Thảo luận nhóm TMU bài tập THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 QUẢN TRỊ CHIẾN lược

NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Bài tập thảo luận : trường hợp 6 giáo trình quản trị chiến lược
MỤC LỤC
A. Lý thuyết
1. Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chiến lược cấp công ty
2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty
B. Bài tập tình huống Viettel
1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel
1.1. Nhận diện và phân tích nguồn lực
1.2. Nhận diện và phân tích năng lực
2. Nhận diện loại hình và đánh giá các kết quả làm được của loại hình chiến lược
cấp cơng ty của Viettel qua các giai đoạn tăng trưởng
C. Kết luận

1


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

A. Lý thuyết

1. Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chiến lược cấp công
ty
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh,
bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân cơng, độc quyền nhãn hiệu, tài
chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập
thể. Không có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Mỗi doanh
nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và vơ hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực
hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được: vật chất, tài chính,
con người, tổ chức,… Cịn nguồn lực vơ hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sỡ hữu

trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới
kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng.
Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung.
Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình riêng
có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết
một cách có mục đích nhằm đạt được kết quả mong muốn, là sự tổ hợp các quá trình và
kỹ năng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá
trình sản phẩm hoặc dịch vụ.
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các
năng lực khác của doanh nghiệp, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
2


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang
tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát
triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà cho công ty tồn tại và phát triển về
lâu dài.
2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược tích hợp
- Chiến lược cường độ
- Các chiến lược khác
 Cụ thể như sau :
+ Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dang hóa liên quan

Chiến lược đa dạng hóa khơng liên

Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng

quan
Là chiến lược mà doanh nghiệp mở

hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà

rộng hoạt động kinh doanh trong

nó được liên kết với hoạt động kinh doanh

ngành mới mà khơng có sự kết nới với

hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương

bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có

đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động rong

nào của doanh nghiệp.

3


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên
tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, cơng

nghệ…

+ Chiến lược tích hợp
Tích hợp phía trước
Chiến lược tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau
Chiến lược tích hợp phía

Tích hợp hàng ngang
Chiến lược tích hợp hàng

là chiến lược giành quyền sở

sau là chiến lược tìm

ngang là chiến lược tìm

hữu hoặc gia tăng kiểm sốt

kiếm quyền sở hữu hoặc

kiếm quyền sở hữu hoặc

đối với các nhà phân phối hoặc gia tăng kiểm soát về

gia tăng kiểm soát đối

các nhà bán lẻ của doanh

phía các nhà cung cấp

với các đối thủ cạnh

nghiệp.

của doanh nghiệp nhằm

tranh của doanh nghiệp.

đảm bảo việc cung ứng
nguyên liệu, sản phẩm
đạt yêu cầu chất lượng,
thời gian và chi phí.

+ Chiến lược cường độ
Thâm nhập thị trường
Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
Là chiến lược gia tăng thị Là chiến lược giới thiệu Tìm kiếm tăng doanh số

4


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

phần của các sản phẩm&dịch các sản phẩm&dịch vụ bán
vụ hiện tại thông qua các nỗ hiện
lực Marketing.

tại

của

thông

qua

cải

doanh tiến hoặc biến đổi các

nghiệp vào các khu vực sản phẩm&dịch vụ hiện

thị trường mới.
+ Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

tại.

Tước bớt
Thanh lý
Là chiến lược bán một phần hoạt động của Là chiến lược bán toàn bộ tài sản của
doanh nghiệp. Tước bớt thường được sử một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo
dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động giá trị hữu hình của nó.
mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo.
Tước bớt có thể là một phần của một chiến
lược củng cố tồn bộ nhằm giải thốt doanh
nghiệp khỏi các ngành kinh doanh khơng
sinh lợi, hoặc địi hỏi q nhiều vốn, hoặc
không phù hợp với các hoạt động khác của

doanh nghiệp
Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh
những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình
dựa trên hai đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa.
+ Chiến lược dẫn dạo về chi phí là chiến lược có mục tiêu kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi
phí nhằm bán sản phẩm/dịch vụ với gía thấp.

5


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

+ Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược có mục tiêu khác biệt hóa các sản phẩm & dịch
vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Chiến lược tập trung hóa là chiến lược có mục tiêu tập trung phát triển lợi thế cạnh
tranh (giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho một hoặc một vài phân đoạn.
+ Các chiến lược khác: Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:
Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo
ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một
phần của một CL củng cố tồn bộ nhằm giải thốt DN khỏi các ngành KD khơng sinh lợi,
hoặc địi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN.
Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu
hình của nó.
B. Bài tập tình huống
1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của viettel.
1.1. Nhận dạng và phân tích nguồn lực
a. Nguồn lực hữu hình:
-Nguồn tài chính: Nguồn tài chính dồi dào cũng là nguồn lực không thế thiếu của Viettel.
Khởi đầu với 169 tỷ và lợi nhuận 5,2 tỷ vào giai đoạn 1996-2000 đến năm 2013 doanh
thu đã là 163000 tỷ. Với doanh thu này thì Viettel trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận

cao nhất ngành CNTT-VT và là một trong năm tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất.
6


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

-Cơ sở vật chất: Viettel được sử dụng chung cơ sở hạ từng của nhiều nguồn như EVN, bộ
công an,... giúp tiết kiệm và nâng cao khả năng sản xuất của doanh nghiệp này, chưa kể
trang bị cơ sở vật chất của Viettel rất tốt và hiện đại. Viettel cũng sở hữu mạng lưới cửa
hàng rộng khắp cả nước và số trạm BTS lớn nhất với 34.265 trạm BTS 2G và 25.501
trạm BTS 3G.
- Nhân sự: Tính đến 2008, tổng số cán bộ cơng nhân viên của Viettel là 14.284 cán bộ,
nhân viên và 20.000 cộng tác viên. Ban lãnh đạo của Viettel đã nhận thức được tầm quan
trọng trong chất lượng đội ngũ nhân sự, việc luân chuyển nhân sự nội bộ đã diễn ra theo
hướng tích cực với sự hỗ trợ, giúp đỡ nhau để hồn thành tốt cơng việc.
-Cơ sở hạ tầng: Với hệ thống cơ sở mạng vững mạnh cùng quá trình đầu tư liên tục cho
cơ sở hạ tầng, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ và cơ sở hạ tầng và chất lượng phủ sóng
mạnh nhất cả nước. Viettel đánh dấu sự thành công khi vào năm 2007 trở thành hệ thống
bán lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam, đồng thời được biết đến trên thế giới vị trí
top 60 những cơng ty viễn thơng lớn nhất trên thế giới.
b. Nguồn lực vơ hình
-Thương hiệu: Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm
sóc như những cá thể riêng biệt. Slogan: “Hãy nói theo cách của bạn” Viettel ln mong
muốn phục vụ khách hàng như những cá thể riêng biệt. Viettel hiểu rằng, muốn làm được
điều đó phải thấu hiểu khách hàng, phải lắng nghe khách hàng. Và vì vậy, khách hàng
được khuyến khích nói theo cách mà họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình –
“Hãy nói theo cách của bạn”. Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng lấy từ hình tượng dấu
7

NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

ngoặc kép. Khi bạn trân trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép.
Điều này cũng phù hợp với Tầm nhìn thương hiệu và Slogan mà Viettel đã lựa chọn.
Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng. Logo Viettel
mang hình elip được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ tạo thành
hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (Văn hóa
phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hịa quyện vào nhau (Văn hóa phương
Đơng).Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng
(địa), và màu trắng (nhân). Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người thể hiện cho
sự phát triển bền vững của thương hiệu Viettel.
-Công nghệ: Đây chính là nguồn lực nổi bật của Viettel khi là công ty đầu tiên trên thế
giới áp dụng thành công cơng nghệ ghép bước sóng trên một sợi quang. Viettel ln cố
gắng đi tắt đón đầu tiến thẳng vào cơng nghệ hiện đại khi luôn là doanh nghiệp đi đầu về
3G, 4G và thậm chí sắp tới sẽ là 5G khi là một trong 50 doanh nghiệp đầu tiên trên thế
giới triển khai thành cơng cơng nghệ 5G. Viettel cịn có hệ thống nhà máy sản xuất thiết
bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở sản xuất thiết bị viễn thơng của bộ quốc phịng. Khơng
chỉ dẫn trước trong cơng nghệ mà Viettel cịn đi đầu trong các cơng nghệ: dịch vụ thơng
tin di động, chứng thực chữ kí số, quản lý nhà trường,....
-Danh tiếng: Đi kèm với công nghệ phát triển chính là danh tiếng vơ cùng lớn của Viettel
trong ngành CNTT-VT. Giai đoạn 2005-2007, Viettel bắt đầu được biết đến trên thế giới
với vị trí 60 trong các công ty viễn thông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước tặng
danh hiệu anh hùng lao động. Năm 2008, Viettel được đánh giá là 1 trong 100 cơng ty có
8


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

uy tín hàng đầu thế giới về phân tích viễn thơng với tổng số thuê bao Viettel là 28 triệu
thuê bao và là công ty di động lớn nhất Việt Nam và đứng thứ 41 trên thế giới.

 Lợi thế
+ Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách
hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Viettel
+ Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, được đào tào bài bản, chuyên nghiệp và năng động
+ Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính viễn thơng đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho
khoa học cơng nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng. Viettel cịn
có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính Viễn
thơng, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp
cả nước..
+ Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác
định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển
của công ty.
+ Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế
cao, với dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong bưu
chính viễn thơng nói chung và cho hoạt động của cơng ty Viettel nói riêng.
+ Chất lượng dịch vụ của Viettel ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhu cầu liên lạc
và sử dụng Internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượng
lớn khách hàng trung thành của Viettel trong những năm qua.
9


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

+ Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và thương hiệu ngày càng
lớn mạnh.
+ Hoạt động tài chính của cơng ty tương đối minh bạch, cơng ty cịn xây dựng được văn
hóa doanh nghiệp đồn kết gắn bó, khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng
tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
 Khó khăn

+ Thị trường Viễn thơng đã có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty Dịch vụ viễn thông
khác
+ Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ dẫn đến những khó
khắn nhất định trong cơng tác điều hành mạng lưới
1.2. Nhận diện và phân tích năng lực:
a. Năng lực marketing:
Ngay từ khi mới bước chân vào thị trường di động (năm 2004), Viettel đã định hướng rõ
cách thức marketing theo đúng triết lý kinh doanh đã đặt ra bằng việc cung cấp các gói
cước giá thấp để nhiều người tiêu dùng có khả năng tiếp cận dịch vụ. Theo kết quả
nghiên cứu thị trường viễn thông của Hãng Markcom Research & Consulting, thành công
của thương hiệu Viettel là do chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách
hàng trước, vì mình sau” Với chiến dịch marketing chưa từng có trong lịch sử ngành viễn

10


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

thông “Một năm chung sức, ba niềm vui chung” đã thu hút được lượng lớn khách hàng
tham gia hòa mạng với con số trên 10 nghìn thuê bao trong một ngày.
Viettel đã tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ, tiện ích trên điện thoại di động với
nền tảng hạ tầng, công nghệ và số lượng khách hàng sử dụng 3G có sẵn. Để liên tục đổi
mới, Viettel chủ trương cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày
càng hoàn hảo. Viettel đã xây dựng chiến lược gia tăng giá trị cho khách hàng và hiện
thực hóa nguyên tắc khác biệt hóa trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và phục vụ
khách hàng. Nó hồn tồn phù hợp với xu thế chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh
tranh phi giá cả.
b. Năng lực thích nghi
-Năng lực thích nghi hiện hữu trong nhận thức và hành động. Khi mới bắt đầu xây dựng
hạ tầng cho dịch vụ di động, Viettel đối mặt với khó khăn về nguồn vốn, kinh nghiệm

cịn thiếu. Nhưng với tư duy đột phá, tầm nhìn chiến lược, Viettel đã mạnh dạn thay đổi
và đầu tư, xây dựng mạng lưới đồng loạt ở 63 tỉnh, thành phố. Trong nhiều năm qua,
mạng lưới hạ tầng rộng khắp cả nước vẫn là một trong những thế mạnh của Viettel.
Viettel đã xây dựng văn hóa về sự thích ứng nhanh. Tập đồn này cho rằng mơi trường
thay đổi nhanh nên con người phải thường xuyên thay đổi, và điểm nổi bật là Viettel có
khả năng chủ động cho sự thay đổi. Họ cũng cho rằng những thay đổi mang tính cải cách
sẽ mang lại nguồn lực mới, tạo ra động lực mới.
-Năng lực thích nghi thể hiện qua việc thích ứng mơi trường đầu tư nước ngồi. Viettel
đã và đang được khẳng định trên bản đồ viễn thơng tồn cầu qua chiến lược sản chân qua
11


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

đại dương. Đến 6/2018 thương hiệu quốc tế thứ 10 của Viettel – mạng di động quốc tế
Mytel- khai trương tại Myanmar. Với Viettel, đầu tư ra nước ngồi là chiến lược để duy
trì sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị thương hiệu. Đầu tư ra nước ngoài vẫn là một
trong những chiến lược quan trọng và lâu dài của công ty.
-Năng lực thích nghi thể hiện ở việc mở rộng đầu tư. Để tồn tại và tiếp tục phát triển,
Viettel buộc phải năng động, thay đổi để thích nghi, thể hiện bằng việc đầu tư ra các lĩnh
vực khác. Ngoài việc tập trung mở rộng, phát triển các dịch vụ viễn thơng cơ bản, Viettel
cịn nghiên cứu tạo ra các sản phẩm - dịch vụ mới dựa trên nền tảng hạ tầng viễn thông
như dịch vụ giá trị gia tăng, cơng nghệ thơng tin, truyền hình, với mục tiêu đưa viễn
thông và công nghệ thông tin vào các lĩnh vực khác của đời sống xã hội (chính phủ điện
tử, y tế, giáo dục…). Việc Viettel chủ động triển khai sản xuất thiết bị là minh chứng điển
hình cho năng lực thích nghi của doanh nghiệp.
c. Năng lực sáng tạo và đổi mới
Đổi mới, sáng tạo ngay trong tầm nhìn của những người đứng đầu. Từ năm 2007, khi các
kết quả kinh doanh của viễn thông trong nước đang rất khả quan, Viettel đã nghĩ đến câu
chuyện bão hịa, muốn có thị trường 300-500 triệu dân thì phải đầu tư ra nước ngoài và

hiện nay Viettel đã đầu tư ra 9 nước với thị trường khoảng gần 200 triệu dân. Điều này
minh chứng cho việc doanh nghiệp này có sự đổi mới, sáng tạo ngay cả trong tầm nhìn
của lãnh đạo.

12


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Kết luận: Qua phân tích năng lực cạnh tranh của cơng ty Viettel cho thấy năng lực của
tập đồn được hình thành một cách tự nhiên, chưa định hình để trở thành một chiến lược
phát triển lợi thế cạnh tranh.
Mở rộng thêm: Từ những dánh giá phân tích trên ta thấy được năng lực cốt lõi của Viettel
ở đây là “khả năng phủ sóng Viettel là số 1” tức doanh nghiệp khai thác tối đa thị trường
khơng chỉ thành thị mà cịn mang dã tâm bao trọn hầu hết các khu vực địa lý như: biên
giới, hải đảo, vùng sâu vùng xa,... Với năng lực cốt lõi này thì khơng phải doanh nghiệp
nào cũng bắt chước được bởi lợi thế nguồn lực sẵn có của Viettel trên thị trường là khá
mạnh và vững chắc. Và với việc xác định rõ năng lực cốt lõi đó Viettel đã khẳng định
được hướng đi của doanh nghiệp mình là vơ cùng đúng đắn nó khơng chỉ tạo nên một
thương hiệu uy tín mà cịn xây dựng được sự tín nhiệm vơ cùng lớn từ phía các tập khách
hàng của mình.
2. Nhận diện loại hình và đánh giá chiến lược cấp công ty và đánh giá kết quả thực
hiện các kết quả chiến lược cấp công ty của Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng
2.1. Nhận diện loại hình chiến lược cấp cơng ty của Viettel trong các giai đoạn tăng
trưởng
- Giai đoạn 1996-2000: là giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt
Nam với chiến lược cường độ “đa dạng hóa có liên quan” bởi lẽ ngay từ khi mới thành
lập cho đến năm 1996 thì Viettel đã hoạt động và kinh doanh trong ngành Viễn thông rồi,
tuy nhiên trong phạm phi hẹp là chỉ phục vụ chuyên cho Quân đội, và cho đến giai đoạn
13

NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

này thì Viettel mới phát triển mở rộng ra không chỉ phục vụ riêng quân đội mà còn cho
người dân Việt Nam nữa. Và hơn nữa là bổ sung thêm sản phẩm/ dịch vụ mới họ chuỗi
cung ứng của mình, cụ thể là áp dụng thành cơng cơng nghệ ghép bước sóng trên một sợ
quang với cự li 1400km.
Kết quả thu được: Viettel đã có được “cú hích” trở thành cơng ty đầu tiên phá vỡ thế độc
quyền của VNPT bằng việc cho ra đời dịch vụ điện thoại đường dài VoIP với mã truy
nhập 1780. Mang về cho doanh nghiệp doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận tương đương
5,5 tỷ VNĐ.
Đánh giá: Với chiến lược đa dạng hóa này doanh nghiệp đã tận dụng được hết những lợi
thế sẵn có về nguồn lực ban đầu của mình cho sự phát triển, nắm bắt đúng thời điểm để
đa dạng hóa bởi cạnh tranh trong ngành đang là khá chậm.
- Giai đoạn 2001-2004: giai đoạn khai thác thị trường. Với mục tiêu đã đề ra “phấn đấu
đến năm 2005 trở thành nhà khai thác viễn thơng có vị trí thứ 2 tại Việt Nam, chiếm 5%
thị phần dịch vụ điện thoại di động, tổng các dịch vụ đạt 15%”.
+Trong khoảng thời gian đầu doanh nghiệp áp dụng chiến lược “tích hợp hàng ngang” cụ
thể: Năm 2000 rất nhiều công ty sản xuất các thiết bị như Alcatel, Erricson... rơi vào
khủng hoảng thừa với hàng tỷ đơ la thiết bị kho. Do đó, bằng sự nắm bắt cơ hội và đàm
phán Viettel đã mua được 4000 trạm phát sóng trong khi Vinaphone và Mobiphone mới
có 650 trạm phát sóng.Viettel đã ký kết nhiều văn bản hợp tác với EVN để sử dụng chung
cơ sở hạ tầng giúp công ty tiết kiệm ngân sách và đẩy nhanh tiến độ phát triển hạ tầng
truyền dẫn giữa 2 bên.
14


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

+Tiếp đó để khoảng năm 2002 doanh nghiệp lại áp dụng chiến lược “thâm nhập thị
trường”, đánh vào các dịch vụ marketing quảng bá hơn cho doanh nghiệp với chiến dịch
“178 mã số tiết kiệm của bạn”, “gọi 178 – trúng Mercedes” và đá dạng hóa thêm tuyến
sản phẩm bên cạnh dịch vụ điệm thoại cố định đường dài thì Viettel cịn khai thác thêm
mảng bưu chính và cáp quang đặc biệt là dịch vụ Internet. Tiếp tục đi tắt đón đầu tiến
thẳng vào công nghệ hiện đại
Kết quả: sau 1 tháng chạy chiến dịch Marketing sản lượng khai thác bình quân của doanh
nghiệp đã tăng 17%. Doanh thu dịch vụ 178 tăng 8 lần so với năm 2001 trước đó.
+Tiếp đó 2003-2004: Vẫn áp dụng chiến lược “thâm nhập thị trường”, khi cho ra đời dịch
vụ thông tin di động 098 vào năm 2004. Bên cạnh đó là xây dựng bộ nhận diện thương
hiệu riêng với slogan “Viettel hãy nói theo cách của bạn” với logo ý tưởng về hai dấu
ngoặc đơn có ý nghĩa làm rõ slogan như đã đưa ra. Nó được các điệu thành hình elip thể
hiện sự ln chuyển dộng, không ngừng đột phá sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Slogan thể hiện sự trân trọng đến từng khách hàng từng đối tác và coi họ như là
một thành viên trong đại gia đìn Viettel
Kết quả: hơn 100 nghìn thuê bao đã sử dựng 098 chỉ sau 2 tháng, cho đến cuối năm 2004
Viettel đã đạt doanh thu 1415 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2003 chiếm 4,3% thị phần
toàn ngành chỉ sau VNPT
Đánh giá: Với giái đoạn khai thác thị trườn này Viettel đã rất kéo léo khi kết hợp các
chiến lược cấp công ty của mình một cách linh hoạt cho từng giai đoạn cụ thể để phát
triển, đưa công ty đi lên đạt được các mục tiêu tuy rằng so với mục tiêu ban đầu là chiếm
15


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

5% thì Viettel chỉ đạt được 4,5% thị phần nhưng đảm bảo được sự bền vững, ổn định.
Đánh dấu một bước ngoặt lớn của Viettel từ khi xâm nhập cho đến nay và trở thành 1
trong 2 thương hiệu viễn thơng có sức ảnh hưởng nhất lúc đó. Doanh thu ở giai đoạn này
đã tăng gần như 10 lần so với giai đoạn trước đó, khẳng định một bước đi vơ cùng đúng

của doanh nghiệp.
- Giai đoạn 2005-2007: dẫn đạo thị trường, vẫn là áp dụng chiến lược “thâm nhập thị
trường” với mục tiêu tăng thị phần cũng như thương hiệu của mình thơng qua các hoạt
động Marketing như: chương trình khuyến mãi “một năm chung sức, ba niềm vui chung”.
Tăng cường các hoạt động PR đồng hành cùng các chương trình trực tuyến “Chúng tơi là
chiến sĩ”, “Nối vịng tay lớn”...Để vươn tới thị trường mới, Viettel vận hành dây chuyền
sản xuất thiết bị đầu cuối như điện thoại di động, máy tính bảng... Tác hợp với các ngân
hàng nhằm tăng cường khả năng thanh toán như VCB, MBB...
Kết quả: doanh thu đạt 16,3 nghìn tỷ với 16,8 triệu thuê bao di động chiếm 36% thị phần
thuê bao di động tại Việt Nam và trở thành công ty số 1 về thị phần di động trong nước.
Đánh giá: Từ mục tiêu 2003 đạt được 5% thị phần thì cho đến giai đoạn này Viettel đã
chiếm thị phần lên tận tới 36% tức đã gấp trên 7 lần so với mục tiêu giai đoạn trước, cùng
với đó doanh thu cũng tăng vượt trội sấp sỉ 11 lầm so với giai đoạn phát triển liền kề
trước đó tiến xa hơn tới đích bao phủ chiếm trọn thị trường của doanh nghiệp.
-Giai đoạn 2008-2010: Bơi ra biển lớn: áp dụng chiến lược “phát triển sản phẩm”. Các
trạm BTS luôn được đổi mới và cải tiến cả về số lượng lẫn chất lượng thể thỏa mãn hơn
16


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

sự hài lòng từ phía các khách hàng. Đồng thời là “phát triển thị trường” ra các khu vực
mới như Campuchia, Lào đầu tư xây dựng các cơ sở và trang thiết bị tại các nước sở tại
đó cho sự phát triển quốc tế. Sau 2 thị trường đó là các thị trường như: Haiti, Cameroon,
Đơng timor... Đối với các dịch vụ khác thì vẫn củng cố “đa dạ hóa có liên quan” trong
lĩnh vực thương mại và xuất khẩu các sản phẩm viễn thơng và “đa dạng hóa khơng liên”
như gạo...
Kết quả: Đã đưa Viettel lên vị trí 41 cơng ty di động lớn nhất Việt Nam với tổng số thuê
bao viên thông lên tới 28 triệu thuê bao
Đánh giá: Một bước chuyển mình về tham vọng khi khơng chỉ dừng lại ở thị trường Việt

Nam mà Viettel còn phát triển sang cả thị trường quốc tế, cạnh tranh với các thương hiệu
tầm cỡ. Với các giai đoạn phát triển trước doanh nghiệp đã chuẩn bị xây dựng cho mình
đầy đủ kiến thức, nguồn lực để rồi chớp lấy đúng thời điểm chín muồi này được đà đòn
bảy đi lên vươn đến viễn thơng tồn cầu.
-Giai đoạn 2010-2014: Sải chân qua đại dương: vẫn tiếp tục là chiến lược “phát triển sản
phẩm” bằng việc tăng cường các hoạt động tài trợ chương trình truyền hình như “chúng
tơi là chiến sĩ”, “như chưa hề có cuộc chia ly”, “mổ tim cho em”,... đưa ra nhiều các gói
cước ưu đãi cho từng các tập đối tượng ưu tiên khác nhau như hộ nghèo hay sinh viên.
Bên cạnh đó vẫn đẩy mạnh phát triển thị trường sang các nước láng giềng khác
Kết quả: doanh thu đạt 163 nghìn tỷ với nhiều các nhất: đường trục lớn nhất, cap quang
lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với 34.265 trạm 2G và 25.501 trạm 3G
17


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Đánh giá: Chỉ trong vòng chưa đến 10 năm sau năm 2007 Viettel đã đạt mức doanh thu
đáng kinh gạc tăng trưởng gấp 10 lần so với năm 2007 của giai đoạn phát triển được đề
cập trước đó với mật độ các trạm BTS phủ sóng lớn nhất trong nước đúng với năng lực
cốt lõi doanh nghiệp đã đặt ra “khả năng phú sóng Viettel là số 1”.
-Giai đoạn 2014-2018: Tập đồn cơng nghệ và tồn cầu với chiến lược “đa dạng hóa cơ
liên quan” trong việc phát triển vươn tới thành tập đoàn cơng nghệ tồn cầu. Năm 2014
chính thức bán những thẻ sim đầu tiên, chuyển hướng từ CNTT sang các dịch vụ giải
pháp như: dịch vụ chứng chỉ ký só CA, hệ thống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ
Agri.One, Smart Motor, BankPlus... Mở rộng thêm các thương hiệu ở tại các nước mới.
Phát triển hệ thống tính cước thời gian thực (vOCS), hệ thống quản lý tiêm chủng quốc
gia.
Kết quả: Viettel dẫn đầu về thị trường dịch vụ Data Center và Cloud, độ phủ toàn quốc
lên tới 95% với mạng viên thông 4G
Đánh giá: Ta thấy trong các giai đoạn phát triển từ trước cho đến 2018 Viettel luôn đổi

mới các chiến lược cấp công ty sao cho phù hợp nhất với sự phát triển của doanh nghiệp
trong từng điều kiện hoàn cảnh khác nhau. Và xét cho đến thời điển hiện tại thì Viettel
ln hồn thành tốt mục tiêu doanh nghiệp đặt ra thậm chí là cịn hơn khi càng về sau họ
càng chọn những hướng đi an toàn và ít mạo hiểm hơn để đảm bảo được vị thế hiện có
bởi cạnh tranh trong thời điểm này cũng đang khá gay gắt.

18


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

-Giai đoạn 2018-2020: Chiến lược chuyển đổi số với mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng
10-15% trở thành tập đồn cơng nghệ kinh doanh toàn cầu, áp dụng chiến lược “phát
triển sản phẩm” khi lần đầu tiên thực hiện kết nối mạng 5G cùng tập đoàn Ericsson của
Thụy Điển áp dụng tại Việt Nam, tăng cường hoàn thiện và bổ sung các dịch vụ giải pháp
Smart City
+“Đa dạng hóa khơng liên quan” khi lần đầu tiên lấn sân vào thị trường gọi xe công nghệ
với ứng dụng MyGo và ra mắt website VoSo.vn đặc biệt đó là ra mắt ứng dụng Mocha
nghe gọi không mất tiền trong cùng hệ thống nội mạng của doanh nghiệp
Kết quả: thị phần doanh nghiệp hiện có vẫn giữ được ở mức cao, doanh thu và lợi nhuận
luôn tăng đáng kể, danh tiếng và độ tin cậy của thương hiệu thì ngày càng được khách
hàng ưu chuộng trong sự ưu tiên khi lựa chọn mua hay sử dụng các sản phẩm/ dịch vụ mà
doanh nghiệp hiện đang kinh doanh
Đánh giá: Đảm bảo sự ổn định và liên tục đổi mới để giữ chân thị phần hiện tại, đồng
thời phát triển thêm các dịng sản phẩm/dịch vụ của mình hơn để khách hàng có nhiều sự
lựa chọn hơn với các mặt hàng của Viettel cũng như một lời đảm bảo về năng lực sản
xuất, cung ứng dịch vụ cho khách hàng của Viettel là luôn tận tâm, mỗi ngày và linh hoạt
trong mọi trường hợp.

 Đánh giá tổng quan

19


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Viettel có đội ngũ nhân viên tin cậy do sự gián sát, kiển tra tỉ mỉ của ban kiểm soát:
thường xuyên kiểm tra hoạt động của Ban giám đốc, các phòng ban, các hoạt động
của các đơn vị thành viên. Viettel tổ chức thu thập các thơng tin từ bên ngồi như
thơng tin phản hồi từ phía khách hàng để tập trung tạo sự mới mẻ, giữ chân và thu hút
khách hàng khi dùng mạng viễn thông của Viettel. Năm 2010, Viettel đạt doanh thu
91558 tỷ VNĐ; đạt 117%, tăng 52% sơ với năm 2009. Số thuê bao mới trong nước
đạt con số 9 triệu; 2,63 triệu thuê bao mới ở nước ngoài; xây dựng thêm được 19215
trạm phát sóng mới.
Tóm lại chỉ qua một thời gian ngắn tiến hành quản lí và thực hiện chiến lược, Viettel
đã gặt hái được nhiều thành công, đã giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững trong
lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên thị trường Việt Nam. Với chiến lược đúng
đắn, tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh
đạo và đồng tâm của các cán bộ công nhân viên Tổng công ty đã giúp công ty đứng
vững trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.
C. Kết luận
Đánh giá: Trong quá trình phát triển của mình, Viettel đã có sự nỗ lực khơng ngừng nghỉ.
Dưới sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo, Viettel đã có những bước đi bền vững và
chính xác để có được kết quả to lớn như ngày hôm nay. Viettel đã biết dựa trên những
định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường
mang lại.
20


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

Hiện nay, Viettel đã và đang từng bước tăng tốc trên con đường xây dựng hệ sinh thái
kinh tế số trên các lĩnh vực: viễn thơng, giải pháp CNTT, thanh tốn số nhằm hướng tới
mục tiêu dài hạn đến năm 2030 là lọt vào top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới, trong
đó top 10 là về viễn thông và CNTT; top 20 về công nghiệp điện tử viễn thông; top 50 về
công nghiệp an tồn, an ninh mạng.
Giải pháp:
-Ln đưa ra những chiến lược thu hút nguồn nhân lực chất lượng. Đồng thời, đào tạo đội
ngũ nhân lực một cách bài bản, nâng cao kỹ năng và phẩm chất.
-Phát triển, đa dạng hoá sản phẩm và không ngừng cải tiến, sáng tạo đáp ứng nhu cầu
công nghệ 4.0
-Liên tục cập nhập những xu hướng công nghệ thế giới, áp dụng những giải pháp CNTT
tân tiến nhất.

 Kết luận chung cho toàn bài
Sau khi phân tích 2 bài, chúng ta có thể nhận thấy, nguồn lực bên trong là vô cùng quan
trọng đối với sự phát triển, cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Nhưng để có thể tận dụng
triệt để và hiệu quả mọi nguồn lực, thì mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược tối
ưu nhất. Các doanh nghiệp phải xác định được năng lực và lợi thế cạnh tranh của mình.
Từ đó, đưa ra định hướng, chiến lược phát triển giá trị công ty cũng như tạo vị thế mạnh
mẽ, bền vững trên thị trường cạnh tranh.

21


NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

22

NHĨM 5 – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 6 – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title]

23