Tài liệu Sáu sai lầm trong quản trị rủi ro pdf

Sáu sai lầm trong quản trị rủi ro

Người ta hầu như không thể dự đoán được những biến cố kiểu ''Thiên Nga
Đen''. Do vậy, thay vì duy trì ảo tưởng rằng chúng ta có thể lường trước
tương lai, các nhà quản trị nên tìm cách giảm thiểu ảnh hưởng từ những
nguy cơ khó nhận biết.
Chúng ta không nhìn thế giới qua lăng kính của những kiến thức quản trị rủi ro
xưa cũ. Không một mô hình dự báo nào dự đoán được tác động của cuộc khủng
hoảng kinh tế hiện tại, những tác động vẫn đang tiếp tục khiến các nhà kinh tế học
và giáo sư các trường kinh doanh sửng sốt.

Hơn nữa, như chúng ta đều biết, chính những cái gọi là mô hình quản trị rủi ro của
các ngân hàng đã làm cho cuộc khủng hoảng thêm trầm trọng, thay vì phải hạn
chế, chúng làm tăng khả năng tiếp xúc với hiểm nguy và mặc cho nền kinh tế suy
yếu hơn bao giờ hết.

Những biến cố xác suất thấp, tác động lớn và gần như không thể dự đoán - mà
chúng tôi gọi là Thiên Nga Đen [1] - đang ngày càng thống trị thế giới. Nhờ
internet và quá trình toàn cầu hóa, thế giới của chúng ta trở thành một hệ thống
phức tạp với mạng lưới các mối quan hệ rối rắm và những nhân tố có mối quan hệ
chằng chịt. Sự phức tạp không chỉ gia tăng phạm vi ảnh hưởng của các biến cố
Thiên Nga Đen mà còn khiến người ta không thể dự báo các biến cố dù rất bình
thường khác. Tất cả những gì chúng ta có thể dự đoán là những công ty nào phớt
lờ các biến cố Thiên Nga Đen sẽ thất bại.

Thay vì cố gắng dự báo cho bằng được các biến cố xác suất thấp, tác động lớn,
chúng ta nên tìm cách hạn chế "khả năng phơi nhiễm" trước những biến cố này.
Chúng tôi tin rằng quản trị rủi ro nên phát huy vai trò giảm thiểu tác động của
những điều chúng ta không biết, thay vì làm một công việc phù phiếm là sáng tạo
những kỹ thuật công phu và những minh họa tinh vi để kéo dài ảo tưởng của
chúng ta về khả năng hiểu biết và dự đoán môi trường kinh tế, xã hội quanh mình.

Để thay đổi cách tư duy của chúng ta về rủi ro, chúng ta nên tránh 6 sai lầm sau:

1. Tin rằng mình có thể quản lý rủi ro khi đã dự đoán được những biến cố
cực hạn

Đây là sai lầm tệ hại nhất mà chúng ta mắc phải bởi một vài nguyên do sau. Thứ
nhất, chúng ta có một thư viện khổng lồ sẵn sàng chỉ ra cách dự đoán các biến cố
Thiên Nga Đen. Thứ hai, khi chỉ tập trung vào một số viễn cảnh cực hạn, chúng ta
sẽ bỏ qua các khả năng khác. Và như thế, chúng ta sẽ dễ bị tổn thương hơn bao giờ
hết.

Sẽ hiệu quả hơn nếu chúng ta dành sự tập trung của mình cho hậu quả, nghĩa là, sẽ
đánh giá những tác động có thể có của những biến cố cực hạn. Nếu nhận thức
được điều này, các công ty năng lượng sẽ chuyển trọng tâm của mình từ dự đoán
thời điểm xảy ra tai nạn trong các nhà máy hạt nhân sang chuẩn bị đón đầu những
tình huống có thể xảy ra.

Tương tự như thế, hãy đánh giá xem, so với đối thủ cạnh tranh, công ty của bạn sẽ
bị ảnh hưởng đến mức nào trước những thay đổi đột ngột từ môi trường (kinh
doanh). Liệu một sự tụt giảm không đáng kể nhưng hoàn toàn không nằm trong dự
đoán của bạn về nguồn cung hoặc nhu cầu có ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty
của bạn không? Nếu có, công ty bạn rõ ràng sẽ không thể trụ nổi khi số lượng đơn
đặt hàng sụt giảm đột ngột, hàng tồn kho gia tăng đột biến...
Nếu xét ở khía cạnh đời tư của mỗi người, nhiều lúc chúng ta hành động theo
những cách có thể giúp giảm bớt tác động của các biến cố Thiên Nga Đen. Chúng
ta không cố tính toán xác suất xảy ra của các biến cố; chúng ta chỉ lo lắng liệu
mình có thể xử lý hậu quả khi các biến cố ấy xảy ra hay không.

Ví dụ, chúng ta rất sẵn sàng mua bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm ôtô, nhà cửa và
nhiều thứ khác. Liệu có ai mua xong nhà rồi mới tính toán đến chi phí phải trả để

mua bảo hiểm cho nó? Dĩ nhiên bạn chỉ quyết định mua nhà sau khi đã tính toán
tất cả chi phí liên quan đến bảo hiểm. Tuy nhiên, trong kinh doanh, chúng ta xem
bảo hiểm như một phương án tùy chọn. Bảo hiểm hoàn toàn không phải là một tùy
chọn; các công ty phải chuẩn bị để sẵn sàng đương đầu với các hậu quả và phải
mua bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro.

2. Tin rằng nghiên cứu quá khứ sẽ giúp quản lý được rủi ro

Các nhà quản lý rủi ro đã sai lầm khi sử dụng khả năng hiểu biết những sự kiện đã
qua để dự báo những sự kiện sắp xảy đến. Nhưng tiếc thay, nghiên cứu của chúng
tôi đã chỉ ra rằng không có mối liên hệ nào giữa các biến cố trong quá khứ và
những cú sốc của tương lai. Điển hình là những biến cố lớn như Thế chiến I hay
vụ tấn công khủng bố ngày 11/9/2001, trước nay chưa hề có tiền lệ.

Điều này cũng tương tự với những thay đổi về giá. Cho đến tận cuối thập niên
1980, mức giảm của giá cổ phiếu, dù vào thời điểm tồi tệ nhất, cũng chưa vượt
quá 10%/ngày. Nhưng giá cả bất ngờ tụt giảm 23% vào ngày 19/10/1987 [2]. Vì
sao tại thời điểm đó mọi người đều tin rằng sắp có tai họa trong khi giá chứng
khoán chỉ mới tụt dốc 23%? Lịch sử đã đánh lừa nhiều người.

"Việc này chưa hề có tiền lệ" là lời biện hộ phổ biến của các chuyên gia quản lý
rủi ro, đặc biệt là những người làm việc trong ngành tài chính. Họ cho rằng nếu nỗ
lực đến một mức nào đó, họ có thể tìm thấy tiền lệ của bất cứ thứ gì và có thể dự
đoán bất kỳ điều gì. Tuy nhiên, các biến cố Thiên Nga Đen không hề có tiền lệ.
Hơn nữa, thế giới ngày nay đã khác xưa rất nhiều; tính tương thuộc và phi tuyến
tính cũng đã gia tăng. Nhiều chính sách trước nay vô hại nhưng giờ lại gây phản
ứng ngược.

Người ta không quan tâm đến các dạng ngẫu nhiên cố hữu của nhiều biến số kinh
tế. Thật ra có hai dạng, trong đó ngẫu nhiên kinh tế xã hội ít mang tính cơ cấu và

dễ theo dõi hơn so với ngẫu nhiên mà bạn gặp trong các giáo trình thống kê hay tại
các sòng bạc. Nó tạo ra hiện tượng "người thắng lấy hết" vốn để lại nhiều hậu quả
nghiêm trọng.

Chưa đến 0,25% số công ty trên toàn thế giới chiếm hết phân nửa giá trị vốn hóa
thị trường, chưa đến 0,2% tổng số đầu sách chiếm một nửa doanh số bán hàng,
chưa đến 0,1% các loại thuốc tạo ra hơn một nửa doanh số của ngành công nghiệp
dược phẩm, và chưa đến 0,1% tổng các biến cố nguy hiểm là nguyên nhân của ít
nhất là một nửa các trường hợp thua lỗ.

Nhờ ngẫu nhiên kinh tế xã hội, không có thứ gì đại loại như thất bại "điển hình"
hay thành công "điển hình". Có chiều cao và cân nặng điển hình nhưng không có
thứ gì giống như chiến thắng "điển hình" hay thảm họa "điển hình". Chúng ta phải
dự đoán cả biến cố lẫn tầm ảnh hưởng của nó, một việc làm hết sức khó khăn bởi
không thể có tác động điển hình trong các hệ thống ngày càng phức tạp như hiện
nay.

Ví dụ như khi nghiên cứu về ngành công nghiệp dược phẩm, chúng tôi nhận thấy
hầu hết các dự báo doanh số không hề phản ánh đúng doanh số thực tế của các sản
phẩm mới. Thậm chí khi các công ty này dự đoán đúng thì nhiều trường hợp,
doanh số dự báo thấp hơn thực tế đến 22 lần! Do đó, dự đoán được những biến
động lớn gần như là không thể.

- Bài viết của các tác giả Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein và Mark W.
Spitznagel trên Harvard Business Review -