Tài liệu Tại sao các nhân viên lại ngại đưa ra ý kiến? ppt

Tại sao các nhân viên lại ngại đưa ra ý kiến?
Các công ty phải làm gì khi các nhân viên không bao giờ nêu lên ý kiến cá
nhân của họ, cho dù là về bất cứ vấn đề gì? Để chữa được căn bệnh này, bạn
phải biết được “Tại sao các nhân viên lại ngại đưa ra ý kiến?”

E ngại, e ngại và…e ngại
Bạn sẽ nghĩ gì nếu nghe thấy một nhân viên của mình nói chuyện với một
nhân viên khác: “Nếu tôi kể lại cho Giám đốc điều mà khách hàng mới nói
với tôi, liệu tôi có bị đuổi việc không nhỉ?”.
Chúng tôi đã nghe được nguyên văn câu nói trên trong một khóa học về giao
tiếp trong các tập đoàn công nghệ lớn. Câu chuyện này chứng tỏ sự “tự áp
chế” đang ngày càng phổ biến, từ cấp thấp đến cấp cao trong các công ty.
Chúng tôi đã nghiên cứu một cách hệ thống về những nhân tố tác động tới
việc nhân viên ngại đóng góp ý kiến với Giám đốc hoặc không dám đưa ra ý
kiến cá nhân bằng cách phỏng vấn gần 200 người ở tất cả các cấp tại mọi vị
trí trong công ty.

Một nửa số người này tiết lộ họ cảm thấy không an toàn khi nêu lên ý kiến
của riêng họ. Những điều họ ngại nói ra thường không phải là những vấn đề
nghiêm trọng, mà lại là những ý kiến về việc cải tiến sản phẩm, quy trình
sản xuất hoặc kết quả kinh doanh.
Bản năng phòng vệ
Câu trả lời rất đơn giản và được gói gọn trong một từ: “Bản năng phòng vệ”.
Đây có thể là sự “phòng vệ” bẩm sinh trong con người, nó ngăn cản họ nói
ra những điều có lợi cho chính công ty của họ.
Buổi phỏng vấn cho thấy điều các nhân viên sợ là: Khi đưa ra ý kiến cá
nhân, họ sẽ phải gánh chịu những hậu quả không lường trước được, trong
khi chưa chắc những sáng kiến của họ có thể tạo ra lợi ích cho công ty.
Vì vậy, những người lao động chọn sự an toàn bằng cách im lặng. Cuối
cùng, kết quả luôn là: “Khi nghi ngờ, hãy im lặng”.
Văn hóa tưởng tượng

Một số nhân viên nói với chúng tôi rằng họ sợ phải nêu ý kiến bởi Giám đốc
là người không thích bị góp ý, nhưng điều này tương đối hiếm. Họ trở nên
rụt rè là do nhận thức mơ hồ và thiếu hiểu biết về những quy định của công
ty. Điều này tạo ra một thứ “văn hóa tưởng tượng” trong các nhân viên.
Ví dụ: Câu chuyện giữa các nhân viên trong buổi giao lưu về một vấn đề
“bức xúc” nào đó bị lan truyền khắp công ty và đến tai Giám đốc bộ phận
nghiên cứu và phát triển (R&D). Kết quả là những giả định không được
kiểm chứng này dẫn đến sự im lặng.
Nhiều nhân viên từ chối đưa ra những kiến nghị của mình với người quản lý,
bởi họ tin một cách vô căn cứ rằng Giám đốc là người nắm trong tay các dự
án và họ sẽ đáp lại những lời góp ý bằng quyết định thôi việc.
Họ tin rằng người quản lý sẽ cảm thấy bị xúc phạm nếu những góp ý mang
tính xây dựng được đưa ra trong lúc lãnh đạo cấp trên có mặt ở đó, hoặc họ
cho rằng người quản lý sẽ cảm thấy xấu hổ khi bị cấp dưới chỉ trích trước
mặt những người khác.
Kích thích sự đóng góp ý kiến
Những nghiên cứu của chúng tôi cho thấy việc giải quyết vấn đề tâm lý
không chỉ đơn giản là loại bỏ các rào cản hữu hình, chẳng hạn thái độ của
lãnh đạo hay sự đe dọa thôi việc. Áp dụng một phương thức thay thế khác
như kiểu hòm thư góp ý hay đường dây nóng cũng không phải là giải pháp
hay.
Để nhân viên cảm thấy an toàn và sẵn sàng cộng tác thì cần có sự thay đổi
sâu rộng trong văn hóa doanh nghiệp và thuyết phục họ hiểu rằng chi phí (cá
nhân và trực tiếp) và lợi nhuận (doanh nghiệp và lâu dài) phụ thuộc vào
chính ý kiến của họ.
Để giảm thiểu chi phí và tạo hiệu quả trong công việc, lãnh đạo phải sẵn
sàng đón nhận, tiếp thu và khơi gợi ý kiến từ các nhân viên của mình. Đồng
thời các nhân viên cũng cần tự loại bỏ những câu chuyện vô căn cứ khiến họ
có tâm lý im lặng.
Chẳng hạn, họ có thể nói rõ với toàn công ty rằng trái với niềm tin phổ biến

của mọi người là “không nên góp ý riêng tư để tránh mất mặt sếp”.
Những ý kiến góp ý có ích nhất cần được đưa ra thảo luận và được những
người khác đóng góp ý kiến xây dựng một cách cởi mở.
Nhân viên có thể đóng góp nhiều lợi ích cho công ty và bản thân nếu họ cân
bằng được tâm lý bằng việc xoá bỏ những lo ngại vô căn cứ. Họ sẽ cảm thấy
thoải mái và tự tin hơn khi dám nói ra.
Tuy nhiên, Giám đốc công ty phải đưa ra chính sách thưởng phạt phân minh
nhằm kích thích và động viên nhân viên chia sẻ ý kiến nhiều hơn, từ đó có
thể vừa tiết kiệm chi phí sản xuât, vừa tăng thêm doanh thu.