong nước đạt
con số 9 triệu; 2,63 triệu thuê bao mới ở nước ngoài; xây dựng thêm được 19215 trạm
phát sóng mới.
Tóm lại chỉ qua một thời gian ngắn tiến hành quản lí và thực hiện chiến lược, Viettel
đã gặt hái được nhiều thành công, đã giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững trong
lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên thị trường Việt Nam. Với chiến lược đúng
đắn, tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh
đạo và đồng tâm của các cán bộ công nhân viên Tổng công ty đã giúp công ty đứng
vững trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.
C. Kết luận
Đánh giá: Trong q trình phát triển của mình, Viettel đã có sự nỗ lực khơng ngừng nghỉ.
Dưới sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo, Viettel đã có những bước đi bền vững và
chính xác để có được kết quả to lớn như ngày hôm nay. Viettel đã biết dựa trên những
định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường
mang lại.
Hiện nay, Viettel đã và đang từng bước tăng tốc trên con đường xây dựng hệ sinh thái

kinh tế số trên các lĩnh vực: viễn thơng, giải pháp CNTT, thanh tốn số nhằm hướng tới
mục tiêu dài hạn đến năm 2030 là lọt vào top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới, trong
đó top 10 là về viễn thông và CNTT; top 20 về công nghiệp điện tử viễn thông; top 50 về
công nghiệp an toàn, an ninh mạng.
Giải pháp:
13


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

-Luôn đư a ra nh ững chi ến l ược thu hút ngu ồn nhân l ực ch ất l ượng. Đồ ng th ời, đào t ạo đội
ng ũ nhân l ực m ột cách bài b ản, nâng cao k ỹ n ăng và ph ẩm ch ất.
-Phát tri ển, đa d ạng hố s ản ph ẩm và khơng ng ừng c ải ti ến, sáng t ạo đáp ứng nhu c ầu
công ngh ệ 4.0
-Liên t ục c ập nh ập nh ững xu h ướng công ngh ệ th ế gi ới, áp d ụng nh ững gi ải pháp CNTT
tân ti ến nh ất.
 Kết luận chung cho tồn bài

Sau khi phân tích 2 bài, chúng ta có thể nhận thấy, nguồn lực bên trong là vô cùng quan
trọng đối với sự phát triển, cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Nhưng để có thể tận dụng
triệt để và hiệu quả mọi nguồn lực, thì mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược tối
ưu nhất. Các doanh nghiệp phải xác định được năng lực và lợi thế cạnh tranh của mình.
Từ đó, đưa ra định hướng, chiến lược phát triển giá trị công ty cũng như tạo vị thế mạnh
mẽ, bền vững trên thị trường cạnh tranh.

14


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

15