XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN THƯƠNG mại DỊCH vụ CỔNG VÀNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
šš&››

BÁO CÁO QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
CỔNG VÀNG
Giảng viên hướng dẫn : Phạm Quốc Hải
Lớp học phần

: 20C1MAN50200115

Danh sách thành viên : Nguyễn Thị Kiều Cúc
Nguyễn Thị Thu Hải
Nguyễn Kim Hằng
Nguyễn Thanh Khánh Nguyên
Trần Thị Mỹ Linh

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2020


MỤC LỤC
I.

GIỚI THIỆU SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH...................................3
1. Giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ...................................................................................................3

2. Lợi thế cạnh tranh....................................................................................................................3

II.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI..............................................................................6

A. MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ...............................................................................................................6
1. Mơi trường kinh tế...................................................................................................................6
2. Mơi trường văn hóa - xã hội....................................................................................................7
3. Môi trường dân số và lao động................................................................................................7
4. Môi trường chính trị, pháp luật...............................................................................................7
5. Mơi trường cơng nghệ..............................................................................................................7
6. Mơi trường tự nhiên.................................................................................................................8
B. MÔI TRƯỜNG VI MÔ...............................................................................................................8
1. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng........................................................................8
2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.............................................................................................10
3. Áp lực từ sản phẩm thay thế..................................................................................................11
4. Áp lực của nhà cung ứng........................................................................................................11
5. Áp lực của người mua............................................................................................................12
MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) CỦA CƠNG TY GOLDEN GATE...........................13
III.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG..........................................................................14

A.   CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ..................................................................................................14
1. Cơ sở hạ tầng.......................................................................................................................... 14
2. Quản trị nguồn nhân lực........................................................................................................15
3. Công nghệ sử dụng.................................................................................................................16
4. Các khả năng khác.................................................................................................................16
B. CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH.....................................................................................................17

1. Hoạt động đầu vào.................................................................................................................. 17
2. Sản xuất................................................................................................................................... 17
3. Hoạt động đầu ra.................................................................................................................... 17
4. Marketing và bán hàng..........................................................................................................18
5. Dịch vụ khách hàng................................................................................................................18


MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE) CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE....................................19
MA TRẬN VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE............................................21
IV.

SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU......................................................................................22
1. Sứ mạng................................................................................................................................... 22
2. Tầm nhìn................................................................................................................................. 22
3. Mục tiêu................................................................................................................................... 23

V.

CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY...............................................................................................23
1. Ma trận SPACE......................................................................................................................23
2. Ma trận SWOT....................................................................................................................... 25
3. MA TRẬN QSPM CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE........................................................27

VI.

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH.......................................................................................31
1. Chiến lược khác biệt hóa........................................................................................................31
2. Chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh.....................................................................................31

VII. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG.........................................................................................33

1. Marketing................................................................................................................................ 33
2. R&D......................................................................................................................................... 33
3. Vận hành................................................................................................................................. 34
4. Nguồn nhân lực....................................................................................................................... 34
5. Tài chính.................................................................................................................................. 35
VIII. KẾT LUẬN................................................................................................................................. 35


I.

GIỚI THIỆU SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1. Giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ
Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate Restaurant Group) được thành

lập từ năm 2005 và được xem là đi đầu trong việc áp dụng mơ hình chuỗi nhà hàng ăn uống tại Việt
Nam. Từ thương hiệu đầu tiên là chuỗi nhà hàng Lẩu nấm thiên nhiên Ashima, tính đến thời điểm hiện
tại, Golden Gate sở hữu hơn 21 chuỗi thương hiệu với gần 400 nhà hàng đặt ở 45 tỉnh thành khác nhau
trải đều từ Bắc đến Nam của nước ta và vẫn đang tiếp tục không ngừng mở rộng. Một số thương hiệu
nổi tiếng được nhiều khách hàng biết đến như Vuvuzela – Beer Club, Sumo Yakiniku BBQ – Nướng &
Lẩu Nhật Bản, GoGi House – Quán thịt nướng Hàn Quốc, Kichi Kichi – Lẩu băng chuyền, Hutong –
Thiên đường lẩu…
2. Lợi thế cạnh tranh
a. Lợi thế nguồn lực
Tài nguyên
-

Vị trí địa lý: Các nhà hàng của Golden Gate hầu hết đặt tại những vị trí đắc địa và trung tâm
thương mại lớn nên được nhiều đối tượng khách hàng biết đến.

-

Thiết bị, công nghệ: Tại những nhà hàng của Golden Gate, hầu như những dịch vụ hay món ăn
được chế biến và phục vụ cho khách hàng đều gắn liền với cơng nghệ. Một số ví dụ về các thiết
bị công nghệ ở nhà hàng: máy cắt thịt, máy rửa chén, hệ thống tủ lạnh, tủ đông, điều hòa,...

-

Nguồn của các nhập lượng: Các nhà hàng của Golden Gate chủ yếu hướng tới những món ăn
mang phong cách nước ngoài như Nhật, Hàn, Mỹ,… nên đa số nguyên vật liệu dùng để chế biến
đồ ăn hay thức uống đều được nhập khẩu từ nước ngoài. Nguyên vật liệu ở Golden Gate ln
tươi ngon, có nguồn gốc rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
Khả năng

-

Quản lý: Khả năng quản lý chi tiêu chặt chẽ, duy trì sự ổn định trong việc vận hành các chuỗi
nhà hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ với khách hàng của Golden Gate là kết quả của sự kết
hợp của cả ba yếu tố chuẩn hóa bộ quy trình, chính sách quản lý con người hiệu quả và ứng
dụng hệ thống công nghệ trong vận hành. 

-

Đối với chuỗi nhà hàng lớn như Golden Gate, mọi công việc vận hành đều phải theo quy trình:
Từ quy trình nhận khách, quy trình phục vụ, thanh tốn đến quy trình chế biến và vệ sinh,…


Mọi thứ đều phải được đồng bộ hóa và chỉn chu hết sức có thể. Ngồi ra, Golden Gate xây dựng
cả một hệ thống CRM (Customer Relationship Management) từ hotline, khảo sát, tin nhắn chăm
sóc khách hàng,...Ứng dụng G-people giúp khách hàng kết nối với tất cả các nhà hàng trong hệ
thống, cập nhập các ưu đãi liên tục, đặc biệt là các E-coupon dành riêng cho người sử dụng Gpeople, tìm nhà hàng và đặt bàn mọi lúc mọi nơi. 

-

Chất lượng nhân viên: Golden Gate đầu tư khơng ít vào việc tìm kiếm và đào tạo nguồn nhân sự
chuyên nghiệp, đảm bảo rằng mọi ứng xử đều là quy chuẩn và đồng bộ trên tồn hệ thống. 

-

R&D: cơng ty có thế mạnh về R&D, có sự nghiên cứu thị trường bài bản trước khi cho ra đời
một thương hiệu mới. Việc nghiên cứu thị trường đã giúp Golden Gate luôn cung cấp cái khách
hàng muốn chứ không phải bán cái mình đang có, khơng chỉ món ăn mà cịn cả sự trải nghiệm.

-

Xây dựng chiến lược: Những thương hiệu được Golden Gate tạo ra “sống được” và “sống tốt”
với thị trường là nhờ vào việc theo đuổi cả hai chiến lược: tạo trào lưu mới (ngắn hạn) và xây
dựng hệ thống bền vững (dài hạn). Golden Gate luôn nhanh nhạy trong việc tạo ra những trào
lưu ẩm thực sành điệu và mới mẻ cho khách hàng và khi họ đã trải nghiệm đủ sự mới mẻ thì yếu
tố để giữ chân khách hàng của Golden Gate chính là chất lượng thức ăn, thái độ phục vụ và
chiến lược marketing. Bằng chứng là một số mơ hình đời đầu như Kichi Kichi hay Ashima sau
10 năm xây dựng vẫn đang ngày càng được mở rộng. 

b. Lợi thế về sản phẩm
-

Chất lượng: Đối với Golden Gate, tất cả sản phẩm được phục vụ cho khách hàng đều đảm bảo
vệ sinh an tồn thực phẩm. Chất lượng món ăn của cơng ty ln là tiêu chí hàng đầu vì ban quản
trị hiểu rằng chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và chi phí thấp hơn. Ngồi ra, cơng ty cịn
tổ chức dạy học và kiểm tra kiến thức nhân viên về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm hàng tháng
để đảm bảo nhân sự của mình ln nắm bắt kiến thức về chất lượng sản phẩm một cách tốt nhất.

-

Giá cả:  Các thương hiệu của Golden Gate hướng đến nhiều phân khúc khác nhau với nhiều
phong cách khác nhau nên có thể đáp ứng hầu hết nhu cầu khách hàng (ví dụ như Lẩu băng
chuyền Kichi Kichi thì có mức giá rẻ hướng đến đối tượng học sinh-sinh viên, trong khi đó Lẩu
Nấm Ashima lại hướng đến tầng lớp có thu nhập cao với yêu cầu khắt khe hơn). 

-

Đáp ứng: Golden Gate nổi tiếng cung cấp dịch vụ và hàng hóa tốt cho khách hàng chẳng hạn
như chăm sóc khách hàng, xử lý phàn nàn của khách hàng, nhận được nhiều voucher nếu trở
thành khách hàng trung thành của nhà hàng,...

c. Vị thế thị trường


-

Golden Gate đã khẳng định vị trí dẫn đầu trong ngành F&B Việt Nam khi sở hữu hơn 21 thương
hiệu có quy mơ lớn nhất Việt Nam với gần 400 nhà hàng.  Bên cạnh đó doanh thu của Golden
ln dẫn đầu ngành và bỏ xa các đối thủ trong những năm gần đây. 

-

Hình ảnh và uy tín:  Golden Gate được xem là đơn vị tiên phong và “đại gia” trong việc xây
dựng mơ hình chuỗi nhà hàng ở Việt Nam. Golden Gate Group là chủ sở hữu của nhiều chuỗi
nhà hàng nổi tiếng, trong đó có những thương hiệu đã ghi dấu sâu sắc trong tâm trí thực khách
về “sự chọn lựa đầu tiên” (top of mind). Bên cạnh đó, chất lượng thức ăn, thái độ phục vụ tốt là
góp phần tạo nên danh tiếng, uy tín của cơng ty trong tâm trí khách hàng.

-

Khả năng thu lợi: Báo cáo tài chính năm 2019 của Golden Gate ghi nhận doanh thu tăng 20%,
đạt trên 4.770 tỷ đồng, lợi nhuận đạt được hơn 310 tỷ đồng. Bình quân mỗi ngày doanh nghiệp
này thu 13-14 tỷ đồng. Tuy có lãi cao trong năm 2019 nhưng năm nay với ảnh hưởng của Covid
19, ban lãnh đạo Golden Gate dự phóng doanh thu và lợi nhuận sẽ ghi nhận tăng trưởng âm, chủ
yếu do ảnh hưởng tiêu cực của thời gian đóng cửa lên kết quả kinh doanh cả năm (khoản lỗ ghi
nhận trong tháng 2, 3 và 4).

II.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
A. MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ
1. Mơi trường kinh tế
Ta có bảng số liệu thống kê sau đây:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm 2015 - 2019


Năm

2015

2016

2017

2018

2019

Tốc độ tăng trưởng GDP (%/năm)

6.68

6.21

6.81

7.08

7.02

Tốc độ tăng trưởng GDP ở Việt Nam trong những năm gần đây có xu hướng tăng lên theo từng
năm kéo theo nền kinh tế phát triển khá nhanh và bền vững. GDP tăng làm cho nhu cầu thỏa mãn đời
sống tinh thần của người dân cao hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho ngành ăn uống dịch vụ. Tuy
nhiên, kinh tế Việt Nam cũng như trên thế giới năm 2020 này lại phải gánh chịu những hậu quả nặng
nề do Covid-19.  Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) dự báo, tăng trưởng GDP năm nay của Việt Nam chỉ có
2,7%. Bên cạnh đó, đại dịch cũng để lại một hậu quả hết sức nghiêm trọng và ảnh hưởng lâu dài đối
với nền kinh tế: lạm phát. Lạm phát tăng làm giảm thu nhập thực tế của người lao động, gây ra những
bất ổn trong đời sống sinh hoạt của người dân. Một hệ quả khác của Covid-19 là lãi suất giảm. Đây là 
cơ hội cho Golden Gate có thể tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi của ngân hàng, duy trì và mở rộng sản
xuất. Tác động này đã ảnh hưởng tích cực khá mạnh đến tình hình hoạt động của cơng ty. 
2. Mơi trường văn hóa - xã hội
Sự giao thoa văn hóa giữa các nước khu vực và trên thế giới, sự tác động của xu hướng đơ thị
hóa (người dân có xu hướng ra ngồi ăn nhiều hơn, thay vì tự nấu nướng tại nhà) tạo điều kiện cho
ngành ẩm thực nhà hàng phát triển. Tuy nhiên, thói quen tiêu dùng của người dân 2020 đã thay đổi
chóng mặt vì sự diễn ra của đại dịch Covid 19, dẫn đến những tổn thất nặng nề trong hoạt động kinh
doanh của ngành dịch vụ ăn uống nói riêng và tổng thể nền kinh tế nói chung.
3. Mơi trường dân số và lao động
Dân số hiện tại của Việt Nam là 97.575.180 người vào ngày 19/10/2020 theo dữ liệu mới nhất

của Liên Hợp Quốc. Theo đó, Việt Nam đang đứng thứ 15 trên thế giới trong bảng xếp hạng  dân số
các nước và vùng lãnh thổ. Dân số Việt Nam có gần 26% sống ở thành thị và độ tuổi trung bình là 32,5
tuổi. Dân số Việt Nam sẽ tăng trung bình 2,275 người mỗi ngày trong năm 2020.Vì vậy, yếu tố dân cư
Việt Nam mang lại những thuận lợi hết sức đáng kể đối với tất cả doanh nghiệp trong nền kinh tế với
nhân công dồi dào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn. Tất nhiên, Golden Gate là một trong những doanh
nghiệp đã khai thác tối ưu lợi thế này từ Việt Nam.
4. Mơi trường chính trị, pháp luật


Về khía cạnh chính trị, Việt Nam được xem là một trong những quốc gia có sự ổn định nhất thế
giới.Vì vậy nó tạo điều kiện nền kinh tế phát triển ổn định, thu nhập cũng như cuộc sống của người dân
không ngừng cải thiện. Đây là tiền đề cho sự phát triển ngành dịch vụ ăn uống trong việc thu hút nhà
đầu tư trong và ngồi nước.
Về khía cạnh luật pháp, nước ta có hệ thống pháp luật chặt chẽ và nghiêm minh đối với các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống. Các doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh của các quy định về
điều kiện hoạt động, trình tự, các thủ tục đăng ký kinh doanh, luật an toàn thực phẩm, luật tiêu chuẩn,
quy chuẩn kỹ thuật, luật chất lượng sản phẩm hàng hóa, luật thương mại… Hệ thống pháp luật giúp các
cơ quan thanh tra kiểm soát vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm tốt hơn và đưa doanh nghiệp vào một
khuôn khổ tạo điều kiện cho sự cải tiến, ngày càng hoàn thiện chất lượng. Qua phân tích, ta có thế thấy
chính trị pháp luật là yếu tố có ảnh hưởng khá quan trọng vừa tạo ra thời cơ lẫn thách thức cho các
doanh nghiệp trong ngành.
5. Môi trường công nghệ
Công nghệ mang lại nhiều ứng dụng, máy móc cải thiện chất lượng phục vụ như máy pos bán
hàng, phần mềm hóa đơn điện tử, hệ thống chuông gọi phục vụ không dây… Các nhà hàng sở hữu
fanpage Facebook và nhiều tài khoản mạng xã hội khác nhau nhằm tăng sự tương tác với khách hàng
và giúp các nhà hàng quảng bá hình ảnh tốt hơn. Bên cạnh đó, các hình thức thanh tốn ví điện tử
(Momo, AirPay,…) hạn chế các rủi ro như  khách không đủ tiền mặt, khách ảo… Ngoài ra, dịch vụ 
Food Delivery ngày nay dần trở thành hình thức marketing mạnh mẽ của các nhà hàng, tạo điều kiện
các nhà hàng, quán ăn truy cập được số lượng khách hàng lớn. Chính vì những lý do trên, công nghệ
được xem là yếu tố tác động quan trọng và tích cực đến hoạt động kinh doanh của ngành dịch vụ ăn

uống.
6. Môi trường tự nhiên
Nước ta có gió mùa thổi qua hằng năm, khí hậu nhiệt đới phân hóa từ Bắc- Nam cùng với sự đa
dạng về đất đai, địa hình nên trồng được nhiều loại cây: cà phê; rau, đậu, củ các loại; trái cây, các loại
cây gia vị… Ngoài ra đường bờ biển dài với nhiễu bãi tôm, bãi cá; nhiều bãi triều, đầm phá, rừng ngập
mặn để nuôi trồng thủy sản nước lợ cung cấp nguồn nguyên liệu thủy, hải sản hằng năm. Tuy nhiên,
nguồn nguyên liệu nước ta phụ thuộc vào điều kiện tự nhiên nên chất lượng không ổn định, phụ thuộc
nhiều vào mùa vụ, thời tiết gây khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng tốt nhất cho món ăn.Qua phân


tích, ta có thể thấy đây là yếu tố có ảnh hưởng tốt lẫn xấu đến các doanh nghiệp trong ngành, tuy nhiên
mức độ tác động không đáng kể và các tác động xấu vẫn có thể khắc phục được.
B. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
1. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
a. Mức độ hấp dẫn của ngành
Tăng trưởng thị trường: Theo nghiên cứu của Vietnam Report, ngành dịch vụ ăn uống Việt
Nam chiếm khoảng 15% GDP và có khả năng tiếp tục tăng trưởng lên trong năm 2020-2021. Tỷ lệ tăng
trưởng hàng năm kép rơi vào khoảng 10% mỗi năm, vượt trội hơn so với mức tăng trưởng chung.
Thống kê của Dcorp R-Keeper Việt Nam và Statista cho thấy dự báo doanh thu của ngành dịch vụ ăn
uống có thể đạt 408 tỷ USD vào năm 2023. Có nhiều tiềm năng và tăng trưởng nhanh, nhưng do ảnh
hưởng của dịch Covid, tăng trưởng hai tháng đầu năm 2020 của ngành chỉ đạt 1.7%. Trong khi, cùng
kỳ năm ngối, ngành có mức tăng trưởng là trên 10%. Trong quý I/2020, số doanh nghiệp rút lui khỏi
thị trường tăng 2% so với cùng kỳ năm ngoái.
Hiệu quả kinh doanh
Thực tế, tỉ suất lợi nhuận trong ngành này rất nhỏ dao động khoảng 3% - 9%. Ngay cả doanh
nghiệp đầu ngành như Golden Gate có doanh thu lớn song tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu chỉ ở mức
8%-9%/năm.
Số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường và thành công cũng thấp, tỷ lệ thành công chỉ
khoảng 20%. Theo nghiên cứu của 1 website chuyên về marketing cho thấy nếu dựa số liệu của quý
I/2017 khoảng 80% cửa hàng dịch vụ ăn uống đều gặp khó khăn hoặc thua lỗ trong 6 – 12 tháng đầu

tiên.
b. Rào cản gia nhập ngành
Sự trung thành của khách hàng: Một trong những vấn đề nan giải của việc vận hành nhà
hàng, quán ăn hiện nay chính là lượng khách hàng đến ở mỗi khung giờ trong ngày là khác nhau và tỉ lệ
quay lại cịn thấp. Ngồi ra, khẩu vị của khách hàng ln luôn thay đổi. Theo đánh giá của một chuyên
gia thương hiệu, người Việt sẵn sàng trải nghiệm những dịch vụ ăn uống mới nhưng lại rất mau
chán.Thực sự rất khó để giữ chân khách hàng và khiến họ nhớ đến bạn.


Các địi hỏi về vốn: Mơ hình kinh doanh dịch vụ ăn uống là một lĩnh vực thu hút rất nhiều sự
đầu tư, bởi lẽ nhu cầu ăn uống của con người ngày càng tăng cao. Trong đó, kinh doanh quán ăn nhỏ
được nhiều người chọn lựa để khởi nghiệp. u cầu vốn kinh doanh thấp, khơng địi hỏi q nhiều
chuyên môn đặc thù như những ngành nghề khác, nên bất cứ ai cũng có thể khởi nghiệp trong lĩnh vực
F&B nên yếu tố vốn được xem là rào cản thấp trong việc hạn chế các đối thủ gia nhập ngành.
Sự khác biệt của sản phẩm: Một sản phẩm khác biệt, mang tính đặc thù, tạo một điểm riêng
cho nhà hàng mới là điều các doanh nghiệp đi sau cần phải tạo dựng. Ngày nay, khách hàng bỏ tiền ra
không những chỉ mua chất lượng hay hương vị của những món ăn mà cịn mua cả dịch vụ của nhà
hàng. Nên có lẽ sự khác biệt để giữ chân khách hàng là chất lượng dịch vụ. Vì thế, sự khác biệt có thể
được xem là rào cản hữu hiệu trong việc hạn chế các đối thủ gia nhập ngành.
Những quy định của chính phủ: Kinh doanh dịch vụ ăn uống khơng được liệt kê trong Danh
mục hàng hóa, dịch vụ kinh doanh có điều kiện (Phụ lục III) kèm theo Nghị định 59/NĐ-CP quy định
chi tiết Luật Thương mại về hàng hóa, dịch vụ cấm kinh doanh; hàng hóa, dịch vụ hạn chế kinh doanh;
hàng hóa, dịch vụ kinh doanh có điều kiện nhưng vẫn có thể được coi là ngành kinh doanh có điều kiện
bởi bên cạnh việc đăng ký kinh doanh, tất cả các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống phải được cấp Giấy
chứng nhận đủ điều kiện an toàn vệ sinh thực phẩm.
2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
a. Cấu trúc cạnh tranh
Số lượng công ty: Thống kê của Dcorp R-Keeper Việt Nam và Statista cho thấy, ngành F&B
Việt Nam hiện có 540.000 cửa hàng ăn uống, trong đó có khoảng 430.000 cửa hàng nhỏ, 7.000 nhà
hàng chuyên dịch vụ thức ăn nhanh, 22.000 cửa hàng cà phê, các quầy bar và trên 80.000 nhà hàng

theo mơ hình chuỗi. 
Mức độ chi phối thị trường: Ngành dịch vụ ăn uống có rất nhiều nhà hàng tư nhân và những
chuỗi nhà hàng của một số công ty đã khẳng định vị trí của mình trong ngành như Golden Gate,
Redsun, VFBS, Chảo Đỏ, QSR Việt Nam…. nhưng không công ty nào đủ sức chi phối thị trường nên
các đối thủ tiềm năng dễ dàng xâm nhập.
Các đối thủ cạnh tranh của Golden Gate
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Quốc tế Mặt Trời Đỏ (Redsun ITI): Redsun là đối thủ
lớn cùng phân khúc của Golden Gate, hiện sở hữu hơn 200 cửa hàng với 15 thương hiệu tại 26 thành


phố. Theo số liệu từ Công ty CP Nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam (VIRAC), doanh thu năm 2018
của công ty mẹ Redsun đạt 623 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2017, nhưng hiệu quả hoạt động lại
không cao, khi lợi nhuận trước thuế thu về cùng năm chỉ vỏn vẹn 1,4 tỷ đồng.
Công ty Cổ phần Thương Mại QSR Việt Nam: Là một trong những công ty hàng đầu trong
lĩnh vực dịch vụ chuỗi nhà hàng tại Việt Nam với hệ thống gần 150 nhà hàng, trải dài khắp 20 tỉnh
thành trên cả nước được biết đến với với các thương hiệu nổi tiếng đến từ Mỹ như: Dairy Queen,
Swensen‘s, The Pizza Company, AKA House, Holy Crab, Chang và The Coffee Club.
Công ty Cổ phần Ẩm thực Chảo đỏ: Chảo Đỏ đã thành công khi xây dựng những thương hiệu
gây dấu ấn với khách hàng như: hệ thống 15 cửa hàng Wrap & Roll, chuỗi 6 nhà hàng Lẩu bị Sài Gịn
đã có mặt ở những vị trí đắc địa ở TPHCM và Hà Nội, cùng với 6 cửa hàng nhượng quyền thương mại
tại Singapore và Thượng Hải. Tầm nhìn Chảo Đỏ đến năm 2021 là trở thành tập đoàn ẩm thực sở hữu
các chuỗi nhà hàng nổi tiếng nhất Việt Nam.
b. Tăng, giảm về cầu
Theo khảo sát của Nielsen Việt Nam về ảnh hưởng của COVID-19 thì hơn 50% người dân đã
giảm tần suất ghé các cửa hàng hiện hữu trong khi đó 52% người được hỏi nói rằng họ gia tăng dự trữ
hàng hóa tại nhà. Bên cạnh đó, 82% người tiêu dùng đã giảm tần suất các hoạt động ăn uống bên ngoài.
Hơn nữa, theo báo cáo mới đây của Tổng cục Thống kê, thời gian qua, dịch Covid-19 đã khiến thu
nhập của người lao động giảm 5,1%, lực lượng lao động giảm trên 2 triệu người so với quý I/2020, là
mức giảm kỷ lục trong 10 năm qua. Những số liệu trên cho thấy thắt chặt chi tiêu có thể là xu hướng
chính của người tiêu dùng trong thời gian tới, nhu cầu về ăn uống bên ngoài kể cả mua hàng online hay

truyền thống vẫn chưa thể phục hồi như mức trước đại dịch.
c. Rào cản ra khỏi ngành:
Chi phí cố định khi ra khỏi ngành: Kinh doanh quán ăn nhỏ là hình thức được nhiều người lựa
chọn khi mới bắt đầu gia nhập ngành F&B, yêu cầu về vốn không cao nên chi phí cố định các cơng ty
trong ngành cũng thấp. Do đó, rào cản đối với những doanh nghiệp có ý đinh rút lui khỏi ngành cũng sẽ
ở mức thấp. Tuy nhiên, chi phí cố định khi ra khỏi ngành sẽ ở mức cao đối với những cơng ty có quy
mô lớn như Golden Gate.
3. Áp lực từ sản phẩm thay thế


Sản phẩm thay thế của mơ hình kinh doanh chuỗi ẩm thực là dịch vụ ăn uống theo mơ hình kinh
doanh truyền thống đang không ngừng cải thiện chất lượng với mức giá rẻ hơn. Do thu nhập vẫn còn ở
mức trung bình thấp, vài người Việt khó sẵn lịng thường xuyên chi trả cho một suất ăn tại các cửa
hàng dao động từ 200.000 – 300.000 mà thay vào đó sẽ lựa chọn các sản phẩm thay thế như cơm bình
dân, phở, bún chả, xơi,..với mức giá rẻ hơn rất nhiều nhưng vẫn thỏa mãn cùng nhu cầu.
4. Áp lực của nhà cung ứng
Số lượng và quy mô các nhà cung cấp: Nguyên liệu cơ bản của ngành dịch vụ thực phẩm đơn
giản và phổ biến. Vì vậy, số lượng các nhà cung cấp trên thị trường cũng xuất hiện khá nhiều. Tuy
nhiên, Golden Gate chủ yếu nhập khẩu nguồn nguyên liệu từ nước ngoài. Đây là một thách thức đối với
Golden Gate trong việc đảm bảo tính ổn định nguồn cung khi tình tình kinh tế ngồi nước có biến
động. 
Mức độ quan trọng của sản phẩm cung cấp: Golden Gate là công ty luôn đặt nặng vấn đề về
chất lượng của các loại nguyên liệu đầu vào. Độ đa dạng, phong phú, độ tươi ngon của các loại nguyên
liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hương vị của món ăn. Vì vậy, các nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp,
khá tốt đến chất lượng, sản phẩm của Golden Gate. Do đó, nhà cung cấp cũng có thể gây sức ép lên giá
đối với công ty nhằm buộc họ chấp nhận mức giá cao để lấy sản phẩm chất lượng tốt.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Khả năng thay thế nguyên liệu đầu vào của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể thay đổi sản
phẩm theo mùa, xây dựng tiêu chuẩn trái mùa đối với những ngun liệu mình cung cấp cho cơng ty.
Bên cạnh đó, cơng ty hồn tồn có khả năng chấp nhận hay không đối với những nguyên liệu mà nhà

cung cấp cung ứng.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: Hầu hết các nguyên liệu đầu vào của Golden Gate đều được
nhập khẩu và có chất lượng cao nên cơng ty khó kiếm được những nhà cung cấp với chất lượng tương
đương. Vì vậy, để giảm thiểu rủi ro khi thay đổi nhà cung cấp và đảm bảo tính ổn định trong hoạt động
kinh doanh, công ty thường giữ mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp của mình.
5. Áp lực của người mua
Số lượng người mua


Phân khúc khách hàng: Khách hàng của Golden Gate chủ yếu nằm ở độ tuổi từ 18 đến 40, là học
sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng và các hộ gia đình. 
Số lượng khách hàng: Mang đến văn hóa ẩm thực lạ miệng từ các quốc gia như Hàn Quốc, Nhật
Bản,…cùng một chuỗi các hình thức ăn uống: lẩu, đồ nướng Hàn, đồ ăn Nhật, beer club... Golden Gate
đã tiếp cận rất thành công một lượng lớn khách hàng đặc biệt là giới trẻ. Số lượng khách hàng gia tăng
khiến doanh thu của cơng ty cũng tăng nhanh chóng trong những năm gần đây. Tuy nhiên, dịch bệnh
Covid 19 làm sụt giảm một lượng lớn khách hàng mang đến một thách thức vơ cùng lớn, địi hỏi
Golden Gate phải nghiên cứu và khắc phục.
Vị thế mặc cả: Với sự xuất hiện của nhiều chuỗi nhà hàng, cửa hàng, quán ăn rộng rãi như hiện
nay, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh mạnh như Red Sun, Golden Gate cũng đứng trước những áp lực về
giá cả, chất lượng do khách hàng tạo ra trong quá trình so sánh với các đối thủ kinh doanh ăn uống
khác trên thị trường. Hơn nữa, sự xuất hiện hàng loạt của các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh cũng khiến
cho tác lực mặc cả của khách hàng ngày càng cao, gây áp lực lớn đối với Golden Gate.
Mức độ sẵn sàng của hàng hóa thay thế: Trước những chuỗi nhà hàng có phân khúc khách
hàng giống Golden Gate như RedSun, Chảo Đỏ đến những nhà hàng có phân khúc khách hàng tầm
thấp hơn, khả năng chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng là rất cao. Đây là một thách thức rất lớn,
gây áp lực và đòi hỏi những thay đổi trong chiến lược kinh doanh của Golden Gate. 
MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) CỦA CƠNG TY GOLDEN GATE
Mức
TT

Các nhân tố bên ngồi

quan
trọng

1

Dân số đông đem lại nguồn nhân công dồi dào, rẻ và thị trường
tiêu thụ lớn

Phân
loại

Số điểm
quan
trọng

0.05

3

0.15

2

Lạm phát tăng

0.02

2

0.04

3

Người dân có mức thu nhập trung bình thấp

0.04

2

0.08

4

Lãi suất giảm

0.02

2

0.04

5

Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ

0.06

4

0.24

6

Nguồn nguyên vật liệu trong nước dồi dào

0.04

3

0.12


7
8

Nguyên liệu đầu vào trong nước phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ
và thời tiết
Mơi trường chính trị ổn định

0.01

2

0.02

0.05

4

0.2

0.04

3

0.12

0.05

3

0.15

0.06

3

0.18

0.05

3

0.15

Doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh của luật an toàn thực phẩm,
9

luật tiêu chuẩn quy chuẩn kỹ thuật, luật chất lượng sản phẩm
hàng hóa
Việt Nam gia nhập WTO => Các rào cản thị trường & hạn chế

10

thương mại bị loại bỏ dần, khả năng tiếp cận nguồn vốn & thị
trường nước ngoài tốt hơn. 

11
12

Hiệu quả kinh doanh của ngành dịch vụ ăn uống không cao
Sự trung thành của khách hàng trong ngành dịch vụ ăn uống
thấp 

13

Đòi hỏi về vốn thấp đối với doanh nghiệp nhỏ gia nhập ngành

0.04

3

0.12

14

Mức độ chi phối trong ngành dịch vụ ăn uống thấp

0.04

3

0.12

0.1

3

0.3

0.08

2

0.16

0.07

2

0.14

0.05

3

0.15

0.08

3

0.24

0.05

3

0.15

1

 

2.87

15
16
17
18
19
20
 

Số lượng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống nhiều dẫn
đến cạnh gay gắt
Tăng trưởng ngành dịch vụ ăn uống giảm
Áp lực từ sản phẩm thay thế của các quán ăn vỉa hẻ, cửa hàng

truyền thống
Áp lực về những yêu cầu mà khách hàng địi hỏi trong q
trình sử dụng sản phẩm dịch vụ
Số lượng khách hàng của ngành dịch vụ ăn uống ngày một
giảm
Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn uống nhiều
TỔNG SỐ

 Tổng điểm 2.87 cao hơn mức trung bình ngành cho thấy Golden Gate đang phản ứng khá
tốt đối với các cơ hội và các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Tuy nhiên cịn một số các nguy
cơ có tác động mạnh như tăng trưởng ngành dịch vụ ăn uống giảm, áp lực từ sản phẩm thay thế


của các quán ăn vỉa hẻ, cửa hàng truyền thống là những yếu tố mà Golden Gate cần lưu ý để có
phản ứng tốt hơn trong tương lai.
III.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG 
Phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của công ty Golden Gate
A.   CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ
1. Cơ sở hạ tầng
a. Quy mô
Thành lập từ năm 2008, Golden Gate Group tiên phong áp dụng mơ hình chuỗi nhà hàng với
thương hiệu đầu tiên là Ashima. Tuy nhiên, đà tăng trưởng của công ty này chỉ thực sự đến sau năm
2011 khi Golden Gate thành lập được Trung tâm Phân phối quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà
xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm tại khu công nghiệp An Khánh. Cho đến hiện nay, Golden Gate đã
sở hữu 400 nhà hàng và hơn 21 thương hiệu tọa lạc trên 45 tỉnh và thành phố khắp cả nước.
b. Luật pháp 
Golden Gate có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh đầy đủ do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành
phố Hà Nội cấp. Công ty hoạt động tuân thủ theo luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13; luật Chứng

khoán số 70/2006/QH11; luật an toàn thực phẩm, luật tiêu chuẩn quy chuẩn kỹ thuật, luật chất lượng
sản phẩm hàng hóa, luật thương mại… Các nhà hàng của cơng ty đều có giấy chứng nhận đủ điều kiện
vệ sinh an toàn thực phẩm do Chi cục an toàn vệ sinh thực phẩm cấp. Các xưởng chế biến của công ty
tại hai thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đều hoạt động theo tiêu chuẩn ISO về chất lượng
và tiêu chuẩn HAAC về vệ sinh an toàn thực phẩm.
c. Hệ thống thơng tin
Golden Gate có một bộ phận để “chăm sóc” khách hàng của họ nhằm giữ được sự tín nhiệm và
trung thành của họ. Công ty thường giảm giá cho thẻ thành viên tùy thuộc vào 3 nhóm basic, gold,
diamond ở tất cả các cửa hàng trực thuộc Golden Gate. Công ty cũng cung cấp nhiều ưu đãi dành cho
chủ thẻ như giảm giá 15 % nếu đặt bàn sinh nhật, tặng thêm bánh sinh nhật… Bộ phận CRM cũng duy
trì việc chăm sóc khách hàng thơng qua bảng điều tra điện tử, gọi điện thoại hoặc hệ thống tin nhắn
SMS, emails... 


2. Quản trị nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ, nhân viên của Golden Gate đến thời điểm 31 tháng 12 năm 2019 là 15.558
người. Công ty đã xây dựng được hệ thống quy chế hoạt động theo từng bộ phận phịng, ban, nhà
hàng. 
Cơng tác đào tạo: Đối với nhân viên mới, công ty tổ chức các buổi training để giúp nhân viên
làm quen dần với cơng việc. Ngồi ra, trong q trình làm việc cơng ty thường xun mở các khóa học
tạo điều kiện nhân viên trong việc sáng tạo, chế biến món ăn mới. Nhờ vậy, cơng ty tạo được đội ngũ
nhân viên phục vụ có trình độ cao, tận tâm phục vụ, năng động và linh hoạt xử lý các vấn đề nảy sinh.
Bên cạnh đó, cơng ty có một đội ngũ quản lý bậc trung vững mạnh được trang bị tốt nhằm hỗ trợ cho
quản lý cấp cao đồng thời xậy dựng đội ngũ nhân viên vừa thân thiện vừa chuyên nghiệp. 
Chế độ lương: Golden Gate thực hiện việc chi trả lương cho nhân viên dựa vào cấp công việc
của nhân viên, năng lực, chức vụ, thang bảng lương và điều kiện kinh doanh của công ty. Công ty thực
hiện chế độ nâng lương cho cán bộ nhân viên hàng năm và có sự quan tâm thường xuyên đến thu nhập,
đời sống cán bộ nhân viên. 
Chế độ thưởng: Cơng ty thực hiện chính sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân, tập thể có
thành tích xuất sắc. Bên cạnh đó, cơng ty cũng áp dụng các quy định xử phạt đối với các hành vi gây

ảnh hưởng xấu đến hoạt động, hình ảnh của cơng ty.
3. Cơng nghệ sử dụng
Mỗi nhà hàng của Golden gate được trang bị các công nghệ hiện đại khác nhau phù hợp với loại
hình kinh doanh của từng nhà hàng riêng biệt. Như đối với nhà hàng đồ nướng, nhà hàng trang bị thiết
bị nướng khơng khói, cơng nghệ ozone khử sạch vi khuẩn trong hệ thống khí thải của nhà hàng. Nhà
hàng buffet của Golden Gate sử dụng công nghệ băng chuyền độc đáo. Golden Gate cũng sử dụng ứng
dụng The Golden Spoon hỗ trợ đặt bàn và cung cấp bản đồ định vị, hotline chuỗi nhà hàng cần tìm,
cung cấp tính năng tích lũy điểm thưởng và  phản hồi về chất lượng dịch vụ. Ngồi ra, cơng ty cũng sử
dụng phần mềm hóa đơn điện tử hỗ trợ việc in hóa đơn một cách nhanh chóng và chính xác.
4. Các khả năng khác
Phân tích tài chính: Báo cáo tài chính năm 2019 của Golden Gate ghi nhận doanh thu tăng
20%, đạt trên 4.770 tỷ đồng. Riêng doanh thu từ bán thực phẩm và đồ uống của công ty trong năm
2019 đạt hơn 4.756,3 tỷ đồng, trong khi giá vốn chỉ ở mức 1.852 tỷ đồng, tương đương với biên lợi
nhuận gộp lên tới 61,06%.  Sau khi trừ chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp, Golden Gate báo lãi


hơn 310 tỷ đồng. Tuy nhiên, năm 2020, do ảnh hưởng của Covid, lợi nhuận của Golden Gate đã giảm
150 tỷ đồng so với năm trước.
Địn bẩy tài chính: Theo chỉ số Địn bẩy tài chính năm 2019, ta thấy hệ số D/A của công ty
Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng đạt mức trung bình 43,95% thể hiện sự  thuận lợi của Golden Gate
khi đồng vốn đang được sử dụng có khả năng sinh lợi cao. Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu D/E của
Golden Gate khá thấp 31.12 % (dưới 100%)  cho thấy Golden Gate đang đi vay mượn ít hơn số vốn
hiện có, doanh nghiệp có thể gặp ít rủi ro trong việc trả nợ và rủi ro biến động lãi suất ngân hàng. Như
vậy, Golden Gate chịu độ rủi ro thấp trong việc trả nợ nhưng nó cũng có thể chứng tỏ Golden Gate
chưa khai thác được lợi ích của hiệu quả tiết kiệm thuế.
Văn hóa tổ chức: Golden Gate cam kết bằng uy tín về “Mọi điều mình nói và mọi việc mình
làm”, có trách nhiệm tìm ra giải pháp cho mọi vấn đề của cá nhân và nghiệp vụ của mình.Golden Gate
ưu tiên phát triển giá trị mỗi con người – đồng nghiệp và đội ngũ. Golden Gate chủ động kiến tạo ra
những giá trị mới dành cho khách hàng, đem đến cho họ những trải nghiệm thưởng thức dịch vụ và tối
đa hoá tiềm năng của mình bằng những cách sáng tạo & độc đáo nhất, cải tiến liên tục.

B. CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH
1. Hoạt động đầu vào
Chi phí nguyên, vật liệu: Năm 2019, chi phí nguyên, vật liệu của Golden Gate hơn 1700 tỷ
đồng tăng 0,24% so với năm 2018. Trong khi tổng chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố là gần 4400
tỷ đồng. Như vậy, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp như đồ ăn, thức uống chỉ chiếm khoảng 1/3 doanh
thu. 
Hàng tồn kho: Hàng tồn kho/Tài sản ngắn hạn của Golden Gate chiếm 46,04 % trong cơ cấu tài
sản ngắn hạn năm 2019. Chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho của cơng ty thấp chỉ 3.82 vịng. Như vậy
Golden Gate đang dự trữ một lượng khá lớn hàng tồn kho dẫn đến phát sinh nhiều chi phí. Riêng năm
2019, dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh của Golden Gate lại cho thấy mức âm 114 tỷ đồng,
nguyên nhân đến từ việc tăng tài trợ hàng tồn kho.
2. Sản xuất
Nguồn ngun liệu sạch, an tồn và có chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm được cấp phép.
Khâu chế biến được các nhà bếp có tay nghề, có trình độ lâu năm với các cơng thức bí truyền. Q


trình sản xuất có sự tham gia của các thiết bị cơng nghệ và nhờ đó hoạt động sản xuất của Golden Gate
rất hiện đại và nhanh chóng. 
3. Hoạt động đầu ra
Các thành phẩm: Golden Gate đã cho ra đời hàng loạt các loại hình ăn uống với 400 nhà hàng
và hơn 21 chuỗi thương hiệu lớn gồm mơ hình nhà hàng nấm Ashima, mơ hình lẩu băng chuyền KichiKichi, nhóm nhà hàng kiểu Nhật như iCook, iSushi, Durama, nhóm nhà hàng kiểu Hàn như Gogi
House, nhà hàng kiểu Mỹ Cowboy Jack’s, chuỗi nhà hàng và trạm bia Vuvuzela, City Beer Station...
Với sự đa dạng hóa các loại hình sản phẩm, Golden Gate đang có điểm mạnh rất lớn trong việc thu hút
khách hàng, cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trong ngành F&B. Ngồi ra, cách trình bày món
ăn và phong cách bày trí khơng gian nhà hàng của những chuỗi thương hiệu khác nhau thuộc Golden
Gate cũng gây ấn tượng cho thực khách rất nhiều bởi phong cách mang đậm nét văn hóa của các quốc
gia: Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan,… 
      

Phân phối: Golden Gate chủ yếu phục vụ các thực khách thơng qua hình thức trực tiếp đến

chuỗi các cửa hàng của Golden Gate. Tuy nhiên, dịch Covid 19 bùng nổ đã hạn chế người dân ra ngồi
ở mức tối đa. Nắm bắt được tình hình đó, Golden Gate đã chuyển sang hình thức giao hàng tận nhà,
đẩy mạnh dịch vụ giao hàng như Siêu Thị Lẩu Online, GDelivery, ICook - Giao hàng tận nhà các
Combo Nướng Lẩu, các món ăn được chế biến sẵn từ các chuỗi nhà hàng như Manwah, Kichi,
Ashima...  Bên cạnh nướng và lẩu,nhiều sản phẩm đa dạng như trà sữa, món ăn Đài Loan, sushi,
pizza... hay các sản phẩm cấp đông để có thể dự trữ ở nhà khi khơng thể ra ngoài trong thời gian cách
ly.
4. Marketing và bán hàng
Thực trạng công tác marketing và bán hàng của Golden Gate   
Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi: Mọi thơng điệp truyền thông của Golden Gate
được đăng tải rộng rãi trên các mặt báo lớn như kenh14.vn, dantri.com.vn,…. Các chương trình ưu đãi,
Viral Video, Game Online, Co-branding Campaign (với Uber) được xúc tiến mạnh mẽ trên mọi
phương tiện. Golden Gate từng đánh chiếm thị trường với màn hình LCD xe buýt. Độ phủ sóng của
quảng cáo trên màn hình LCD xe bt đưa khách hàng tới các chi nhánh Yutang và Gogi doanh số tăng
vọt bởi khách hàng mới và khách hàng cũ đã tạo được thói quen tiêu dùng. Tuy nhiên, các chiến dịch


marketing của Golden Gate chưa gây ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng, những chương trình
quảng cáo cịn ít xuất hiện trên các phương tiện truyền thông đại chúng, nội dung quảng cáo khơng
được thường xun đổi mới. Chính vì lẽ đó, hoạt động marketing của Golden Gate là một điểm yếu cần
được khắc phục.
5. Dịch vụ khách hàng
 

Công ty sử dụng ứng dụng The Golden Spoon cung cấp tính năng phản hồi về chất lượng dịch

vụ nhanh nhất. Ứng dụng giúp công ty hiểu khách hàng hơn, đưa ra các giải pháp để cải thiện chất
lượng phục vụ, từ đó nhà hàng có thể giữ được chân khách hàng. Bên cạnh đó, tỷ lệ thanh tốn bằng
tiền mặt đã giảm nhờ việc liên kết với các ngân hàng để thực hiện chiết khấu và liên kết với các ví điện

tử và các hình thức thanh tốn khơng tiền mặt khác như VNPay, Zalo Pay, Samsung Pay... Golden Gate
cũng gửi hóa đơn thuế giá trị gia tăng điện tử cho khách hàng qua email thay vì hóa đơn viết tay thông
thường.
Thái độ và cách phục vụ của nhân viên: Nhân viên của Golden Gate sẽ phải tuân thủ những
nguyên tắc như: tiếp đón khách hàng trong vịng 1 phút khi khách bước chân vào cửa, có mặt tại bàn
trong vịng 1 phút khi khách hàng đã ngồi tại bàn, đồ uống và đồ ăn ra đúng thời gian đã hẹn theo máy
POS, dọn bàn trong vòng 5 phút khi khách hàng đã ra về để sẵn sàng phục vụ khách mới. Nhân viên
cũng hạn chế việc nói quá nhiều, tương tác quá nhiều trong khi khách hàng đang dùng bữa, chỉ có mặt
khi khách hàng thật sự cần và thao tác nhanh gọn hết mức có thể. Nhân viên trao đổi với nhau qua hệ
thống đàm, nói nhỏ để tránh ô nhiễm tiếng ồn, làm ảnh hưởng đến khách hàng.
MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE) CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE
Mức
TT
1

Các nhân tố bên trong
Cơng ty có nguồn nhân lực năng động, có trình độ cao
Cơng ty thực hiện chính sách khen thưởng xứng đáng với cá

2

nhân, tập thể có thành tích xuất sắc
Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho cán bộ nhân viên trong việc sáng
tạo, chế biến món ăn mới làm phong phú thực đơn của nhà

3

hàng

Số điểm

quan

Phân

quan

trọng

loại

trọng

0.06

3

0.18

0.03

3

0.09

0.05

3

0.15

Công ty thành lập được trung tâm phân phối quy mô bao

0.07

4

0.28

0.06

3

0.18

Ứng dụng  công nghệ tiên tiến hiện đại

0.1

4

0.4

Hàng tồn kho ở mức cao

0.04

1

0.04

0.03

2

0.06

0.02

2

0.04

0.04

3

0.12

0.03

1

0.03

4

gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm
Các nhà hàng tập trung ở các vị trí đắc địa và trung tâm

5

thương mại

6
7

Việc tiếp cận nguồn tín dụng của cơng ty gặp nhiều khó
8

khăn

9

Chưa khai thác hiệu quả lợi thế về địn bẩy tài chính
Lãnh đạo và nhân viên ln có sự tơn trọng và hợp tác lẫn

10

nhau, khơng khí làm việc thoải mái
Gặp khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng để mở rộng chi

11

nhánh.

12

Khó khăn trong việc huy động nguồn vốn mới

0.03

2

0.06

13

Chi phí Marketing và PR cao

0.03

1

0.03

14

Độ nhận diện thương hiệu cao

0.06

3

0.18

15

Mạng lưới nhà hàng phủ rộng toàn quốc

0.05

3

0.15

0.05

3

0.15

0.04

3

0.12

0.06

2

0.12

0.09

1

0.09

0.06

2

0.12

Khâu chế biến được các đầu bếp có nhiều năm kinh nghiệm,
16

mang hương vị đặc trưng
Nguồn ngun liệu sạch, an tồn và có chứng nhận vệ sinh

17

an toàn thực phẩm được cấp phép.
Tập trung phát triển nhà hàng theo chiều rộng chứ chưa theo

18

chiều sâu
Dịch bệnh khiến hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp đến

19

khách hàng gặp khó khăn
Những chương trình quảng cáo cịn ít xuất hiện trên các
phương tiện truyền thơng đại chúng, nội dung quảng cáo
không được thường xuyên đổi mới, dễ gây nhàm chán cho

20



người xem
TỔNG SỐ

1

2.59

Số điểm tổng cộng quan trọng của Golden Gate là 2,59 cao hơn mức trung bình của ngành

là 2,5. Do đó cơng ty có thế mạnh về nội bộ so với đối thủ cạnh tranh.


MA TRẬN VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE

Gặp khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng để
0.02 Golden1 Gate 0.02 RedSun
1
0.02 QSR Vietnam
1
0.02 Chảo
1 Đỏ
0.02
mở rộng chi nhánh.
TT
Các yếu tố thành công
Mức độ

Hiệu quả kinh doanh của ngành dịch vụ ăn
Số
điểm 0.04
Phân
Số
điểm 0.02
Phân
Số
điểm 0.04
Phân
điểm 0.04
11
0.025 0.02Phân
3
2
2
1
32 Khó khăn trong việc huy động nguồn vốn mới
2 0.075
1 0.05
2 0.05
2Số 0.025
uống khơng cao
quan trọng
33 Chi
phícủa
Marketing
và PR
cao ngành
0.02loại quan

1 trọng
0.02loại quan
1 trọng
0.02loại quan
1 trọng
0.02loại quan
1 trọng
0.02
Sự trung
thành
khách hàng
trong
12
0.02
3
0.06
2
0.04
1
0.02
1
0.02
Cácdịch
yếuvụ
tốăn
bên
ngoài
34 Độuống
nhậnthấp 
diện thương hiệu cao

0.035
3
0.105
3
0.105
3
0.105
3
0.105
Dân số đông đem lại nguồn nhân công dồi
1 Địi 35
0.02
3
0.06
3
0.06
3
0.06
3
0.06
hỏi Mạng
về vốnlưới
thấpnhà
đốihàng
với doanh
nghiệp
phủ rộng
tồn nhỏ
quốc
0.03

3
0.09
3
0.09
3
0.09
3
0.09
13 dào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn
0.015
3
0.045
2
0.03
2
0.03
2
0.03
gia nhập ngành
Khâu chế biến được các đầu bếp có nhiều năm
2 Lạm
0.01 0.03 2
36phát tăng
3 0.02 0.09 2
3 0.02 0.09 2
3 0.02 0.09 2
3 0.02 0.09
Mức độ kinh
chi phối
trong

ngành
dịchvịvụđặc
ăn uống
nghiệm,
mang
hương
trưng
143 Người dân có mức thu nhập trung bình thấp
0.015
32
0.045
0.03
0.03
0.03
0.015
0.03
22
0.03
22
0.03
22
0.03
thấp
Nguồn ngun liệu sạch, an tồn và có chứng
37
3 0.02 0.0752
3 0.02 0.075 2
3 0.02 0.075 2
3 0.02 0.075
4 Số

Lãilượng
suấtnhận
giảm
0.01 0.0252
doanh
nghiệp
doanhphẩm
dịchđược
vụ ăncấp phép.
vệ sinh
an kinh
toàn thực
15
0.045
3
0.135
2
0.09
2
0.09
2
0.09
nhiều
dẫn
đến
cạnh
gay
gắt nghệ
5 uống
Sự tiến

bộ
của
khoa
học
công
0.025
4
0.1
4
0.1
4
0.1
3
0.075
Tập trung phát triển nhà hàng theo chiều rộng
38
0.035
2
0.07
2
0.07
2
0.07
1
0.035
166 Tăng
trưởng
ngành
dịch
vụ ănsâu

uống
0.035
23
0.07
0.035
0.035
0.035
chưa
Nguồn chứ
nguyên
vậttheo
liệuchiều
trong
nước giảm
dồi dào
0.015
0.045
31
0.045
31
0.045
31
0.045
31

Áp lực từDịch
sản bệnh
phẩmkhiến
thay thế
cácphân

quán
ăn sản phẩm
hìnhcủa
thức
phối
17 Nguyên
0.03 0.05 2
39 liệu đầu vào trong nước phụ thuộc vào
7 vỉa hẻ,
0.01
2
cửa
hàng
truyền
thống
trực
tiếp
đến
khách
hàng
gặp
khó
khăn
yếu tố mùa vụ và thời tiết
Áp lực vềNhững
nhữngchương
u cầutrình
mà quảng
khách cáo
hàngcịn

địiít xuất hiện
0.015
188 Mơi trường chính trị ổn định
0.02
34
trên
các
phương
tiệnsản
truyền
thơng
đại
hỏi trong
q
trình
sử
dụng
phẩm
dịch
vụ chúng,
40
0.035
dung
quảng
cáo khơng
đượcluật
thường
Doanh nội
nghiệp
chịu

sự điều
chỉnh của
an xun
Số
lượng
khách
hàng
của
ngành
dịch
vụ người
ăn kỹ xem  0.015
đổi
mới,
dễ
gây
nhàm
chán
cho
9
tồn
thực
phẩm,
luật
tiêu
chuẩn
quy
chuẩn
19
0.03

33
uống
thuật,ngày
luậtmột
chấtgiảm
lượng
Tổngsản
số phẩm
điểmhàng
quanhóa
trọng
1
Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn
20 Việt Nam gia nhập WTO => Các rào cản thị
0.02
3
uống
nhiều
trường
& hạn chế thương mại bị loại bỏ dần,
10
0.015
3
Các yếu
khảtố
năng
bêntiếp
trong
cận nguồn vốn & thị trường nước
ngồitytốt

Cơng
cóhơn. 
nguồn nhân lực năng động, có trình
21
0.035
3
độ cao

0.06 0.05 2
1 0.02
2
0.06
2

43
0.07

0.045
0.09

0.06 0.05 2
1 0.02
2
0.06
0.06
2

0.06 0.05 2
1 0.02
2

43
0.07

0.06
0.06

43

2
32

0.06 0.05
1 0.02

0.07
0.045
0.06

0.06
0.06
1

32
2.675

0.045
0.06

0.06

3

0.06

3

0.06

0.045

2

0.03

3

0.045

0.105

3

0.105

3

0.105

3

0.105

2.36

32

0.035
0.045
0.06

2.395

2.235

3
3

0.06
0.045

Công ty thực hiện chính sách khen thưởng
22 xứng đáng với cá nhân, tập thể có thành tích
xuất sắc

0.02

3

0.06

3

0.06

3

0.06

3

0.06

Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho cán bộ nhân viên
23 trong việc sáng tạo, chế biến món ăn mới làm
phong phú thực đơn của nhà hàng

0.03

3

0.09

3

0.09

3

0.09

3

0.09

Công ty thành lập được trung tâm phân phối
24 quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ
chế, bảo quản thực phẩm

0.04

4

0.16

4

0.16

4

0.16

3

0.12

0.03

3

0.09

3

0.09

3

0.09

3

0.09

26 Ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại

0.06

4

0.24

3

0.18

3

0.18

3

0.18

27 Hàng tồn kho ở mức cao

0.025

1

0.025

1

0.025

1

0.025

1

0.025

25

Các nhà hàng tập trung ở các vị trí đắc địa và
trung tâm thương mại

28

Việc tiếp cận nguồn tín dụng của cơng ty gặp
nhiều khó khăn

0.02

2

0.04

1

0.02

2

0.04

2

0.04

29

Chưa khai thác hiệu quả lợi thế về địn bẩy tài
chính

0.015

2

0.03

1

0.015

1

0.015

1

0.015

30

Lãnh đạo và nhân viên ln có sự tơn trọng và
hợp tác lẫn nhau, khơng khí làm việc thoải mái

0.02

3

0.06

3

0.06

3

0.06

3

0.06




Tổng số điểm quan trọng của Golden Gate là 2.675, cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

chính trong ngành. Điều đó cho thấy Golden Gate đang có vị thế cạnh tranh cao hơn các đối thủ,
đồng thời khẳng định vị trí dẫn đầu ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống.
IV.

SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU
1. Sứ mạng
“Ln ln thay đổi cho điều lớn lao. Golden Gate Restaurant Group dẫn dắt thị trường F&B
Việt Nam phát triển ngang tầm châu Á.”
Được thành lập từ năm 2005, ông Đào Thế Vinh, Giám đốc điều hành , đã xác định rõ sứ mệnh
của công ty và sứ mệnh này được cụ thể hóa bằng 3 mục tiêu chính:
-

Đem đến những sản phẩm tốt nhất trong cùng một mơ hình ẩm thực.

-

Giá cả tốt nhất trong cùng một loại sản phẩm.

-

Trải nghiệm dịch vụ nhà hàng tốt nhất trên cùng một mô hình tại thị trường.

2. Tầm nhìn
“Thúc đẩy chất lượng cuộc sống bằng cách trở thành nhóm thương hiệu tăng trưởng nhanh
nhất Đông Nam Á.”
 Ra đời song song cùng sứ mệnh, tầm nhìn của ban lãnh đạo được cụ thể hóa thành các mục tiêu
theo những giai đoạn của công ty:
-

Tiên phong trong việc sáng tạo các mơ hình nhà hàng và phục vụ các phân đoạn khách hàng.

-

Vận hành nhà hàng vững mạnh và khơng ngừng hồn thiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

-

Là sự lựa chọn hàng đầu của nhân viên trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống.

3. Mục tiêu
Năm 2019: Golden Gate cho mắt thương hiệu nhượng quyền từ Mỹ - Chili’s American Grill &
Bar. Trong thời gian từ 3 đến 5 năm tới, công ty đặt mục tiêu tăng số lượng nhà hàng thuộc thương
hiệu này lên 10 cửa hàng.
Trong năm 2020: Golden Gate đặt mục tiêu doanh thu giảm 1% so với 2019 nhưng lợi nhuận
giảm 53% xuống còn 150 tỷ đồng do là một trong số những ngành chịu ảnh hưởng nặng nhất bởi dịch
Covid-19. Golden Gate lên kế hoạch mở rộng mạng lưới nhà hàng trên tồn quốc, mục tiêu có thêm 61

nhà hàng mới trong đó có 79 cửa hàng mở mới, 14 nhà hàng chuyển đổi thương hiệu và đóng cửa 18
nhà hàng do hoạt động không hiệu quả.
V.

CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY
1. Ma trận SPACE

TRỤC HỒNH (X)

Vị trí bên trong
Lợi thế cạnh tranh (CA)
- Cơng ty thành lập
-1,5

Vị trí bên ngoài
Sức mạnh của ngành (IS)
- Hiệu quả kinh doanh không
2

được trung tâm phân

cao

phối quy mô bao gồm

- Dân số đông đem lại nguồn

hệ thống kho và nhà

nhân công dồi dào, rẻ và thị

xưởng sơ chế, bảo

trường tiêu thụ lớn

quản thực phẩm

- Nguồn nguyên vật liệu

- Ứng dụng công

trong nước dồi dào

nghệ tiên tiến hiện đại

-1

doanh nghiệp nhỏ gia nhập

thương hiệu cao

ngành
-2,5

nhân lực năng động,
có trình độ cao

3

- Các rào cản thị trường &
hạn chế thương mại bị loại

-3

3

- Đòi hỏi về vốn thấp đối với

- Độ nhận diện
- Công ty có nguồn

4

3

bỏ dần, khả năng tiếp cận
nguồn vốn & thị trường
nước ngồi tốt hơn.

-2

Điểm trung bình

3

Điểm trung bình
Tổng điểm trên trục hồnh(X): 1
Sức mạnh tài chính (FS)

Sự ổn định của môi trường (ES)


- Việc tiếp cận nguồn

- GDP, Lạm phát tăng

-3

tín dụng của cơng ty

- Doanh nghiệp chịu sự điều

-2

gặp nhiều khó khăn

chỉnh của luật an toàn thực

TRỤC TUNG (Y)

- Chưa khai thác hiệu

2

3

phẩm, luật tiêu chuẩn quy

quả lợi thế về đòn bẩy

chuẩn kỹ thuật, luật chất

tài chính

lượng sản phẩm hàng hóa

- Khó khăn trong việc

2,5

- Sự tiến bộ của khoa học -

huy động nguồn vốn

cơng nghệ

mới

- Mơi trường chính trị ổn
định

Điểm trung bình



2,5
Điểm trung bình
Tổng điểm trên trục tung(Y) : 0,5

-1
-2
-2

Véctơ ở góc tấn cơng cho thấy chiến lược phù hợp với Golden Gate là các chiến lược

chuyên sâu, kết hợp đa dạng hóa. Vậy trong chiến lược kinh doanh, Golden gate phải tìm kiếm


khách hàng mới, thị trường mới hoặc khai thác sâu vào thị trường cũ, phát triển sản phẩm, dịch
vụ mới.
2. Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)

Những mối đe dọa (T)

 Nhu cầu ăn uống của

 Tỷ lệ cạnh tranh tăng

người dân ngày càng
tăng
 Dân số ngày càng đông,
thị trường lớn
SWOT

 Tiềm năng phát triển mơ
hình bán hàng trực tuyến
qua App The Golden
Spoon.

cao
 Sự xuất hiện của nhiều
đối thủ cạnh tranh mạnh
(Redsun, Chảo đỏ,…)
 Doanh thu giảm do ảnh
hưởng của dịch bệnh
 Yêu cầu của khách hàng
thay đổi liên tục

 Thực đơn đa dạng, thay
đổi món mới liên tục
Điểm mạnh (S)
 Vị trí kinh doanh tốt,

Các chiến lược SO
 Chiến lược phát triển thị

Các chiến lược ST
 Thực hiện những chiến

hầu như đều nằm ở

trường (mở rộng hoặc

lược định vị thương hiệu

những trung tâm thương

mở thêm chi nhánh ở

như đánh mạnh vào

mại lớn hay mặt tiền

nhiều tỉnh thành khác

marketing để xây dựng

những con đường sầm

nhau)

thương hiệu, tăng khả

uất
 Sản phẩm chất lượng,
đạt tiêu chuẩn

 Tăng cường những chiến
dịch marketing (quảng

năng cạnh tranh
 Phát triển thêm những

cáo, pr hay những

dịch vụ độc và lạ như

 Dịch vụ tốt

chương trình giảm giá,

dịch vụ Múa trà của

 Danh tiếng mạnh,

khuyến mãi,…) để thu

thương hiệu Lẩu Đài

hút thêm khách hàng

Loan Manwah

thương hiệu được xây
dựng tốt
 Giá cả hợp lý, phân khúc
rõ ràng

 Chiến lược phát triển

 Phát triển menu bắt kịp

sản phẩm (phát triển

xu hướng, có tính đặc

những sản phẩm

sắc riêng