Tài liệu Tiêu chí nào để đánh giá một CEO? pdf

Tiêu chí nào để đánh giá một CEO?
Làm sao để tôi nhận được phản hồi thật sự từ phía hội đồng quản trị khi tôi trở thành
CEO (Tổng Giám đốc Điều hành – Chief Executive Officer)? Điều đó thật không đơn
giản, bởi hội đồng quản trị dường như chỉ đánh giá CEO bằng những thước đo về hiệu
quả tài chính

Hiệu quả tài chính: thước đo giá trị của CEO?

Sau khi trở thành CEO, tôi ngạc nhiên vì hội đồng quản trị quá đại khái khi phản hồi lại
hoạt động điều hành của tôi. Chủ tịch ủy ban đền bù chỉ ghé qua văn phòng của tôi có 10
phút sau khi cuộc họp bế mạc cuối năm của các giám đốc độc lập kết thúc.

Ông bảy tỏ rằng hội đồng rất vui sướng khi công ty đạt được doanh thu dự kiến, cảm ơn
năng lực điều hành của tôi và thông báo khoản bồi thường nào được thông qua, ông lấy
làm tiếc không thể ở lại trao đổi thêm vì sắp phải ra sân bay. Ông đưa cho tôi một phong
bì, trong đó bao gồm chi tiết khoản tiền lương và ngày nghỉ của tôi. Ông ấy thậm chí còn
không cả ngồi xuống.

Những nhìn nhận trên rất khác với cách tôi đánh giá đội ngũ của tôi. Tôi thu thập thông
tin từ rất nhiều nguồn và đánh giá hoạt động ở nhiều mảng. Tôi nghiền ngẫm những báo
cáo trực tiếp gửi cho mình để xác định thiếu sót trong phong cách quản lý của họ, và cố
gắng giúp họ điều chỉnh trước khi vấn đề nảy sinh hoặc công việc của họ bị sa lầy.

Tôi đã nhận được chỉ dẫn tương tự trên hành trình gia nhập vào đội ngũ giám đốc (C-
suite), nhưng tất cả đột nhiên biến mất khi tôi trở thành CEO. Tất cả giá trị của tôi chỉ
dựa trên ba hay bốn thước đo hiệu quả tài chính, và đánh giá của hội đồng giám đốc độc
lập về tôi hầu như hoàn toàn được đưa ra chỉ để họ biện minh cho những quyết định bồi
thường của họ.

Khi CEO trượt ngã...

Tất nhiên, có một biên độ khá rộng giữa việc trao đổi ý kiến với các CEO và yêu cầu họ
làm gì. Và bạn cần để cho các CEO tự do đưa ra những lựa chọn. Tuy nhiên, sẽ chẳng có
ý nghĩa nhiều nếu sử dụng quyền tự quyết của CEO như là một lập luận để hạn chế quản
lý hoạt động chỉ đối với một số biện pháp tài chính. Tất cả những khích lệ trên thế giới
không thể biến các CEO thành những người ra quyết định tốt hơn.

Và khi các CEO trượt ngã, họ sẽ kéo cả công ty theo. Hội đồng quản trị có nghĩa vụ với
các cổ đông về việc đảm bảo rằng các công ty đang được điều hành tốt và sẽ còn tốt hơn
nếu họ sớm phát hiện ra những trục trặc trong hoạt động điều hành của những người lãnh
đạo. Quả đúng như vậy, vào thời điểm mà công ty sa thải các CEO thì thiệt hại đã xảy ra
rồi.

Thêm vào đó, hãy nghĩ về việc chúng tay thay thế các CEO ra sao: Phải mất từ 6 đến 9
tháng từ khi hội đồng quản trị nhận ra có cái gì đó sai trái đi đến nhất trí và tâp trung can
đảm để hành động. Rồi lại mất từ 3 đến 6 tháng để tìm kiếm một CEO mới, giao quyền
cho CEO đó, thêm một năm nữa cho CEO đó tìm hiểu về lĩnh kinh doanh này, xác định
mình muốn làm gì và phải bắt đầu ra sao. Tối thiểu phải mất gần hai năm để công ty thoát
khỏi ngưng trệ một cách tốn kém.

Để tránh những va vấp đó, tại hãng Arrow Electronics, nơi tôi là CEO trong 14 năm, đã
đưa ra một quá trình cải tiến cách thức đánh giá CEO. Các giám đốc độc lập đánh giá về
tôi dựa trên sự quan sát trực tiếp công ty và những dữ liệu đầu vào được cung cấp bởi các
nhà điều hành từ các cấp quản lý khác nhau.

Kết quả là, họ có thể phát hiện vấn đề mà tôi chưa lưu tâm tới. Hoạt động điều hành của
tôi mang lại lợi ích thiết thực và tôi học được rất nhiều về sự lãnh đạo. Để đưa phương
pháp của chúng tôi vào trong bối cảnh, trước tiên hãy xem chính các CEO đánh giá
những báo cáo trực tiếp gửi cho họ ra sao.

Điều gì khiến việc xem xét hoạt động điều hành là đáng tin?

Bất kỳ một đánh giá nhà điều hành hàng đầu nào đều bắt nguồn từ đánh giá hiệu quả vận
hành và tài chính của công ty rồi đến sự tiến triển so với chiến lược. Nhưng cách đánh giá
đầu tiên không làm sáng tỏ những đặc trưng quản lý chủ chốt và cách sau thường là một
bộ dữ liệu được nhào nặn cẩn thận nhằm đưa ra những kết quả trông sáng sủa nhất ở mức
có thể.

Không cách thức nào hỗ trợ phát hiện ra những gì một nhà điều hành đang làm có thể
hữu ích hay gây tổn hại cho công ty trong dài hạn. Để đánh giá chính xác hoạt động của
một nhà điều hành hàng đầu, các CEO phải tham gia vào các lĩnh vực và chứng kiến trực
tiếp bản thân anh ta và đồng nghiệp tại công việc.

Tham dự vào các cuộc họp của nhân viên và tham gia vào rất nhiều hoạt động khác nhau
của công ty, các CEO quan sát một nhà quản lý tương tác ra sao với đồng nghiệp và cấp
dưới. Họ kiểm tra chéo những quan sát đó với những gì họ nghe được trong tổ chức. Họ
có thể tìm ra, chẳng hạn như nhà quản lý này tích trữ những sáng kiến hoặc không tin
tưởng vào cải tiến chuỗi cung ứng mới nhất trong tài chính. Để khẳng định, họ sau đó sẽ
trao đổi với những người đứng đầu bộ phận có liên quan và đặt những câu hỏi cụ thể về
hoạt động của người điều hành.

Khi là CEO, tôi tiếp tục theo sát những gì mình nghe thấy bằng việc hỏi trực tiếp trưởng
phòng nhân sự ông ta nghĩ gì về kỹ năng quản trị trong nhóm các nhà quản lý: Liệu ông
ấy có tuyển dụng và phát huy được nhân tài? Ông ấy có chia sẻ họ với những nhóm khác
không? Tôi tới chỗ giám đốc tài chính và hỏi liệu công ty đạt được doanh số do hoạt
động hay do sự hoạt bát của kế toán.

Tôi thậm chí tiến xa hơn và hỏi trợ lý của tôi những gì mà cô ấy nghe được từ các thông
tin ngoài lề. Liệu những người trợ lý khác có nghĩ là người quản lý đang bắt họ làm việc
quá sức? Liệu ông ta có bị căng thẳng và dễ cáu giận? Để tiến hành những bước như vậy,
các CEO đảm bảo rằng, vào thời điểm mà những xem xét hàng năm và tư vấn hoạt động

diễn ra, họ sẽ có được một cái nhìn nhiều khía cạnh về một nhà quản lý, mà không bị giới
hạn bởi những con số.

Rõ ràng, các giám đốc độc lập không có những cơ hội giống như vậy để tập hợp kiến
thức kiểu thế này về các CEO. Họ nhìn chung chỉ gặp các CEO trong những buổi đã
được ấn định trước - tại cuộc họp hội đồng quản trị vào bữa tối - nơi mà các CEO có xu
hướng cư xử đẹp nhất. Và thường cơ hội duy nhất cho các giám đốc trực tiếp tiếp xúc với
các nhà điều hành dưới CEO là tại bữa tối trước cuộc họp hôm sau - trong buổi trình diện
của CEO.

Là thành viên của một vài hội đồng, tôi thường gặp những nhà điều hành tại các bữa tối
như vậy nhưng khi tôi hỏi một vài câu thăm dò như liệu họ có nhận được sự giúp đỡ khi
cần để có sáng kiến phát triển chủ đạo không, tôi thấy họ hướng mặt về phía CEO ở bên
kia phòng. Liệu bà ấy có nghe thấy không nhỉ?

- Bài viết của Stephen P. Kaufman, tạp chí Harvard Business Review, tháng 10, 2008 –
theo Tuần Việt Nam