Tài liệu 5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng pdf

5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng
Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm
kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm
thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?

Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn
nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được
rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân,
những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.
Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì
không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cần
phải xem xét lại. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu
cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của
mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp.
Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm
bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp
trung và cấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh
được nghịch lý này.
Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết
Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố
gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Quá tập
trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách
nhiệm lớn hơn.
Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi
để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ
rằng các đồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản
thân mình.
Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng
trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này
ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa
hàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa

hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ.
Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là
vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại
trong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự
hiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những
ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng
đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là
những ưu tiên hàng đầu.
Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một
thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh
số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô
bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.
Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích
Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền
và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất,
họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả
đũa.
Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh
chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp
của Denise.
Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở
thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng
trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và
marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ
lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì.
Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình,
không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc
tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng
nghe những ý kiến phản đối.
Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng

chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển
trách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình.
Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục
tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.
Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác
Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh
trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân
lệnh và sự tán thành của cấp dưới.
Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí
phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài
chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã
chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả
công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở
ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng.
Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh
khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt
được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình
thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến
triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty.
Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận
Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng đã quá vội vàng
thực hiện điều đó. Những người xung quanh sẽ có cảm giác người lãnh đạo này đã
có sẵn mọi giải pháp mà không cần sự tham gia của bất cứ ai.
Đó là vấn đề của Dan, lãnh đạo trong một hãng thầu cung cấp lương thực cho quân
đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ sư trong đội dự án phụ trách các khách
hàng có chức vụ cao. Sau đó anh chyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ
phát triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác.
Thời hạn cho nhiệm vụ ngắn và Dan lo lắng đội làm việc mới sẽ mất thời gian để
tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích nhanh về nhu cầu của khách hàng,
ngoại suy từ dự án trước thay vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã

thuyết phục anh rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có
thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian dự kiến.
Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người trong đội tập
trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng với nhà cung cấp, và quản lý
khách hàng. Dan làm mọi việc rất nhanh, nhưng không hiệu quả. Vì anh đã lựa
chọn giải pháp trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách hàng
đã từ chối kết quả làm việc của đội. Dan được phân công vào vị trí khác.
Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết
Các lãnh đạo mới thường mắc lỗi là can thiệp vào công việc mà họ cần tin tưởng
giao cho người khác. Không sẵn lòng dành thời gian để giúp cấp dưới hiểu và
tham gia vào kế hoạch hoặc mục tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và
hành động của họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ đánh
giá khi đã có kết quả công việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết.
Jane là một ví dụ. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách hàng, cô được thăng
chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn. Để chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cô
chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ số vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của
nhóm lên ít nhất 10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ lưỡng
năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải quyết mọi tình huống liên
quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các trường hợp bất thường khi có cô bên cạnh.