Đề cương ôn thi Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại

Câu 1: Vì sao các doanh nghiệp cần xây dựng CLKD. Nhận xét các nguyên
nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp VN chưa thực sự coi trọng công tác
xây dựng CLKD.
*Khái niệm Chiến lược
- Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
- Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
* Chiến lược của DN bao gồm:
- Phương hướng của DN trong dài hạn: Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt
được trong dài hạn. Do thị trường luôn biến động, nhu cầu của người tiêu
dùng cũng ln thay đổi, vì vậy nếu khơng xây dựng chiến lược kinh doanh
sẽ khơng có được những hướng đi đúng đắn và thích hợp với hồn cảnh
mới.Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ hướng tất cả mọi người
về cùng một đích đến chung.
- Thị trường và qui mô của DN: Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và
quy mô của các hoạt động thực hiện trên thị trường cạnh tranh đó?
- Lợi thế cạnh tranh của DN: Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc
hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó?
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh:: Nguồn lực cần có của doanh
nghiệp (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang
thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ (các nguồn lực)
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN: - Mơi
trường: Những yếu tố bên ngồi, yếu tố mơi trường có ảnh hưởng tới khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: - Cổ đơng: Lợi ích và

kì vọng từ những người có quyền lực trong và ngoài doanh nghiệp?
các nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp VN chưa thực sự coi trọng
công tác xây dựng CLKD.
Có thể do doanh nghiệp khơng có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý
nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý q cao hoặc cũng có thể do sản
phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, không sử dụng đúng các
chiến lược về giá cả, về kinh doanh…
– Do khơng có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp,
do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như
khơng cịn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.
– Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng
của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược khơng có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của
họ.
– Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết
để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.
– Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến
công việc kinh doanh của họ và họ thấy khơng thoải mái khi phải chia sẻ những tính tốn chiến lược của mình
cho nhân viên hoặc người ngồi.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam khơng mấy coi trọng chiến lược, thường tiện đâu
làm đấy, thấy có lời thì kinh doanh, thấy sản phẩm nào bán được thì sản xuất… Điều này cũng
giống như người bị lạc mà không quan tâm đến việc xác định hướng đi, cứ thấy chỗ nào có
đường là đi, vì vậy có khi đi loanh quanh mãi lại quay về chỗ cũ hoặc ngày càng đi lạc sâu hơn.
Trong khi đó, chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam thường do một mình người chủ doanh
nghiệp nghĩ ra. Khơng huy động trí tuệ tập thể, không thu thập đầy đủ thông tin, không sử dụng
các cơng cụ phân tích, người chủ doanh nghiệp ra các quyết định chiến lược chỉ dựa vào cảm
nhận của riêng mình. Đó là lý do doanh nghiệp Việt Nam thường thành cơng và phát triển rất
nhanh lúc cịn ở quy mô nhỏ, nhưng giậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi khi mở rộng quy mô hoạt
động.
Ở quy mô nhỏ, hoạt động kinh doanh đơn giản, lượng thơng tin ít, mức độ cạnh tranh chưa cao,

người chủ doanh nghiệp, với tố chất và kinh nghiệm, có thể bất chợt đưa ra những quyết định
đúng đắn. Nhưng khi quy mô doanh nghiệp ở tầm cỡ lớn hơn, lượng thông tin nhiều, môi trường
kinh doanh phức tạp, thiếu các công cụ phân tích, thiếu sự bàn bạc thấu đáo... thì một người
khó có thể tính tốn hết mọi tình huống để đưa ra quyết định đúng.
Những quyết định chiến lược được đưa ra vội vàng, thiếu phân tích, thiếu sự thảo luận, đóng
góp của đội ngũ quản trị viên cấp cao, nếu khơng mắc sai lầm thì cũng rất khó triển khai thực
hiện.


Trong khi đó, chiến lược của doanh nghiệp Việt nhiều khi được triển khai chỉ bằng một mệnh
lệnh từ chủ doanh nghiệp; các phịng ban, cơng đoạn khơng nắm được công việc và tiến độ thực
hiện của nhau nên mạnh ai nấy làm, thậm chí những người triển khai cơng việc khơng biết ai là
người chịu trách nhiệm chính...
Với cách này, chiến lược sẽ khó trở thành hiện thực. Từ các mục tiêu được thiết lập cụ thể cho
từng giai đoạn, cộng với các kế hoạch, chương trình hành động chi tiết, các cơng ty nước ngồi
có thể theo dõi, đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược dễ dàng.
Những buổi họp định kỳ để đánh giá kết quả thực hiện cũng như giải quyết các vướng mắc, khó
khăn thường xuyên được tổ chức. Tại các cuộc họp đó, các thành viên tham gia sẽ đưa ra thảo
luận, tranh biện, đánh giá tiến độ, chất lượng hoàn thành các hạng mục công việc và cùng quyết
định các giải pháp tháo gỡ khó khăn, nếu có. Nhờ vậy, việc thực hiện chiến lược được kiểm soát
chặt chẽ, đảm bảo đi đúng định hướng và kế hoạch vạch ra từ đầu.

Câu 5: Vì sao phải xây dựng tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
cho doanh nghiệp. Phân tích tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của doanh
nghiệp VN mà bạn biết.
Khái niệm: Tầm nhìn CL là định hướng cho tương lai, khát vọng của DN về
những điều mà DN muốn đạt tới
- Vai trò:
+ Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức
+ Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai

+ Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN
Khái niệm: Sứ mạng KD dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN.
- Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng KD cho phép
+ Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN
+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN
+ Cung cấp cơ sở/tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của DN
+ Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi
+ Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành
động cụ thể
Công ty Cổ phần sữa TH là một công ty thuộc tập đồn TH được chính thức
thành lập ngày 24/2/2009, Th true MILK đã đưa ra nhiều loại sản phẩm khác


nhau cho hai sản phẩm chủ đạo là sữa nước và sữa chua
“ Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong
ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm
túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm
trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi
người yêu thích và quốc gia tự hào”.
Thơng qua những gì tun bố trong tầm nhìn của mình, có thể thấy được tập
đồn TH đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí
trí số một) ở thị trường Việt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên
nhiên. Điều này cho thấy ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp sẽ là ngành
sản xuất thực phẩm sạch, mà hiện tại là sữa tươi và các sản phẩm từ sữa (thương
hiệu TH True Milk), với một dự định trong trung và dài hạn là sẽ chiếm lĩnh thị
trường thực phẩm sạch tại Việt Nam và xây dựng thành công thương hiệu thực
phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên toàn cầu..
Đồng thời TH cũng đưa ra các yếu tố chủ chốt mà công ty sử dụng để tạo ra giá
trị của cơng ty đó là sự đầu tư tập trung, dài hạn cho sản xuất (về cơ sở hạ tầng,

công nghệ) và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào trong sản xuất.
2.1.3. Sứ mệnh kinh doanh
“ Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đồn TH ln nỗ lực hết mình để
ni dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực
phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an tồn, tươi ngon và bổ dưỡng”.
Thơng qua những gì được tun bố trong sứ mạng của mình, tập đồn TH đã
xác định nhóm khách hàng mà TH nhắm đến là người tiêu dùng Việt Nam,
những người có nhu cầu về thực phẩm khơng chỉ sạch, tươi ngon mà cịn bổ
dưỡng, bằng các tận dụng hết những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể để phục
vụ.
Tập đồn mang tên TH, viết tắt của hai từ “True Happiness”, có nghĩa là “Hạnh
phúc đích thực”. Đó chính là tâm nguyện của TH mong muốn mang đến người
tiêu dùng những dòng sản phẩm “thật” nhất từ thiên nhiên, bảo toàn vẹn nguyên


tinh túy thiên nhiên và do đó “True” - “Thật” cùng với TH luôn là thành tố quan
trọng trong tên các sản phẩm của chúng tôi là Tươi - Sạch - Tinh túy thiên
nhiên. Đây cũng là lời cam kết bình dị vì những giá trị thật dựng xây hạnh
phúc thực sự của con người. Tập đoàn TH TRUE MILK hoạt động với triết lý :
“TH TRUE MILK LẤY CHẤT LƯỢNG SỮA SẠCH ĐẶT LÊN HÀNG ĐẦU”
Câu 6: Phân tích nội dung và ý nghĩa của bản tuyến bố sứ mệnh
kinh doanh của một doanh nghiệp mà bạn biết
Câu 7: Vận dụng mơ hình PESTEL phân tích tác động của các thời cơ và thách
thức chiến lược đến 1 doanh nghiệp mà bạn biết.
Câu 8: Vận dụng mơ hình cạnh tranh của M.Porter để phân tích và đánh
giá cường độ cạnh tranh trong các ngành dệt may, bán lẻ, ngân hàng, bưu
chính viễn thơng,...

a. Đe dọa gia nhập mới
- Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng có khả năng gia nhập TT
- Các rào cản gia nhập:
+ Tính kinh tế của quy mơ.


+ Chuyên biệt hoá sản phẩm.
+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
+ Chi phí.
+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
+ Chính sách của chính phủ.
b. Đe dọa từ các SP/DV thay thế
- KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa
mãn nhu cầu như nhau của KH
- Các nguy cơ thay thế:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,
+ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế.
- Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:
+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng
nhất có thể.
+ Kiểm sốt sự ra đời của công nghệ mới
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
- Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng
cung ứng (tiêu thụ)
- Các yếu tố ảnh hưởng:
+ Mức độ tập trung ngành
+ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ
+ Chuyên biệt hố sản phẩm/dịch vụ
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

*Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Khi doanh nghiệp trong ngành
cung ứng có quyền lực trong các điều khoản giai dịch, họ sẽ kiếm được lợi
nhuận lớn hơn
*Quyền lực thương lượng của khách hang: Trong những ngành công nghiệp


có nhiều nhà cung cấp và ít khách hàng, khách hàng thường có lợi hơn
d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại
*Mức độ cạnh tranh giữa các cty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
- Các rào cản rút lui khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Mức độ tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa cơng suất,
- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
e. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Nhóm ảnh hưởng
Cổ đơng

Các tiêu chuẩn tương ứng
Giá cổ phiếu
Lợi tức cổ phần

Cơng đồn

Tiền lương thục tế
Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc

Chính phủ

Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ
Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng

Độ tin cậy
Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương

Tham gia vào các chương trình của Hội

mại
Dân chúng

Việc làm cho dân địa phương
Đóng góp vào sự phát triển của xã hội
Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực


Các nhóm quan tâm

Việc làm cho các nhóm thiểu số

đặc biệt

Đóng góp cải thiện thành thị

2.1 Tổng quan về ngành bia Việt Nam.
Tại Việt Nam, ngành sản xuất bia được người Pháp đưa vào nước ta từ cuối thế kỷ 19,
chính là nhà máy bia Hà Nội và nhà máy bia Sài Gịn. Từ những năm 1970 do chính
sách đổi mới, mở cửa của Đảng và Nhà nước, đời sống của các tầng lớp dân cư có
những bước cải thiện, lượng khách du lịch gia tăng và sự xâm nhập của các đầu tư
nước ngoài vào Việt Nam thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế. Do đó, chỉ
trong thời gian ngắn, ngành bia Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng.
Thống kê mới nhất từ Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam cho thấy, đến
nay cả nước có khoảng 129 cơ sở sản xuất bia, trong đó 63 tỉnh thành phố trên cả
nước hiện nay chỉ có 20 địa phương khơng có cơ sở sản xuất bia. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp bia trong nước phần lớn là quy mô nhỏ, thương hiệu địa phương, tăng
trưởng thấp chủ yếu do duy trì hoạt động. Sản lượng sản xuất của các cơ sở sản xuất
tập trung ở các thành phố lớn như: TP. Hồ Chí Minh (34,69%), Hà nội (12,64%), Thừa
Thiên - Huế (6,8%).
Với mức tiêu thụ 3,8 tỷ lít năm 2015, Việt Nam là một trong những thị trường bia lớn
nhất Châu Á. Theo cơ quan nghiên cứu ngành bia Canadean, năm 2015, lượng bia tiêu
thụ tại Việt Nam là 41 lít/người, chỉ sau Hàn Quốc và Nhật Bản tại Châu Á, với mức
tăng trưởng kép hàng năm trong 10 năm qua là 6,4% và 5 năm qua là 5,7%. Lý do
khiến một nước đang phát triển như Việt Nam trở thành thị trường lớn đối với bia là
thức uống này được đặc biệt ưa chuộng tại đây, chiếm đến 94% lượng tiêu thụ đồ
uống có cồn.
Thị trường bia Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng bền vững nhờ dân số trẻ và thu nhập
tăng. Theo dự báo, sản lượng ngành bia Việt Nam trong 5 năm tới sẽ tăng trưởng 4% 5%/ năm và giá trị sẽ tăng cao hơn vì các sản phẩm giá thành cao đang dần được ưa
chuộng hơn. Với dân số có tuổi trung vị là 30 và kinh tế tăng trưởng mạnh, Việt Nam
có một lớp người tiêu dùng trẻ trung và năng động. Theo ước tính, mỗi năm Việt Nam
lại có thêm 1 triệu người trịn 18 tuổi, là độ tuổi bắt đầu được luật pháp cho phép uống
bia rượu.

2.3.1 Đe dọa gia nhập mới
Trong khi nhiều ngành kinh tế đang gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải
đóng cửa hoặc thu hẹp sản xuất, thì lĩnh vực sản xuất bia vẫn liên tục phát triển và "nở
nồi" với hàng loạt dự án đầu tư mới, mở rộng quy mô của cả doanh nghiệp trong nước
và nước ngoài.
Hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực trong thời gian tới
khiến các doanh nghiệp đua nhau tăng vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất do thị
trường bia Việt Nam
Thị trường Bia Việt Nam dù đang có sự cạnh tranh khốc liệt những vẫn là miếng
bánh tương đối béo bở đối với các nhà đầu tư, đặc biệt là các chủ đầu tư nước ngoài.
Theo các chuyên gia, việc các doanh nghiệp đua nhau tăng vốn đầu tư, mở rộng quy
mô sản xuất do thị trường bia Việt Nam quá béo bở, nhất là khi hàng loạt hiệp định
thương mại chuẩn bị có hiệu lực trong thời gian tới.
Với mức thuế nhập khẩu 45%, thuế tiêu thụ đặc biệt 50% và VAT 10% đang áp
dụng cho hàng nhập khẩu, thuế suất nhập khẩu sẽ về 0% ngay khi Hiệp định đối tác
xun Thái Bình Dương (TPP) có hiệu lực, cơ hội đang chia đều cho tất cả các doanh
nghiệp nước ngoài và trong nước. Chỉ cần doanh nghiệp nào có đủ sự chuẩn bị, có
tiềm lực tài chính, năng lực sản xuất và đặc biệt đã có thị phần nắm giữ ở thị trường
nội địa thì cơ hội càng lớn.
-

Mong muốn gia nhập ngành của các doanh nghiệp lớn và thương hiệu
quốc tế

Trong thời gian qua, thị trường Bia Việt Nam đã chứng kiến sự gia nhập và thành
công của nhiều thương hiệu ngoại như Sapporo (Nhật Bản), AB-Inbev (Mỹ) và mới
nhất là Shingha (Thái Lan) thông qua nắm giữ 25% cổ phần tại Masan Consumer
Holdings - đầu tư nhà máy bia Masan Brewery HG tại Hậu Giang, cơng suất 100 triệu
lít/năm.
Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh giữa

Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là
SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay Liên
doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập đoàn
Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt
Nam để sản xuất bia cao cấp và thức uống có cồn.


-

Sự khác biệt trong sản phẩm

Bên cạnh cơ hội cao từ thị trường, các nhà đầu tư có ý định tìm kiếm thị phần tại
thị trường Bia Việt Nam cũng gặp khơng ít những rào cản. Lớn nhất có thể nói đến là
sự khác biệt trong sản phẩm. Các cơng ty trong nước và một số cơng ty nước ngồi đã
có thị phần ổn định và tăng đều đến từ một lượng khách hàng trung thành với những
sản phẩm có thương hiệu nhờ cả một quá trình hoạt động từ quảng cáo, chăm sóc
khách hàng hay các đơn vị đại lý, bán buồn bán lẻ,… Yếu tố này bắt buộc các cơng ty
muốn gia nhập ngành phải có sự đầu tư lớn để thay đổi thói quen tiêu dùng từ lượng
khách hàng trung thành này. Chưa kể đến việc thay đổi thói quen tiêu dùng tại thị
trường Việt Nam là tương đối khó khăn.
Với sự tham gia của rất nhiều các đơn vị doanh nghiệp nước ngoài, ngành bia Việt
Nam đang có sự cạnh tranh vơ cùng khốc liệt và dự báo sẽ chưa có dấu hiệu dừng lại.
Phát biểu tại Hội nghị tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh 2015 và phương hướng
hoạt động 2016 của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gịn
(Sabeco) mới đây, Thứ trưởng Bộ Cơng Thương Hồ Thị Kim Thoa cho rằng, trong
năm 2016, cạnh tranh của ngành bia rượu nước giải khát sẽ “cực kỳ khốc liệt”.
2.3.2 Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
Bia là một dạng nước giải khát có cồn, các sản phẩm thay thế của bia có thể kể
đến như rượu, nước ngọt hay nước khoáng. Tổng quan về thị trường nước giải khát
Việt Nam, sự cạnh tranh được đánh giá đang ở mức đỉnh điểm và chưa có dấu hiệu

dừng lại. Ngành Bia đang phải đối mặt với một số thách thức khi thời gian gần đây
nhận được nhiều những khuyến cáo về việc sử dụng đồ uống có cồn.
-

Mức độ ảnh hướng của các mặt hàng thay thế khơng đáng kể vì tính chất
đặc trưng của sản phẩm

Tuy nhiên với thị hiếu và thói quen tiêu dùng của người Việt, mức độ ảnh hướng
của các mặt hàng thay thế đến từ các sản phẩm khác không quá đáng kể. Điều này
xuất phát từ tính cồn đặc trưng mà hầu hết các mặt hàng nước giải khát khác không
đáp ứng được
Biểu đồ 2.3 – 1: Tốc độ tăng trưởng sức tiêu thụ đồ uống

(Nguồn: Nielsen Q3 2016 Report, BSC)

. Theo báo cáo Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trong Q3 của Nielsen,


ngành bia vẫn duy trì ở mức tăng 9.2% , trong khi các đồ uống khác đều có mức suy
giảm mạnh. Ngành đồ uống nói chung chỉ tăng 4.7%, trong khi trung bình mức tăng
các quý từ đầu năm 2015 đến Q2/2016 là 9 – 10%.
-

Sản phẩm có hàm lượng cồn ở mức cao hơn đe dọa đến thị trường bia

Mối lo ngại từ sản phẩm thay thế nhiều nhất đối với bia có thể nhìn thấy ngay đó
là rượu, một loại sản phẩm có hàm lượng cồn ở mức cao hơn.
Biểu đồ 2.3 – 2: Sản lượng rượu thị trường Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015

(Nguồn: Bộ công thương)

Qua số liệu thể hiện trên biểu đồ, sau một thời gian có dấu hiệu giảm nhẹ, sản
lượng ngành rượu đã có những dấu hiệu tăng trở lại, đặc biệt mức độ tăng trường đã
tăng vọt lên mức 9,5% và được dự báo sẽ còn tiếp tục trong thời gian tới. Đây mối đe
dọa thay thế trực tiếp đối với thị trường bia.
Dẫu vậy, mức độ tác động của rượu đến sự cạnh tranh của thị trường bia là không
quá lớn khi Thông tư 43/2003/TT-BVHTT ngày 16/7/2003 quy định chỉ cho phép
quảng cáo với các loại rượu có nồng độ cồn dưới 15° và đăng quảng cáo hình ảnh sản
phẩm rượu của các thương hiệu như : Vodka, Armaganac, Whishy… Còn các loại
rượu từ 15° trở lên chỉ được quảng cáo trong phạm vi địa giới doanh nghiệp sản xuất
rượu, bên trong các cửa hàng, đại lý tiêu thụ rượu nhưng phải đảm bảo người ở bên
ngoài địa giới doanh nghiệp cửa hàng, đại lý không đọc được, không nghe được,
không thấy được. Trong khi các doanh nghiệp bia không bị giới hạn ở vấn đề này.
2.3.3 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
Mặc dù thị trường ngành bia vẫn đang tăng trưởng mạnh trước những dấu hiệu sụt
giảm của thị trường nước giải khát nói chung, tuy nhiên điều đó chưa thể nhận định
khả năng thương lượng của khách hàng là thấp.
-

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Thị trường đồ uống là nơi góp mặt của rất nhiều các sản phẩm, sức mua nằm
trong tay người mua, do đó mà khả năng thay thế giữa các sản phẩm bia nói riêng và
đồ uống nói chung là không nhỏ. Phương pháp duy nhất để thống trị hành vi người
tiêu dùng mua được là thông qua các hoạt động quảng cáo. Điều này làm thị trường
bia càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn.
Về khả năng thương lượng của nhà cung ứng, phần lớn các công ty bia tại thị


trường Việt Nam đều chịu rất nhiều áp lực do các nguyên liệu đầu vào như malt,
houblon các doanh nghiệp của trong nước đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Đây là

điểm yếu rõ nét so với các thương hiệu ngoại bởi sức mạnh về thương hiệu trên thế
với và mạng lưới phân phối rộng như Carlsberg có khả năng áp đặt lên nhà cung ứng
là rất mạnh mẽ. Thậm trí, AB-Inbev (Mỹ), cơng ty sản xuất bia số một thế giới mới
gia nhập thị trường Việt Nam cách đâu khơng lâu cịn có thể tự sản xuất các yếu tố đầu
vào. Về điểm này, các doanh nghiệp Việt đang chịu thiệt thòi hơn trong cuộc đua về
giá so với các doanh nghiệp nước ngoài.
-

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Chỉ cần nhìn vào tốc độ tăng trưởng của Sabeco trong 10 năm trở lại đây cũng đủ
thấy “năng lực” uống bia kinh khủng như thế nào của người tiêu dùng Việt. Nếu năm
2005, Sabeco chỉ sản xuất 148,5 triệu lít bia các loại, thì đến năm 2010 con số đã lên
1,08 tỷ lít, và cuối năm 2013 đã là 1,33 tỷ lít. Đặt mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn 3%
cho năm 2014 với sản lượng 1,4 tỷ lít, Sabeco đã tính thêm sản lượng của một số đối
thủ nặng ký khác từ công ty trách nhiệm hữu hạn nhà máy bia Việt Nam (VBL,
thương hiệu Heineken, Tiger), Habeco, Carlsberg (Đan Mạch) và Sapporo cùng góp
mặt.
với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt ở Việt
Nam qua con đường nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông tin tương
đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản phẩm bia đã
mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn. Điều này đã tạo ra áp lực
cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá cả, chất lượng sản phẩm và chất
lượng dịch vụ trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
2.3.4 Cạnh tranh giữa đối thủ cạnh tranh hiện tại
Thống kê mới nhất từ Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam cho thấy,
đến nay cả nước có khoảng 129 cơ sở sản xuất bia; trong 63 tỉnh thành phố trên cả
nước hiện nay chỉ có 20 địa phương là khơng có cơ sở sản xuất bia.
Có tới gần hai chục thương hiệu bia đang hiện hành trên thị trường Việt Nam với
mức cạnh tranh rất lớn từ phần khúc cấp thấp như bia hơi cho đến phân khúc bia

thương hạng. Hai trị trường tiêu thị tiêu thụ chủ lực của ngành là Sài Gòn và Miền
Bắc. Trong đó, 50 – 60% thị phần thuộc về hai tập đoàn lớn của Việt Nam là Habeco
và Sabeco. Hai ông lớn này mặc dù đang chiếm thị phần lớn tuy nhiên đang chịu sức


ép gay gắt đến từ các doanh nghiệp ngoại khi mà con số này đang liên tục giảm trong
những năm vừa qua.
Đứng làn sóng ra nhập thị trường bia Việt Nam đông đảo, tiềm năng về sự tăng
trưởng của ngành về tiêu thụ không thể làm giảm bớt được sức nóng cạnh tranh của
thị trường bia.
Bảng 2.3 – 1: Phân khúc thị trường các thương hiệu bia tại Việt Nam
Về đặc điểm sản phẩm, bia hầu như thiếu vắng các yếu tố để khác biệt hóa sẩn
phẩm, điều này làm cho các doanh nghiệp trong ngành phải tập trung vào kiểm sốt
chặt chẽ cấu trúc chi phí. Các doanh nghiệp để cạnh tranh buộc phải đẩy mạnh các
hoạt động truyền thông xúc tiến làm thị trường trở nên sôi động hơn, ngoài ra áp lực
cạnh tranh về giá tại thị trường bia Việt Nam cũng nảy sinh những căng thẳng, dễ thấy
nhất là những dòng sản phẩm nằm trong phân khúc trung bình thấp.
3.2 Đánh giá cường độ cạnh tranh đối với ngành bia Việt Nam.
Thị trường Việt Nam được các tổ chức nghiên cứu thị trường quốc tế như
EuroMonitor International đánh giá là một trong những thị trường hấp dẫn trong khu
vực và thế giới đối với các doanh nghiệp sản xuất và nhập khẩu bia.
Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc cạnh
tranh khốc liệt”. Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang tham gia vào
cuộc chiến này. Trước đây thị trường này chỉ là cuộc chiến của 2 ông lớn Habeco và
Sabeco, nhưng hiện tại thị trường bia đã xuất hiện rất nhiều tên tuổi lớn như:
Heineken (VBL), Sapporo (Nhật Bản), AB – Inbev (Mỹ), và Shingha (Thái Lan). Ở
mặt nào đó, sự “xơm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn.
Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với nhiều đối thủ cạnh
tranh như vậy quả là điều không dễ dàng.
Thị phần của ngành bia không thay đổi nhiều trong thập kỉ với sự vững mạnh của

3 doanh nghiệp là: Sabeco, Habeco và VBL. Thị trường có dấu hiệu độc quyền nhóm
khi 3 doanh nghiệp lớn nhất ngành chiếm tới 83% thị phần (tiêu chuẩn theo Luật cạnh
tranh là CR3 < 65%). Tuy nhiên bia khơng phải là hàng hóa thiết yếu nên nhà sản xuất
khó gây sức ép độc quyền lên người tiêu dùng; các doanh nghiệp vẫn đang cạnh tranh
quyết liệt và chưa có biểu hiện độc quyền: câu kết về giá, thao túng thị trường, lạm
dụng vị trí thống lĩnh hay các thỏa thuận để hạn chế cạnh tranh.
Tuy rào cản gia nhập ngành bia là tương đối lớn và có nhiều khó khăn nhưng các


doanh nghiệp nước ngồi vẫn đang có xu hướng tấn công mạnh vào thị trường bia
Việt Nam. Thị trường bia nội đang chứng kiến sự nổi lên mạnh mẽ của Sapporo (Nhật
Bản), AB-Inbev (Mỹ) và mới nhất là Shingha (Thái Lan). Thời gian qua hàng loạt
hãng bia lớn trên thế giới, nhất là Thái Lan coi thị trường bia Việt Nam là mảnh đất
màu mỡ. Chính điều này cũng làm tăng cường độ cạnh tranh của ngành bia.
Bên cạnh đó, ngành bia cũng bị cạnh tranh bởi các loại đồ uống có cồn như rượu
hay các loại nước có gas, tuy nhiên cạnh tranh này là không lớn, bởi lẽ bia chiếm 98%
đến 99% thị phần của thị trường đồ uống có cồn nên áp lực tạo ra từ các sản phẩm này
là khơng lớn. Bia là sản phẩm có guy cơ gây bệnh gút nên nó cũng có nguy cơ bị thay
thế bởi các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn. Vậy nên các sản phẩm thay thế cũng tạo
nên sự cạnh tranh với ngành bia tuy nhiên nó không đáng lo ngại lắm.
Quyền lực thương tượng của nhà cung ứng và khách hàng thể hiện thông qua,
hiện nay có rất nhiều hãng bia canh trạnh với nhau nên khách hàng được thoải mái lựa
chọn sản phẩm với mức giá, chất lượng và dịch vụ khác nhau. Điều này cũng tạo nên
áp lực từ phía khách hàng cho các hãng sản xuất bia. Vậy nên một doanh nghiệp muốn
tồn tại được trên thị trường cần có chính sách giá phù hợp, chất lượng và dịch vụ phải
thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
Nguyên liệu để sản xuất bia ở Việt Nam chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài
do nước ta chưa trồng được đại mạch, có chăng cũng chỉ là số lượng nhỏ không đủ để
cung cấp cho việc sản xuất bia. Vậy nên việc định giá nguyên liệu đầu vào cho việc
sản xuất bia thì các nhà cung cấp chủ động hơn, có lợi hơn, gây sức ép cho các công

ty sản xuất bia nội địa. Khi bị ép giá nguyên liệu cao các công ty bia sẽ gặp rất nhiều
khó khăn trong việc cạnh tranh với các cơng ty nước ngồi. Đồng thời giá ngun liệu
biến đổi cũng gây ra rất nhiều thiệt hại cho các công ty sản xuất bia của Việt Nam.
Hình vẽ 3.2 – 1: lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia
Như vậy thị trường bia ở Việt Nam đang cạnh tranh rất khốc liệt các doanh nghiệp
ngoại đang lần lượt tiến vào chiếm lấy thị trường bia Việt Nam, đây không chỉ còn là
cuộc chiến của các doanh nghiệp nội địa với nhau mà nó là cuộc chiến của tất cả các
doanh nghiệp đang hướng tới thị trường mục tiêu là Việt Nam. Vậy nên các doanh
nghiệp nội địa cần có những chính sách phù hợp để giữ vững được thị phần

Câu 9: Năng lực và nguồn lực của Dn là gì? Năng lực cốt lõi là gì?
Nhân dạng các năng lực, nguồn lực và năng lực cốt lõi của một DN
mà bạn biết?


Câu 11: bỏ
Câu 13: Phân biệt mục tiêu và nội dung của 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp? Vận
dụng vào phân tích 3 cấp chiến lược của một DN mà bạn biết?

Câu 14: Phân tích ưu và nhược điểm của các loại hình chiến lược đa dạng
hóa. Chiến lược đa dạng hóa cần tập trung giải quyết vấn đề gì để đảm bảo
tính hiệu quả của chiến lược
- Nền tảng:
+ Thay đổi lĩnh vực h.động
+ Tìm kiếm năng lực cộng sinh
+ Cơng nghệ và thị trường
Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho doanh
nghiệp.

è Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực
+ Tăng quy mơ
+ Tăng tính an tồn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia
khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể
giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng
hiện có.
è Nhược điểm:

+ Địi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất

tính ưu việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi
đeo đuổi chiến lược đa dạng hoá thường dùng để cơ lập nhhững rủi ro. Người ta
nói rằng lợi ích từ việc cơ lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức
bền vững hơn. Một điển hình là chiến lược đa dạng hố việc sản xuất vào công


nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền
trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì
nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho
cổ đông.
Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:
Thứ nhất: Các cổ đơng có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ
cổ phần đầu tư vào một cơng trình duy nhất bằng cách đa dạng hố vốn đầu tư
của mình vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn hơn cơng ty đa dạng hố.
Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi ro

lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài ngun.
Thứ hai: phần lớn cơng trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến
lược đa dạng hoá không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà
tiên đốn được vịng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nó
cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thối kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với
mọi công nghệ.
Đa dạng hố để tăng trưởng: Đây khơng phải một chiến lược chặt chẽ vì
sự tăng trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ
quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một số
chiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ khơng để đạt lợi thế
chiến lược suy tính kỹ càng
Đa dạng hố cao độ: Đa dạng hố cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền
kiểm soát. Điều này xảy ra khi lãnh đạo khơng nắm bắt được những gì đang xảy
ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và khơng thăm dị sâu sát
những hoạt động này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng
quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến
khơng thể dự đốn được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuất
hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác của công ty
trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo cơng ty.
Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của


việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hố có thể tạo nên. Khi tìm cách
san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng
những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ khơng phải hão huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hố, một cơng ty cần so sánh
giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực
hiekẹn chiến lược đó khơng.
a. Đa dạng hóa đồng tâm
- Khái Niệm: Là CL bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan tới s/p & d/v

hiện tại của DN
- Các TH sử dụng:
+ Cạnh tranh trong ngành không phát triển /phát triển chậm.
+ Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng
cao được DS bán của s/p hiện tại.
+ Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
+ Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN.
+ Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.
+ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh.
b. Đa dạng hóa hàng ngang
- Khái niệm: Là CL bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các khách hàng hiện tại
của DN.
- Các TH sử dụng:
+ DT từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và khơng liên
quan.
+ KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.
+ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách
hàng hiện tại.
+ Khi các s/p mới có mơ hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiện
tại.


c. Đa dạng hóa hàng dọc
- Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD mới khơng có liên quan đến
hoạt động hiện tại của DN.
- Các TH sử dụng:
+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước/Phía sau).
+ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Kiểm sốt các cơng nghệ bổ sung
+ Cắt giảm chi phí sản xuất.

Câu 16: Trình bày mục tiêu và các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp?
Cho nhân xét thực trạng hiệu quả triển khai loại hình chiến lược tích hợp của một cơng ty
kinh doanh mà anh chị biết?

Câu 17: Thiết lập mơ hình quy trình đánh giá chiến lược. Phân tích có liên
hệ thực tiễn các nội dung đánh giá chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa
(hoặc chi phí thấp)
7.1.3. Qui trình đánh giá CL
B1. Xác định những yếu tố cần đo lường
B2. Xây dựng các tiểu chuẩn định trước
B3. Đo lường kết quả hiện tại
B4. So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn (Nếu kết quả hiện tại nằm trong
phạm vi mong muốn thì quá trình đo lường kết thúc ở đây)
B5. Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành
điều chỉnh bằng cách chỉ ra:
- Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ?
- Các quá trình đang thực hiện có sai khơng?
- Các q trình có đáp ứng các tiêu chuẩn mong muốn?
- Hành động không chỉ điều chỉnh sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại
những sai lệch không?


Câu 19: Nhận xét thực trạng các chính sách kinh doanh triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường ( hoặc phát triển thị trường hoặc chiến lược khác biết hóa sản phẩm, chiến
lược chi phí thấp,...) của một cơng ty kinh doanh mà anh ( chị ) biết?

Câu 20: Cho nhận xét thực trạng mục tiêu và loại hình chiến lược kinh
doanh, từ đó nêu các giải pháp hồn thiện cấu trúc tổ chức bộ phận trong
thực thi chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa
Câu 23: Trình bày có liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá chiến lược

cạnh tranh khác biệt hóa ( hoặc chi phí thấp) của một cơng ty kinh doanh
Mơ hình Khung đánh giá CL


7.2.2. Nội dung khung đánh giá CL
* Hành động 1: Xem xét các vấn đề cơ bản của CL
- Xây dựng mô thức IFAS và EFAS đã được điều chỉnh
+ Mô thức IFAS đã được điều chỉnh tập trung vào những biến đổi trong điểm
mạnh và điểm yếu của DN về mặt quản lý, marketing, tài chính, sản xuất, R&D
…
+ Mô thức EFAS đã được điều chỉnh nên chỉ ra cách thức CL của DN đáp ứng
hiệu quả với những cơ hội và thách thức điển hình như thế nào
- So sánh mô thức IFAS, EFAS đã được điều chỉnh với IFAS, EFAS gốc
* Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của DN
- So sánh kết quả kỳ vọng với kết quả thực tế hiện tại,
- Điều tra những sai lệch so với kế hoạch,
- Đánh giá từng quá trình thực hiện riêng biệt,
- So sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại theo hướng đáp ứng những mục tiêu
đã định (xem xét đánh giá cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên)
- Các tiêu chí định lượng thường sử dụng để đánh giá CL là các chỉ số về tài


chính để giúp DN so sánh theo 3 hình thức:
+ So sánh kết quả hđộng của DN theo những khoảng tgian khác nhau
+ So sánh kết quả hđộng của DN với đối thủ cạnh tranh
+ So sánh kết quả hđộng của DN với mức trung bình chung của ngành
- Các chỉ số tài chính cơ bản:
+ ROI:
+ Nợ trên vốn chủ sở hữu
+ ROE:

+ Lợi tức trên cổ phiếu
+ Mức lợi nhuận cận biên
+ Mức tăng trưởng doanh thu
+ Mức thị phần
+ Mức tăng trưởng tài sản
- Các tiêu chí định tính thường dùng để đánh giá CL:
Các nhân tố về quản trị nguồn nhân lực
+ Marketing
+ Nghiên cứu & Phát triển
+ Tài chính/kế tốn
+ Quản lý hệ thống thơng tin
* Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh
- Là hành động nhằm tái định vị, giúp DN hoạt động cạnh tranh hơn trong tương
lai.
- Một số hành động cơ bản:
+ Tái cấu trúc tổ chức,
+ Tạo lập chính sách mới
+ Thay đổi một số nhân sự trọng yếu,
+ Phân bổ lại nguồn lực
+ Xem xét lại sứ mạng KD của DN
+ Thu hẹp lĩnh vực KD

…..


+ Điều chỉnh lại mục tiêu CL
+ Thay đổi chiến lược
Câu 27: Vì sao chiến lược được hoạch định tốt không đảm bảo khi triển
khai đạt hiệu quả

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hđộng

- Quản lý các lực lượng khi hành động

- Q trình tư duy

- Q trình tác nghiệp

- Địi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích
tốt

- Địi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh
đạo đặc biệt

- Địi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân

- Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều
bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định
CL tương đối như nhau giữa các tổ chức
có qui mơ và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất
lớn giữa các qui mơ và loại hình hoạt
động của tổ chức

Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược khơng tự nó trở nên có hiệu quả. Nó cần được chuyển thành các chính sách, có các biện
pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến lược có hiệu quả. Cần phải có những quyết định giải
thích rõ ràng chọn chiến lược như thế nào để có hiệu quả và nó sẽ được kiểm soát, điều khiển (đặc
biêt khi rủi ro xảy ra) như thế nào.
Bất kỳ kế hoạch thực hiện chiến lươc nào cũng đều chứa đựng nguy cơ phát sinh những điều ngồi
dự kiến có khả năng gây trì hoãn hay hủy hoại kế hoạch. Bạn nên triển khai các kế hoạch đối phó sự
cố bất ngờ cho những vấn đề tiềm ẩn này. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: “Nếu
X xảy ra, chúng ta có thể phản ứng như thế nào để vơ hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?” Do đó, cần
phải có một chiến lược thay thế nhanh, sẵn sàng đáp ứng những thay đổi mà một số trong đó có thể
dự báo được.
Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ chuẩn bị cho mọi người cách thức giải quyết những tình huống bất
lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà quản lý và nhân viên không phải bỏ ra thời gian hay ngân quỹ
để đối phó với tình hình mới này.
Những nguyên nhân thất bại thường gặp khi thực hiện chiến lược
Ngay cả những kế hoach chiến lược kinh doanh được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng có thể đi chệch


hướng. Nhà hoạch định chiến lược cần biết các nguyên nhân làm chệch hướng trước khi bắt tay vào
hành động để tránh hoặc giảm thiểu tối đa những thiệt hại có thể xảy ra sau:
· Mở rộng kế hoạch: Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch hành động một dự án có thể gia
tăng về quy mơ. Sự gia tăng này làm tiêu hao nguồn lực đã định để thực hiện kế hoach ban đầu. Do
đó, itến độ thực hiện kế hoạch ban đầu có thể bị chậm lại, làm ảnh hưởng đến quá trình hoạt động
kinh doanh.
· Cắt giảm kế hoạch: Trong quá trình thực hiện, một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm mục đích giảm
chi phí hoặc tăng tốc quy trình thực hiện. Dù những biện pháp như thế có thể tiết kiệm thời gian và
tiền bạc, song chúng cũng có thể khiến cho một kế hoạch hành động không đạt được các mục tiêu đã
định ban đầu.
· Thiếu nguồn lực: Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải

thực hiện những nhiệm vụ thơng thường của họ. Đây có thể là kết quả của việc ước tính nguồn lực
khơng chính xác, tăng quy mơ dự án hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn
tồn tại một thực tế: nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế.
· Thất bại trong phối hợp liên kết: Nhóm mà phịng ban cần hợp tác hay chuyển giao cơng việc có thể
thay đổi kế hoạch vì thế khơng đáp ứng được các nghĩa vụ mà họ thực hiện cho bạn. Trong nhiều
trường hợp, điều này xảy ra vì trưởng nhóm khơng thể tùy ý sử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có
các ưu tiên khác. Cũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch hành động.
· Có sự chống đối thay đổi: Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của một
cơng ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra những người chống đối thay đổi. Họ
có thể nhận thấy thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ xã hội nơi làm
việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những người khác biết rằng các kỹ năng chun mơn của họ có
thể được đánh giá không đúng giá trị. Bất cứ khi nào con người nhận thấy mình là kẻ thua cuộc trong
một quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, dưới hình thức khơng
tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu đó; hoặc chủ động dưới hình thức chống đối
hay phá hoại trực tiếp.

RÀO CẢN 1: TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC KHÔNG THỂ CHUYỂN HÓA ĐƯỢC
THÀNH HÀNH ĐỘNG

Rào cản đầu tiên trong quá trình triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức khơng
thể biến tầm nhìn và chiến chiến của mình thành các tiêu chí dễ hiểu và có thể
chuyển hóa thành hành động. Ở đâu tồn tại sự bất đồng cơ bản về phương thức
biến tầm nhìn và các tuyên bố sứ mệnh cao cả thành hành động, thì hậu quả sẽ là


sự tản mát và tối ưu hóa cục bộ của các nỗ lực. CEO và nhóm điều hành cao cấp đã
thất bại trong việc có được sự đồng thuận với nhau về ý nghĩa thực sự của tầm nhìn
và chiến lược họ đưa ra. Thiếu đi sự đồng thuận và sự rõ ràng, các nhóm khác nhau
sẽ thực hiện các chương trình hành động khác nhau – chất lượng, cải tiến thường
xuyên, thiết kế lại, trao quyền – theo cách hiểu riêng của họ về tàm nhìn và chiến

lược. Những nỗ lực của họ không được hợp nhất và cũng khơng cộng hưởng với
nhau vì họ khơng được liên kết một cách gắn bó với chiến lược tổng thể. Trong khi
cuộc thăm dị của nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton cho thấy 59% nhóm
quản lý cao cấp cảm thấy họ hiểu rõ cần triển khai tầm nhìn của mình ra sao, thì chỉ
có 7% nhà quản lý ở cấp trung gian và đội ngũ nhân viên cấp thấp có được nhận
thức như vậy. Khám phá này hồn tồn thống nhất với quan sát của Senge cho thấy
thậm chí cả một nhà lãnh đạo với một tầm nhìn rõ ràng vẫn thiếu cơ chế cần thiết để
chia sẻ tầm nhìn này với tồn bộ nhân viên trong tổ chức dưới dạng các thuật ngữ
cho phép biến tầm nhìn thành hành động.

Nhóm nhận thấy quy trình xây dựng một Thẻ điểm cân bằng sẽ làm rõ các mục tiêu
chiến lược và xác định một số ít nhân tố thúc đẩy chủ chốt cho thành cơng chiến
lược. Quy trình nào tạo ra sự đồng thuận và tinh thần làm việc theo nhóm trong tồn
bộ nhân sự điều hành cao cấp, bất kể họ xuất thân từ đâu, kinh nghiệm chuyên
môn, hay chuyên ngành sâu của họ có như thé nào đi nữa. Thẻ điểm chuyển hóa
một tầm nhìn thành các chủ đề chiến lược chủ chốt có thể truyền đạt tới và làm cơ
sở hành động cho toàn bộ tổ chức.

RÀO CẢN 2: CHIẾN LƯỢC KHÔNG ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI MỤC ĐÍCH CỦA CÁC
PHÒNG BAN, NHÓM VÀ CÁ NHÂN

Rào cản thứ hai xuất hiện khi các yêu cầu dài hạn về chiến lược của đơn vị kinh
doanh khơng được chuyển hóa thành các mục tiêu cho từng phịng ban, nhóm và cá
nhân. Thay vào đó, hiệu quả hoạt động của các phòng ban vẫn tập trung vào việc
đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập như một phần trong quy trình kiểm sốt
quản lý truyền thống. Và các nhóm, các cá nhân trong từng phịng ban chỉ liên kết
mục đích của họ với việc hồn thành các mục đích ngắn hạn mang tính chiến thuật


của bộ phận, dẫn tới việc loại trừ việc xây dựng các năng lực cho phép hoàn thành

các mục tiêu chiến lược dài hạn. Rào cản này có thể xuất phát từ thất bại của các
giám đốc nhân sự trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết mục tiêu của
các cá nhân và nhóm với mục tiêu tổng thể của tồn tổ chức.

Trong cuộc thăm dị của nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton, các đối tượng
được điều tra cho biết 74% nhân sự điều hành cấp cao của họ có mức thưởng được
gắn với các mục đích hàng năm của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ có gần một phần ba cho
biết các hình thức khen thưởng được liên kết dưới hình thức nào đó với việc hoàn
thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ở cấp độ thấp hơn, sự tách biệt còn rõ rệt
hơn nữa. Dưới 10% nhân sự quản lý cấp trung gian và nhân viên cấp thấp có mức
khen thưởng gắn liền với chiens lược dài hạn. Với sự tách biệt như vậy, khơng có gì
lạ khi các tổ chức gặp khó khăn trong việc thu hút sự tập trung của nhân viên trong
việc triển khai chiến lược, cho dù chiến lược có được hình thành và hoạch định tốt
đến đâu đi nữa. Hệ thống khen thưởng, một khi vẫn được liên kết với các thước đo
tài chính ngắn hạn, thì chỉ củng cố vững chắc hơn các phương thức thực hiện kinh
doanh cũ.

Nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton đã mô tả cách thức các tổ chức đang sử
dụng Thẻ điểm cân bằng trong chương 9 của cuốn sách cùng tên, để truyền đạt
chiến lược mới của họ tới toàn bộ nhân viên, sau đó liên kết mục đích của các bộ
phận, nhóm và cá nhân với việc triển khai thành công chiến lược. Tuy các nhà quản
lý cấp cao vẫn cịn chưa nhất trí về những lợi ích thu được khi liên kết nhanh chóng
và rõ rệt việc khen thưởng với các thước đo của Thẻ điểm cân bằng, họ hồn tồn
đồng ý rằng quy trình truyền đạt và xác lập mục tiêu đã cải thiện mạnh mẽ việc liên
kết toàn bộ tổ chức tham gia vào chiến lược.

RÀO CẢN 3: CHIẾN LƯỢC KHÔNG ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI SỰ PHÂN BỐ NGUỒN
LỰC

Rào cản thứ ba cho việc triển khai chiến lược là sự thất bại trong việc liên kết các