Tài liệu Giáo trình về Văn hóa kinh doanh quốc tế Chương 14 docx

197
Chương 14
Văn hoá công ty

Văn hoá công ty là một chất keo gắn kết những cá nhân trong một tổ chức lại
với nhau. Nó bao gồm những giá trị của một tổ chức, những chuẩn mực về hành vi
của tổ chức đó, những chính sách và những quy định của nó. ảnh hưởng quan trọng
nhất đến văn hoá công ty là văn hoá dân tộc của quốc gia tại đó công ty đó đặt trụ
sở. Điều này có lẽ là hiển nhiên, nhưng có những nhân tố khác cũng có thể giúp
hình thành nên văn hoá của một công ty - những quan điểm và những sự tương tác
của nó với “thế giới bên ngoài”. Cơ cấu sở hữu của công ty có ảnh hưởng lớn trong
việc xác định một nền văn hoá công ty. Ví dụ, văn hoá của một công ty thuộc sở
hữu gia đình thường rất khác với văn hoá c
ủa một công ty cổ phần. Ngoài ra, ngành
công nghiệp mà công ty đó hoạt động cũng sẽ góp phần hình thành những giá trị
văn hoá của công ty đó. Ví dụ, một công ty phần mềm máy tính công nghệ cao
(một ngành công nghiệp tương đối trẻ) thường có một nền văn hoá doanh nhân và ít
tính hình thức hơn nhiều so với văn hoá của một ngân hàng đầu tư (một ngành công
nghiệp gạo cội). Và cũng tương tự như vậy, m
ột tổ chức hoạt động trong một ngành
dịch vụ sẽ có một nền văn hoá khác với nền văn hoá của một công ty sản xuất hoặc
khai thác mỏ. Những sự khác biệt về văn hoá công ty của các tổ chức trong cùng
một nền văn hoá dân tộc hoặc một ngành công nghiệp có thể vẫn sâu sắc, đôi khi
cũng sâu sắc như những sự khác biệt giữa chính những nề
n văn hoá dân tộc vậy.
Những thành phần của văn hoá công ty
Giống như văn hoá dân tộc, văn hoá công ty có một số thành phần cơ bản tạo
nên tổng thể chung. Trong khi những thành phần của văn hoá dân tộc bao gồm
những thứ như ngôn ngữ, tôn giáo, sự hài hước, những thành phần của văn hoá
công ty thường có xu hướng thực tế hơn. Không có thành phần đơn lẻ nào có thể

nói lên được bản chất bên trong thực sự của một công ty nhưng khi chúng được
xem xét như
một tổng thể, chúng cho thấy một bức tranh rõ ràng về những giá trị
và mục tiêu của công ty đó. Những thành phần văn hoá công ty chủ chốt là:
- Hệ thống phần thưởng: Những hành vi loại nào của nhân viên được
đánh giá cao và được khen thưởng? Những người ưa mạo hiểm, táo bạo sẽ leo
lên những nấc thang quản lý hay công ty chỉ coi trọng sự trung thành và sự phục
vụ lâu dài?
- Các quyết đị
nh tuyển dụng: Loại người nào được công ty tuyển dụng
có thể nói lên nhiều điều về văn hoá của công ty đó. Liệu công ty đã sẵn sàng
phát triển và chấp nhận những ý tưởng mới bằng cách thuê đội ngũ nhân công

198
gồm nhiều loại người, hay nó hài lòng với việc tiếp tục tuyển dụng cùng một
loại người để xây dựng một đội ngũ nhân lực đồng nhất?
- Cơ cấu quản lý: Công ty có một cơ cấu thứ bậc cứng nhắc không? Nó
được điều hành bởi một uỷ ban quản lý hay một vị chủ tịch có quyền thống trị?
- Chiến lượ
c chấp nhận rủi ro: Quan điểm của công ty về rủi ro là gì?
Nó có khuyến khích việc nắm bắt cơ hội, thử nghiệm những sản phẩm mới và
thị trường mới không? Hay nó hài lòng với những sản phẩm và những thị
trường đã có chỗ đứng vững chắc?
- Bố trí tiện nghi vật chất: Văn phòng có phải là một sự bố trí cởi mở,
khuyế
n khích sự trao đổi liên lạc và ý niệm về chủ nghĩa quân bình hay không?
Hay các văn phòng quản lý được đặt tách biệt với chỗ làm việc của các nhân
viên? Trụ sở chính có phải là một tượng đài cho sự sở hữu hay là một môi
trường làm việc hiệu quả?
Những ảnh hưởng của văn hoá dân tộc

Như đã được giải thích trước đó, người châu á đánh giá cao những khái niệm
liên quan tới sự hoà hợp xã hội, trong khi người phương Tây lại nhấn mạnh hơn
đến các quyền và trách nhiệm của cá nhân. Không có gì ngạc nhiên khi thấy rằng
các công ty Nhật gần như luôn luôn chú trọng đến sự hoà hợp tập thể trong các nền
văn hoá công ty của họ. Họ xây dựng nên một hệ thống thưởng công cho sự tuân
lệnh, tuy
ển dụng những nhân viên tương đối thuần nhất và có khuynh hướng tránh
xa tinh thần mạo hiểm và kinh doanh độc lập. Với cùng lý lẽ ấy, sẽ không có gì là
ngạc nhiên rằng nhiều công ty Mỹ lại có xu hướng tuyển dụng kiểu người độc lập
và coi trọng sự mạo hiểm. Một sự thật không thể phủ nhận là nền văn hoá dân tộc
đã định hình những trách nhiệm, những tập quán và truyền th
ống của công ty.
Có hai nghiên cứu, một về sáu nước châu á, được hoàn thành vào năm 1996
bởi Wirthlin WorldWide, và một về Bắc Mỹ, được tiến hành vào năm 1994 bởi
David I. Hitchcock thuộc Trung tâm nghiên cứu quốc tế và chiến lược, đã cho thấy
những sự khác nhau đáng ngạc nhiên giữa những giá trị được trân trọng nhất của
các nhà quản lý châu á và Bắc Mỹ. Những nghiên cứu này củng cố thêm cho luận
điểm rằng các nền v
ăn hoá dân tộc thực sự có một ảnh hưởng tối cao đến sự hình
thành các nền văn hoá công ty.
ở châu á, 7 giá trị hàng đầu do các nhà quản lý đưa ra là:
1. Làm việc chăm chỉ
2. Coi trọng học tập
3. Trung thực

199
4. Cởi mở với những ý tưởng mới
5. Tinh thần trách nhiệm
6. ý thức kỷ luật
7. Sự tự lực

7 giá trị hàng đầu của các nhà quản lý Bắc Mỹ (Hoa Kỳ và Canada) là:
1. Tự do thể hiện
2. Tự do cá nhân
3. Tự lực
4. Các quyền cá nhân
5. Làm việc chăm chỉ
6. Thành tích cá nhân
7. Suy nghĩ vì bản thân
Nguyên nhân và kết quả
Nếu bạn nhìn vào những điểm được nhấn mạnh bởi các nhà quản lý kinh
doanh, bạn có thể bắt đầu xây dựng một nền văn hoá công ty, cho dù còn rập
khuôn, của một công ty châu á và một công ty Bắc Mỹ, và hiểu được những sự
khác biệt trong kỹ năng và kỹ thuật quản lý giữa các công ty châu á và Bắc Mỹ. ở
châu á, chẳng ai nói đến “các quyền cá nhân” hay chẳng có dấu hiệu nào của sự
tưởng thưở
ng cho việc “suy nghĩ vì bản thân”. Do vậy, kiểu cơ cấu tổ chức phổ
biến khắp châu á là một kiểu công ty quan liêu, nặng về thứ bậc, một kiểu công ty
coi trọng những giá trị mơ hồ như “coi trọng việc học tập” và “sự trung thực”.
Cũng với lý lẽ ấy, khi xem xét những giá trị được các nhà quản lý Bắc Mỹ coi
trọng, bạn sẽ hình dung thấy những công ty ít nặng n
ề về cơ cấu hơn và mang tính
độc lập nhiều hơn những công ty Nhật Bản, và nói chung, điều này rất đúng trên
thực tế. Mặc dầu vậy, hãy nhớ rằng trong cùng một nền văn hoá dân tộc, bạn vẫn có
những sự khác biệt lớn trong văn hoá công ty. Mặc dù IBM và Compaq ở cùng một
đất nước và hoạt động trong cùng một ngành công nghiệp, văn hoá công ty của họ
vẫn khác nhau theo nhiều cách.
Mộ
t chú ý thú vị từ những nghiên cứu này là các nhà quản lý nữ châu á lại có
một tập hợp giá trị gần giống với các nhà quản lý Bắc Mỹ hơn nhiều. Phụ nữ châu á
chú trọng hơn đến tính độc lập và tự lực trong khi đàn ông châu á chú trọng hơn

đêns sự hoà hợp và trật tự. Sự khác biệt này có thể là do thực tế là phụ nữ đã bị
ngăn cản không được tham gia vào “mạ
ng lưới của các bô lão” và đã bị buộc phải

200
dựa vào những kỹ năng kinh doanh độc lập nhiều hơn so với đàn ông châu á để có
thể thành công.
Văn hoá công ty có thể sinh lời
Khái niệm văn hoá công ty nói chung là tốt đẹp nhưng liệu khái niệm này có
ảnh hưởng nào đáng kể tới hiệu quả kinh doanh của công ty hay hành vi của nhân
viên hay không? Chắc chắn là có, mặc dù ảnh hưởng này cũng khó lượng hoá
được. Việc có một nền văn hoá công ty mạnh đem lại cho các nhân viên một ý thức
rõ ràng về bản sắc, làm sáng tỏ cách thức xử sự và những kỳ vọng, và thường khiến
quá trình ra quyết định tương đố
i dễ dàng bởi vì rất nhiều điều đã được xác định từ
trước. Mọi người đều biết chỗ đứng của mình và những gì công ty kỳ vọng ở họ.
Tuy nhiên, một nền văn hoá công ty mạnh cũng có mặt trái của nó. Bất kỳ công ty
nào có một nền văn hoá bền chặt sẽ thấy rất khó để tiến hành thay đổi. Việc không
có khả năng linh hoạt, hành động nhanh chóng và thay
đổi nhanh chóng đều là
những bất lợi trong cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường toàn cầu. Một nền văn
hoá công ty yếu đơn giản là sẽ không có mấy ảnh hưởng tới hành vi của các nhân
viên.
Khi xét đến vấn đề hiệu quả kinh doanh, điều quan trọng là một công ty phải
có một nền văn hoá có tính trách nhiệm. Với một nền văn hoá có tính trách nhiệm
cao, công ty có thể tránh được việc phải áp đặt mộ
t hệ thống giám sát tốn kém, một
hệ thống thường làm tổn thương đến tinh thần của nhân viên và làm giảm sút năng
suất.
Cuối cùng, nếu bạn có một nền văn hoá công ty yếu hoặc không đáng tin cậy,

các nhân viên trở nên khinh nhờn. Trong một thị trường lao động căng thẳng,
những công nhân tồi sẽ hất cẳng những người giỏi và tình hình thậm chí sẽ trở nên
xấu hơn. Một công ty luôn c
ần có một số hình thức kiểm soát nhất định nhưng mục
tiêu là có càng ít sự kiểm soát càng tốt, chỉ vừa đủ để đảm bảo rằng mọi người
không vi phạm các quy tắc.
Những phản ứng của nhân viên
Thực sự thì việc đánh giá tác động tích cực hay tiêu cực của một nền văn hoá
công ty đối với hiệu quả kinh doanh của công ty vẫn còn là một mục tiêu khó nắm
bắt. Nhiều công ty không lượng hoá những tác động của văn hoá công ty. Theo một
khảo sát toàn cầu năm 1996 về các nhà quản lý doanh nghiệp tại úc, Canada, Pháp,
Đức, Hà Lan, Anh và Hoa Kỳ, do các nhà tư vấn của công ty Proudfoot PLC thực
hiện, chỉ có 38% số công ty cho biết họ đã đánh giá nh
ững tác động từ những nỗ
lực của họ nhằm thay đổi văn hoá công ty. Tuy nhiên 86% tuyên bố rằng các
chương trình thay đổi văn hoá công ty của họ là thành công. Các phương pháp đánh
giá bao gồm các cuộc khảo sát nhân viên (phương pháp phổ biến nhất), các cuộc
gặp gỡ, các khảo sát độc lập và thông tin phản hồi không chính thức. Cho dù không

201
có khả năng đo lường được tác động, hơn một nửa số nhà quản lý được khảo sát
(52%) cảm thấy rằng văn hoá công ty đóng góp rất nhiều vào thành công của công
ty họ. Họ chỉ không thể nói được một cách chắc chắn là nhiều bao nhiêu mà thôi.
Các quan điểm về thành công
Mục tiêu chính của bất kỳ công ty nào cũng là thành công. Nhưng bạn định
nghĩa thành công như thế nào tất nhiên là sẽ có ảnh hưởng tới cách thức tổ chức
doanh nghiệp của bạn và nền văn hoá của nó. Xin nhắc lại, ảnh hưởng của văn hoá
dân tộc và những kỳ vọng của địa phương đóng một vai trò tối cao trong việc xác
định quan điểm của công ty. Chương trình giám sát toàn thế giớ
i của Wirthlin

Consulting phát hiện ra những gì mà người tiêu dùng tại 13 quốc gia coi là sự thành
công đối với một công ty. Hầu hết người tiêu dùng nói rằng sản xuất ra những sản
phẩm và dịch vụ tốt nhất xác định sự thành công (biểu thị những nền văn hoá theo
chủ nghĩa cá nhân của họ). Tuy nhiên, ở Nhật Bản, quan điểm đáng chú ý nhất là
quan tâm đến những nhu cầu về môi trường và xã hội củ
a đất nước, một thông điệp
về sự chú trọng của nền văn hoá này về tầm quan trọng của tập thể đối với các cá
nhân. ở Italy, nếu một công ty được điều hành quản lý tốt, khi đó nó được coi là
thành công, một biểu hiện của mối quan tâm về lịch sử chính trị và quản lý kinh
doanh hỗn loạn của nền văn hoá này. ở Mehicô, một công ty ổn định và làm
ăn có
lãi là thước đo của thành công. Từ những phản hồi này bạn có thể thấy những khó
khăn của việc cố gắng thiết lập một nền văn hoá công ty có thể hoạt động hiệu quả
ở những nước khác nhau và đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của người tiêu
dùng ở các nước khác nhau.
Nền văn hoá công ty lý tưởng
Sẽ không thể đưa ra những chi tiết chính xác về một kiểu văn hoá công ty
hoàn hảo cho một công ty toàn cầu. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào những nền văn
hoá mà công ty của bạn có hoạt động ở đó, những ngành công nghiệp mà công ty
đang hoạt động trong đó và những thành phần văn hoá cơ bản. Tuy nhiên, có một
số điểm cơ bản sau:
- Bất kỳ n
ền văn hoá nào cũng cần hình thành một ý thức trách nhiệm
trong đội ngũ nhân viên.
- Nó cần được chuyển tải mạch lạc giữa các nền văn hoá. Nếu nó quá
giống với nền văn hoá của trụ sở chính, các nhân công đơn giản sẽ không chấp
nhận nó.
- Hãy suy nghĩ một cách địa phương, hành động một cách nhất quán.
Mặc dù tính linh hoạt là quan trọng, cần phải có một sự áp dụ
ng nhất quán các

nguyên tắc ở các nền văn hoá khác nhau.