Tài liệu Tiểu luận " Phương pháp JIT " docx

Phương pháp JIT Nhóm 3- QT1.2
ĐỀ TÀI
PHƯƠNG PHÁP JIT- JUST IN TIME


Giảng viên hướng dẫn :
Sinh viên thực hiện :
Trang 1
Phương pháp JIT Nhóm 3- QT1.2
******************
Sinh viên thực hiện : .........................................................................................................1
Trang 2
Phương pháp JIT Nhóm 3- QT1.2
I. Mục đích
Mục đích của nghiên cứu này là cung cấp cho người quản lý logistics một sự hiểu biết
phong phú hơn những gì JIT có thể áp dụng :
- Quản lý hậu cần các chức năng.
- Hiệu quả hoạt động của công ty.
II. Sự hình thành và phát triển
1.Hình thành
Từ những năm 1930 của thế kỷ 20, hãng Ford đã áp dụng các dây chuyền lắp ráp
theo phương châm JIT. Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ biến các dây
chuyền sản xuất trong hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên, đó mới chỉ là sơ khai của
JIT.
Đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT này mới được hoàn thiện
và tổng kết thành lý thuyết. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi (Phó tổng
giám đốc sản xuất) của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi
Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của
khách hàng với thời gian nhanh nhất. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế
giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi
phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất

(kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm.
2. Phát triển
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là Deming và
Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một
phương pháp sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn
kho không cần thiết và phế liệu sản xuất.
II. Nội dung
1.Vài nét về phương pháp
Phương pháp Just-In-Time (JIT) được gọi là hệ thống cung ứng đúng thời điểm.
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng
bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị
gia tăng phải bỏ ra. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức
là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản
xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình
sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có
thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi
vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu
vào vận hành.
Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc sử
dụng phương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không.
Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản xuất.
Quan điểm này được thể hiện như sau:
-Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được đem
bán đúng thời điểm trên thị trường.
-Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải cung
cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:
Trang 3
Phương pháp JIT Nhóm 3- QT1.2
+ Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn
chỉnh.

+ Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi
tiết.
+ Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.
Trong hệ thống sản xuất “đúng thời điểm” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất không
dự trữ”, lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến
mức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm đáng kể chi
phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
2. Áp dụng phương pháp của hãng Toyota Motor
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt
được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh
xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản
nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý
khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá
thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại
trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20. Sản xuất đại trà
sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra
các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi
phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế
sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác
phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc. Toyota Motor
đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và
sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân
có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất
với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít
diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức
sản xuất đại trà. Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục
dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị
trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa,
qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là

yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu
chính yếu đó:
- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng
ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho
các quy trình tiếp theo.
- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm
thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp
đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm
diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn.
Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất
Trang 4
Phương pháp JIT Nhóm 3- QT1.2
cả các quy trình là điều rất khó khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức
là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết
tại từng quy trình trước đó. Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là
sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi. Để thực hiện được mục tiêu này phải dựa vào
Kaban, Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm
trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được
gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này
nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kanban đánh dấu việc chuyển giao số
lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền
sản xuất, một kanban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn
tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu
thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình. Kanban được áp dụng với 2 hình
thức:
- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy
trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
- Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà

quy trình sau phải sản xuất.
3. Đặc trưng
 Mức độ sản xuất đều và cố định
Phương pháp JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì
các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể
chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận
bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một
khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp
lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không
có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
 Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn kho
bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa
tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn
kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong
các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một
khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục
những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý
ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao.
Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải
quyết những khó khăn phát sinh.
 Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm JIT là áp dụng kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và
phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống
JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
Trang 5