Đánh giá văn hóa chất lượng và đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất lượng định hướng phát triển bền vững trong doanh nghiệp Việt Nam

ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA CHẤT ƢỢNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG
VĂN HÓA CHẤT ƢỢNG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG
TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
NCS. Nguyễn Trọng Tấn
Trường Đại học Sư phạm ỹ thuật Hưng Yên
TÓM TẮT
Bài viết tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, xác định cấu
trúc và xây dựng thang đo nhằm thu thập dữ liệu của các doanh nghiệp Việt Nam về văn hóa chất
lượng. Phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và tăng
cường hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.
Từ khóa: văn hóa chất lượng, quản trị chất lượng, phát triển bền vững, doanh nghiệp Việt Nam
ABSTRACT
This study reviews the research on quality culture in corporations, identifies the structure and
builds a scale to collect data of Vietnamese corporations on quality culture. Analysis, evaluates and
suggest some measures to create a quality culture and improve the performance quality in the
Vietnamese corporations.
Keywords: quality culture, quality management, sustainable development, Vietnamese corporations
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thi t của nghiên cứu
Năng suất và chất lượng đã trở thành vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Theo
Báo cáo năng suất của Việt Nam năm 2010 (Viện Năng suất Việt Nam, 2010, tr.42) thì: “Năng suất,
chất lượng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp trực tiếp
làm ra sản phẩm, xác định lựa chọn phương án sản phẩm. Do đó, doanh nghiệp phải đóng vai trị
chủ động và tích cực trong việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa của mình.”
Theo Stephen Hacker - Chủ tịch Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ thì các chương trình cải
tiến và nâng cao chất lượng lại phụ thuộc mạnh mẽ vào việc xây dựng một nền văn hóa chất lượng
(Forbes Insight and ASQ Report, 2014). Xây dựng văn hóa chất lượng giúp nâng cao nhận thức và
hành động của mỗi người trong doanh nghiệp phát huy khả năng tốt nhất của mình, đóng góp vào
hiệu quả triển khai các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp (Đỗ Đình Thái, 2015).
Nghiên cứu của Z. Irani và cộng sự (2004) cho thấy tầm quan trọng của một nền văn hóa chất
lượng như là một yếu tố quan trọng của việc cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để

tồn tại trong một thị trường toàn cầu đang phát triển nhanh chóng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng là
mục tiêu chi phối tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp khi triển
khai các chương trình cải tiến chất lượng địi hỏi một sự thay đổi trong văn hóa nội bộ của họ.
Theo Lakhe và Mohanty (trích dẫn trong Z. Irani và cộng sự, 2004, tr.644) thì: “Những cải
thiện trong văn hóa công việc và truyền thông nội bộ giúp cải thiện sự hài lòng của khách hàng (nội
115


bộ và bên ngoài), đạt được tăng trưởng và lợi nhuận của thị trường trong dài hạn.” Văn hóa chất
lượng của doanh nghiệp sẽ hỗ trợ các thành viên trong việc thiết lập một bản sắc tổ chức, trong việc
xác định các mục tiêu được chia sẻ, phối hợp các hoạt động quản trị chất lượng.
Năm 2014, Tạp chí Forbes Insights đã hợp tác với Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ tiến
hành điều tra và công bố báo cáo văn hóa chất lượng trên cơ sở cuộc khảo sát toàn cầu 2291 nhà
quản lý và điều hành của các công ty đa quốc gia. Trong báo cáo đã khái quát hóa được thực trạng
hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng của các cơng ty này và hiệu quả của các chương trình xây
dựng văn hóa chất lượng. Song song với kết quả điều tra, trong báo cáo văn hóa chất lượng cũng
quy tụ kiến thức và kinh nghiệm của các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực quản lý chất lượng, từ
đó kết luận được tác động của việc xây dựng văn hóa chất lượng đến hiệu quả chất lượng của các
doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Z. Irani và cộng sự (2004) đã tiến hành trên cơ sở phương pháp nghiên cứu
điển hình tại Cơng ty Velden Engineering (UK) làm rõ được văn hóa chất lượng triển khai tại công
ty này đã thực sự phát huy được hiệu quả, cải tiến năng suất và chất lượng, nâng cao sự thỏa mãn
nhu cầu khách hàng bên ngoài và nội bộ thông qua cải tiến liên tục trong phạm vi thực thi một
chương trình quản lý chất lượng tồn diện (TQM).
Trên những cơ sở đó, kết hợp với thực tiễn hoạt động quản trị chất lượng của các doanh
nghiệp Việt Nam, vấn đề đặt ra là cần có một nghiên cứu về văn hóa chất lượng và tác động ảnh
hưởng của nó đến hiệu quả quản trị chất lượng và hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện trong bối
cảnh hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam với những đặc điểm văn hóa riêng
biệt. Kết quả của nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất
lượng, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong triển khai có hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng và

các chương trình cải tiến và nâng cao chất lượng.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào hệ thống hóa các nghiên cứu trong nước và nước ngồi về văn hóa
chất lượng trong các doanh nghiệp, về khái niệm, thang đo và phương pháp đánh giá văn hóa chất
lượng, trên cơ sở đó tiến hành khảo sát để đánh giá văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp Việt
Nam và đề xuất một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và nâng cao hiệu quả quản trị
chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.
1.3. Đối t ợng, phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung vào tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng của doanh nghiệp, xác
định khái niệm, xây dựng thang đo và phương pháp đánh giá văn hóa chất lượng và tiến hành khảo
sát đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.
Nghiên cứu khảo sát đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Mẫu khảo
sát tập trung vào doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, đại điện cho
khu vực Đồng bằng sông Hồng, là khu vực có mức độ phát triển kinh tế mạnh mẽ, thuận lợi về
giao thông và cơ sở hạ tầng, tăng trưởng kinh tế cao, đa dạng các loại hình doanh nghiệp, đại diện
cho khu vực kinh tế đang phát triển năng động, nền kinh tế đang trong quá trình cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa, tỷ trọng cơng nghiệp và dịch vụ ngày càng tăng lên, khu vực kinh tế nông nghiệp
giảm xuống.
116


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Khái niệm văn hóa
Để làm rõ khái niệm văn hóa chất lượng, trước hết cần tìm hiểu về khái niệm văn hóa. Đã
có nhiều nghiên cứu đưa ra các quan điểm và khía cạnh khác nhau khi định nghĩa về văn hóa,
nghiên cứu của R. Maull và cộng sự (2001) tổng hợp cho thấy có bốn nhóm quan điểm chính
dưới đây:
Quan điểm thứ nhất: Một số tác giả xem văn hóa như một thực thể. Ở một mức độ cơ bản, văn
hóa có thể được định nghĩa là cách chúng ta làm việc hoặc cách chúng ta nghĩ về mơi trường xung
quanh. Văn hóa là cách chúng ta hành động hay cách chúng ta suy nghĩ. Một định nghĩa văn hóa

của Schein được chấp nhận rộng rãi là: “Văn hóa là nền tảng mà một nhóm đã phát minh, phát hiện
hoặc phát triển để đối phó với các vấn đề của sự thích nghi bên ngồi và do đó được dạy cho các
thành viên mới như là cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ và cảm thấy liên quan đến những vấn
đề đó” (Edgar H Schein, 1984, tr.3).
Quan điểm thứ hai: Văn hóa là một hệ thống niềm tin và giá trị được chia sẻ cung cấp cho các
thành viên của một tổ chức và cung cấp cho họ các quy tắc về hành vi trong tổ chức của họ.
Quan điểm thứ ba: Văn hóa là chiến lược, việc thiết lập một chương trình thay đổi văn hóa về
cơ bản là tập hợp các hoạt động trong các quy trình lập kế hoạch chiến lược chính thức và khơng
chính thức.
Quan điểm thứ tư: Văn hóa là q trình tinh thần của một nhóm, phân biệt thành viên của một
nhóm với các nhóm người khác.Văn hóa có bốn yếu tố chính: biểu tượng, anh hùng, nghi thức và
giá trị. Cốt lõi của văn hóa được hình thành bởi các giá trị là mức độ văn hóa sâu nhất. Nghi thức là
các hoạt động tập thể được coi là thiết yếu về mặt xã hội và anh hùng là những người có đặc điểm
được đánh giá cao và thường là điển hình một tổ chức (Hofstede, 1997).
2.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong tổng quan các nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp có thể kể đến một số định nghĩa về
văn hóa dưới đây:
Dương Thị Liễu (2012) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, các chuẩn
mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong
doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp.”
Theo Edgar H. Schein (1984) văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà
các thành viên trong doanh nghiệp thể hiện trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các
vấn đề với môi trường xung quanh, văn hóa tác động lên nhận thức và hành động của các thành viên
trong doanh nghiệp và ảnh hưởng đến đóng góp của họ vào hoạt động của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra
trong q trình sản xuất kinh doanh, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, có tác động đến tình cảm, lý
trí và hành vi của tất cả thành viên trong doanh nghiệp đó (Đỗ Minh Cương, 2001).
Như vậy, có thể định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm, niềm tin
được chia sẻ chung trong các thành viên doanh nghiệp, ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của các
thành viên trong quá trình thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

117


2.3. Khái niệm văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp
Trên góc độ hệ thống, Joseph M. Juran (trích dẫn trong Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự,
2012) cho rằng văn hóa chất lượng là hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, phương thức tiếp cận
hành động, ra quyết định liên quan đến chất lượng, được chia sẻ trong tổ chức, nhằm thiết lập và cải
tiến liên tục chất lượng để đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp, được chấp nhận và chia sẻ bởi tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối đến tình cảm, suy nghĩ và hành vi của các thành viên
trong giải quyết các vấn đề chất lượng (Zhi Gao và cộng sự, 2012).
Văn hóa chất lượng là một tiểu văn hóa trong văn hóa doanh nghiệp bổ sung thêm một số yếu
tố về chất lượng vào văn hóa doanh nghiệp, để hỗ trợ doanh nghiệp đạt được sứ mệnh và mục tiêu
chất lượng của mình (Đỗ Đình Thái, 2015).
Theo Paulo Sampaio (trích dẫn trong Forbes Insight and ASQ Report, 2014) nhận định văn
hóa chất lượng của một doanh nghiệp được biểu hiện và nhận biết thông qua quan điểm của lãnh
đạo, tầm nhìn chất lượng, giá trị chia sẻ chung, hành vi phổ biến, thước đo và phương pháp đo
lường hiệu quả hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Haim Hilman và cộng sự (2017), văn hóa chất lượng được hình thành trong q
trình quản trị chất lượng lâu dài, thông qua giải quyết các vấn đề chất lượng phát sinh sẽ hình thành các
thức giải quyết vấn đề, giá trị chuẩn mực, quan điểm đạo đức, giá trị định hướng, ý thức đổi mới, ý thức
cạnh tranh, cách ứng xử, phong tục tập quán, quan niệm pháp lý, khái niệm truyền thống, hệ thống tổ
chức, mục tiêu của tổ chức và hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng môi trường xung quanh.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng khái niệm văn hóa chất lượng theo định
nghĩa của Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm (2010) cho rằng văn hóa chất
lượng đề cập đến văn hóa của tổ chức có ý định nâng cao chất lượng và được đặc trưng bởi hai yếu
tố riêng biệt, một mặt là yếu tố văn hóa bao gồm các giá trị được chia sẻ, niềm tin, kỳ vọng và cam
kết đối với chất lượng, mặt khác là yếu tố cấu trúc quản lý với các quy trình giúp nâng cao chất
lượng và nhằm mục đích phối hợp các nỗ lực cá nhân trong tổ chức đó.
2.4. Cấu trúc văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận phân tầng, văn hóa chất lượng được chia thành ba tầng khác nhau bao
gồm: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất.
Tầng bề mặt:
Màu cờ, sắc áo
Nếp hành xử
Tầng trung gian:
Biểu tượng
Truyền thuyết, giai thoại
Tập tục, tập qn
Tầng sâu nhất:
Tơn chỉ, triết lý
Quan niệm giá trị
Hình 1. Cấu trúc ba tầng của văn hóa chất l ợng
Ngu n: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012

118


Theo cách phân tầng trên, cấu trúc của văn hóa tương đồng với mơ hình tảng băng trơi, những
phần biểu hiện bên ngồi của văn hóa chất lượng chiếm một phần rất nhỏ chỉ khoảng 20%, phần
chìm của văn hóa chất lượng rất khó nhận biết, nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc và chi phối đến phần
biểu hiện ra bên ngoài. Do vậy, điểm quan trọng trong xây dựng văn hóa chất lượng của một doanh
nghiệp là tập trung vào tầng sâu nhất và tầng trung gian, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng đến phần
bề nổi thì văn hóa chất lượng chỉ mang tính phong trào, khơng thể tồn tại lâu dài, cũng như không
phát huy được hiệu quả của nó.
Nghiên cứu của Zhi Gao, Jinfu Ye, Yi Huang (2012) cho rằng cấu trúc của văn hóa chất
lượng bao gồm cấp độ vật chất, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần. Trong đó, cấp độ vật chất phản
ánh mức độ thấp về văn hóa chất lượng, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần phản ánh mức độ sâu
sắc của văn hóa chất lượng.
Cấp độ vật chất của văn hóa chất lượng: Cấp độ vật chất là cấp độ cơ bản của văn hóa chất lượng

như: quần áo đồng phục, biểu tượng nhà máy, bài hát nhà máy, sản phẩm và hình ảnh chất lượng. So
với các khía cạnh khác, mức độ vật chất có ảnh hưởng tương đối nhỏ đến sức mạnh văn hóa.
Cấp độ hệ thống của văn hóa chất lượng: Hệ thống văn hóa chất lượng là các cơ chế để định
hình hành vi của thành viên công ty. Cấp độ hệ thống bao gồm ba khía cạnh là tiêu chuẩn, hệ thống
khuyến khích và hệ thống pháp lý. Trong đó hệ thống tiêu chuẩn cung cấp quy trình và hướng dẫn
cơng việc cho người lao động thực hiện hoạt động chất lượng, hệ thống khen thưởng phản ánh hành
động khuyến khích và định hướng theo mơ hình hành vi.
Cấp độ tinh thần của văn hóa chất lượng: Mức độ tinh thần của văn hóa chất lượng nằm trong
đỉnh của kim tự tháp văn hóa chất lượng, là nội dung cốt lõi của văn hóa chất lượng, và cũng phản
ánh thành tựu xây dựng văn hóa chất lượng của doanh nghiệp. Tập thể nhân viên tích cực theo đuổi
định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tích cực duy trì các đặc trưng văn hóa chất lượng chung,
định hướng hành vi của các thành viên,và sử dụng nguồn lực để phát triển bền vững.
Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm (2010) cho rằng văn hóa chất
lượng bao gồm ba thành phần (Hình 2), các yếu tố thuộc quy trình quản trị chất lượng, các yếu tố
thuộc về cam kết chất lượng, và các yếu tố liên kết. Các quy trình đảm bảo chất lượng và cam kết
chất lượng có mối quan hệ với nhau thông qua các yếu tố cam kết.
VĂN H A CHẤT
LƯỢNG

Yếu tố thuộc quy trình
quản trị chất lượng, bao
gồm các cơng cụ và quy
trình để xác định, đo
lường, đánh giá, đảm
bảo và nâng cao chất
lượng

Yếu tố liên kết, bao
gồm truyền thơng, sự
tham gia, lịng tin

Yếu tố thuộc về cam
kết chất lượng, bao
gồm cam kết của cá
nhân, thái độ và nhận
thức của tập thể đối
với hoạt động quản trị
chất lượng

Hình 2. Các y u tố thành phần của văn hóa chất l ợng
Ngu n: EUA, 2010

119


Kết quả điều tra văn hóa chất lượng của tạp chí Forbes Insight và Hiệp hội đảm bảo chất
lượng của Mỹ, văn hóa chất lượng của doanh nghiệp được đo lường, đánh giá thông qua mức độ đạt
được của doanh nghiệp đối với những chỉ tiêu sau:
- Mức độ thống nhất từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên về tầm nhìn chất lượng, hệ thống giá
trị chia sẻ, mục tiêu chất lượng.
- Mức độ cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo trong hoạt động quản trị chất lượng
- Mức độ quan trọng vai trò của khách hàng trong quản trị chất lượng
- Các công cụ sử dụng, biện pháp khuyến khích tập trung vào cải tiến và nâng cao chất lượng
2.5. Thang đo đánh giá văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp
Hệ thống hóa các nghiên cứu về văn hóa chất lượng, các nghiên cứu trước đã xây dựng thang
đo đo lường văn hóa chất lượng được tác giả tổng quan trong bảng dưới đây.
Bảng 1. Tổng quan nghiên cứu các thang đo đo l ờng văn hóa chất l ợng
Nghiên cứu
1.
Nguy n

Phan Đ ng
S (2012)

Đ nh
Ng c

2. Zhi Gao, Jinfu Ye,
Yi Huang (2012)

3. Hiệp h i các
trường đ i h c châu
Âu (UEA) n m 2010

4. Forbes Insight and
ASQ Report (2014)

Khái niệm văn hóa ch t lƣợng

Thang o o lƣờng văn hóa ch t lƣợng

V n h a chất ư ng là hệ thống các giá
tr , tri t lý, niềm tin phương thức ti p
cận h nh đ ng, ra quy t đ nh liên quan
đ n chất ư ng đư c chia s trong t
chức, nh m thi t lập và cải ti n liên t c
chất ư ng đ đảm bảo cho t chức đáp
ứng tốt nhất nhu c u khách hàng.

- T ng bề m t: màu cờ, s c áo, n p hành x

V n h a chất ư ng đư c hình thành
trong quá trình quản tr chất ư ng lâu
dài thông qua giải quy t các vấn đề chất
ư ng, bao gồm hệ thống tiêu chu n, hệ
thống pháp lý, hệ thống giá tr đ o đức,
hành vi, ý thức, phong t c tập quán,
đ nh hướng phát tri n, và hệ thống ho t
đ ng của doanh nghiệp.

Mức đ vật chất: đồng ph c, bi u tư ng, bài hát,
hình ảnh.

V n h a chất ư ng đề cập đ n v n h a
của t chức c
đ nh nâng cao chất
ư ng v đư c đ c trưng ởi hai y u tố
riêng biệt, m t m t là y u tố v n h a
bao gồm các giá tr đư c chia s , niềm
tin, kỳ v ng và cam k t đối với chất
ư ng, m t khác là y u tố cấu trúc quản
lý với các quy trình giúp nâng cao chất
ư ng và nh m m c đ ch phối h p các
n l c cá nhân trong t chức đ .

- Y u tố thu c về cam k t chất ư ng bao gồm
cam k t của cá nh n thái đ và nhận thức của
tập th đối với ho t đ ng quản tr chất ư ng

V n h a chất ư ng của m t doanh
nghiệp đư c bi u hiện và nhận bi t

thông qua quan đi m của nh đ o, t m
nhìn chất ư ng, giá tr chia s chung,
hành vi ph bi n thước đo v phương
pháp đo ường hiệu quả ho t đ ng chất
ư ng trong doanh nghiệp.

- T m nhìn chất ư ng, hệ thống giá tr trong quản
tr chất ư ng.

- T ng trung gian: bi u tư ng, truyền thuy t, tập
t c, tập quán
- T ng sâu nhất: tôn ch , tri t

Mức đ hệ thống: bao gồm hệ thống tiêu chu n và
hệ thống quy đ nh áp đ t hành vi, hệ thống khen
thưởng khuy n h ch đ nh hướng hành vi.
Mức đ tinh th n: bao gờm bớn nhóm giá tr đ nh
hướng
hướng đ n th a mãn khách hàng,
hướng đ n duy trì giá tr v n h a chất ư ng đ
c hướng đ n l i ch chung v hướng đ n s
hồn hảo.

- Y u tớ thu c quy trình quản tr chất ư ng bao
gồm các công c v quy tr nh đ xác đ nh đo
ường đánh giá đảm bảo và nâng cao chất ư ng
- Y u tố liên k t bao gồm truyền thông, s
gia, và y u tớ lịng tin.

- S h tr của

tham

nh đ o

- Đ nh hướng bởi khách hàng.
- Quá trình quản tr chất ư ng
- Các biện pháp khuy n khích tập trung vào
chất ư ng.
- Đo ường chất ư ng

120

quan đi m giá tr


Nghiên cứu

Khái niệm văn hóa ch t lƣợng

Thang o o lƣờng văn hóa ch t lƣợng

5. Wan Yusoff Wan
Mahmood and Abdul
Hakim Mohammed
(2015)

V n h a chất ư ng là m t hệ thớng các
thói quen, niềm tin và hành vi liên quan
đ n ho t đ ng của m t t chức trong

việc đ t đư c các m c tiêu chất ư ng.

13 khía c nh phản ánh v n h a chất ư ng bao gồm:
nh đ o cao nhất

- Cam k t của

- Đ nh hướng bởi khách hàng
- Cải ti n liên t c
- Giáo d c v đ o t o chất ư ng
- Làm việc nhóm
- S tham gia của người ao đ ng
- S ủy quyền
- Quan hệ với nhà cung cấp
- Ph n thưởng và s công nhận
- Truyền thông
- Ho t đ ng t o đ ng l c
- Cơ cấu t chức
- Chi n ư c và chính sách chất ư ng

6. Asad Ullah, Dr.
Naveed
Akhtar,
Muhammad
Tahir
Malik (2016)

V n h a chất ư ng là quá trình th c
hiện quản lý chất ư ng tồn diện
(TQM) của t chức thơng qua tập trung

vào nhân viên và nâng cao tính xã h i
của nguồn nhân l c.

- Cam k t của

nh đ o cao nhất

- Đ nh hướng khách hàng
- Giáo d c v đ o t o
- Quan hệ h p tác với nhà cung cấp
- S tham gia của nhân viên
- Quản lý ng̀n nhân l c
- Làm việc theo nhóm
- Thơng tin và phân tích chất ư ng
- Chi n ư c chất ư ng
- Trách nhiệm xã h i
- Chu n đối sánh
- Cải ti n liên t c và giảm lãng phí

7. Pavol Durana và
c ng s (2019)

V n h a chất ư ng là hệ thống các quá
trình ho t đ ng, các giá tr và tri t lý
đư c hình thành trong quá trình huy
đ ng con người và các nguồn l c nh m
nâng cao chất ư ng sản ph m d ch v
của t chức.

- Đảm bảo và cải ti n chất ư ng

- Ph n thưởng, công nhận đ o t o
- S hài lòng của khách hàng và nhân viên
- Thu thập dữ liệu chất ư ng
- S d ng dữ liệu chất ư ng
- Vai trò của

nh đ o

- Chu n đối sánh
- Hiệu quả

Ngu n: Tổng quan nghiên cứu của tác giả

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về các thành phần và cấu trúc của văn hóa chất lượng, thang
đo đo lường văn hóa chất lượng, tác giả lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất lượng trên cơ sở
kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước, tuy nhiên được sắp xếp theo cấu trúc văn hóa chất lượng
121


theo nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm 2010 bao gồm ba thành phần là yếu
tố về cam kết chất lượng, yếu tố quy trình quản trị chất lượng, yếu tố liên kết.
Yếu tố về cam kết chất lượng bao gồm hai chỉ tiêu đo lường:
- Cam kết của lãnh đạo.
- Sự tham gia của nhân viên.
Yếu tố quy trình quản trị chất lượng bao gồm năm chỉ tiêu đo lường:
- Định hướng khách hàng.
- Tập trung vào quá trình.
- Cải tiến liên tục.
- Tập trung vào đo lường.
- Quan hệ với nhà cung cấp.

Yếu tố liên kết bao gồm ba chỉ tiêu đo lường:
- Truyền thơng về tầm nhìn, mục tiêu và chính sách chất lượng đến nhân viên.
- Coi trọng đào tạo chất lượng.
- Phần thưởng và công nhận.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Nghiên cứu định tính
Trong việc lựa chọn và sử dụng thang đo, tác giả đã tổ chức seminar trình bày các cách tiếp
cận và thang đo đo lường văn hóa chất lượng tại Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Hưng Yên. Tiếp thu ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, trên cơ sở các doanh nghiệp Việt Nam
hầu hết chưa tiếp cận áp dụng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong hoạt động quản
trị chất lượng, chủ yếu áp dụng các hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, hệ thống quản
trị chất lượng theo tiêu chuẩn của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và các phân hệ của TQM như
kỹ thuật Kaizen, hệ thống 5S, các công cụ thống kê… dựa trên những ý kiến đóng góp của các nhà
khoa học, tác giả đã lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất lượng kế thừa kết quả của các nghiên
cứu trước và phù hợp với thực trạng hoạt động quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam,
các thang đo được sử dụng để đánh giá văn hóa chất lượng theo 10 chỉ tiêu được sắp xếp theo ba
nhóm yếu tố như trong Bảng 2 dưới đây.
Phát triển thang đo, tác giả đo lường các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng theo thang đo
trong nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) để tiến hành xây dựng phiếu khảo sát, ý kiến trả lời được
đánh giá theo thang đo likert giá trị từ 1 đến 5 tùy theo mức độ đồng ý đối với mỗi phát biểu: 1 Rất không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Rất đồng ý. Các biến nghiên
cứu bao gồm 10 biến đo lường văn hóa chất lượng được xác định bằng trung bình giản đơn của các
biến quan sát tương ứng.
122


Bảng 2. Ký hiệu thang đo văn hóa chất l ợng
Thang o

Giải thích biến nghiên cứu

LD

Cam kết của lãnh

LD1

L nh đ o cao nhất cam k t đảm bảo ch u trách nhiệm về hệ
thống quản tr chất ư ng

LD2

L nh đ o các b phận cam k t đảm bảo ch u trách nhiệm về hệ
thống quản tr chất ư ng

Phản ánh hệ thớng giá tr chia s
trong tồn doanh nghiệp về mức đ
cam k t và quy t tâm của nh đ o
trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng
và th a mãn nhu c u khách hàng

LD3

L nh đ o cao nhất cam k t h tr
đảm bảo chất ư ng

LD4

L nh đ o các b phận cam k t rất h tr
đ ng đảm bảo chất ư ng

NV

Tham gia của nhân viên

NV1

h n viên đư c khuy n khích tham gia vào ho t đ ng đảm bảo
chất ư ng

NV2

h n viên đ t hiệu quả cao trong việc tham gia vào ho t đ ng
đảm bảo chất ư ng

NV3

h n viên đư c khuy n khích tham gia ki m sốt sản ph m
không phù h p

NV4

h n viên đư c h tr
ư ng

KH

Định hƣớng khách hàng

KH1

Doanh nghiệp coi tr ng m c tiêu th a mãn nhu c u và mong
muốn của khách hàng

KH2

Nhu c u hách h ng đư c coi tr ng trong đ nh hướng chương
tr nh đảm bảo chất ư ng

KH3

Đo ường mức đ th a mãn nhu c u khách hàng là ch tiêu
quan tr ng trong đánh giá t quả chất ư ng

Ký hiệu
o

và tham gia vào ho t đ ng
và tham gia vào ho t
Phản ánh hệ thớng giá tr chia s
trong tồn doanh nghiệp về mức đ
cam k t và s tham gia của nhân viên
trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng
và th a mãn nhu c u khách hàng

và cung cấp thông tin về k t quả chất

QT

Tập trung vào quá trình

QT1

Nhân viên đư c cung cấp các hướng d n công việc và quy
tr nh r r ng v đ y đủ

QT2

h n viên đư c khuy n khích tham gia vào phát hiện v
xuất giải pháp hoàn thiện ho t đ ng của các quá trình

QT3

Các quá tr nh v hướng d n công việc đư c quản lý ch t ch
và n đ nh

QT4

Doanh nghiệp thường xuyên th c hiện ki m tra, xem xét và cải
ti n quy trình cơng việc

đề

CT

Cải tiến liên tục

CT1

Doanh nghiệp khơng bao giờ hài lòng với mức chất ư ng hiện
t i và luôn phấn đấu đ cải ti n chất ư ng

CT2

Doanh nghiệp ln khuy n khích cải ti n liên t c và tìm ki m
phương pháp cách thức làm việc mới

CT3

L nh đ o doanh nghiệp quan tâm và khuy n khích cải ti n liên
t c và phát tri n tưởng mới

CT4

h n viên đư c khuy n khích và tham gia tích c c vào xem xét
và cải ti n liên t c các quá trình

Phản ánh hệ thớng giá tr chia s
trong tồn doanh nghiệp về mức đ
coi tr ng khách hàng trong ho t đ ng
đảm bảo chất ư ng và th a mãn nhu
c u khách hàng

Phản ánh hệ thống giá tr chia s
trong toàn doanh nghiệp về mức đ
coi tr ng quản lý quá trình trong ho t
đ ng đảm bảo chất ư ng và th a
mãn nhu c u khách hàng

Phản ánh hệ thớng giá tr chia s
trong tồn doanh nghiệp về mức đ

coi tr ng ho t đ ng cải ti n chất
ư ng trong đảm bảo chất ư ng và
th a mãn nhu c u khách hàng

123


Thang o

Ký hiệu

Giải thích biến nghiên cứu

DL

Tập trung vào o lƣờng

DL1

Đo ường chất ư ng v đánh giá
c n thi t

t quả các ho t đ ng là rất

DL2

Dữ liệu th c t và các con số uôn
k ho ch và ra quy t đ nh

cơ sở quan tr ng trong lập

DL3

Lập k ho ch và ra quy t đ nh trong doanh nghiệp d a trên dữ
liệu về chất ư ng

NCC

Quan hệ với nhà cung c p

NCC1

Doanh nghiệp đ nh hướng quan hệ lâu dài với nhà cung cấp

NCC2

Doanh nghiệp đánh giá nh cung cấp về chất ư ng có mức đ
quan tr ng cao hơn về giá cả

NCC3

Doanh nghiệp đánh giá ỹ ưỡng trong x p h ng nhà cung cấp

NCC4

Nhà cung ứng cung cấp sản ph m chính xác so với các yêu
c u của doanh nghiệp

NCC5

Doanh nghiệp h tr các nhà cung cấp về kỹ thuật đ đảm bảo
cung cấp đ ng yêu c u chất ư ng

DT

Coi trọng ào t o ch t lƣợng

DT1

Doanh nghiệp thường xuyên đ o t o kỹ n ng
nhân viên

DT2

Doanh nghiệp thường xuyên đ o t o chất ư ng cho nhân viên

DT3

Doanh nghiệp quan t m đ n đ o t o nhân l c cho đ i ngũ cán
b và nhân viên giám sát

DT4

Doanh nghiệp luôn sẵn sàng nguồn l c ph c v cho đ o t o

m việc cho

TT

Truyền thơng tầm nhìn, chính sách ch t lƣợng

viên

ến nhân

TT1

Doanh nghiệp công bố r r ng đ nh hướng phát tri n v n h a
chất ư ng, hệ thống các giá tr trong doanh nghiệp

TT2

Doanh nghiệp công bớ rõ ràng t m nhìn và m c tiêu chất ư ng
của doanh nghiệp

TT3

T m nhìn và m c tiêu chất ư ng của doanh nghiệp đư c tập
th nhân viên hi u rõ và áp d ng trong cơng việc

TT4

T m nhìn và m c tiêu chất ư ng trong doanh nghiệp đư c
thường xuyên xem xét và cập nhật

PT

Phần thƣởng và sự công nhận

PT1

Doanh nghiệp thường xuyên đánh giá hiệu suất công việc

PT2

Ph n thưởng và s công nhận trong doanh nghiệp d a trên s
tham gia vào ho t đ ng quản tr chất ư ng

PT3

Giải thưởng và s
quả chất ư ng

Phản ánh hệ thống giá tr chia s
trong toàn doanh nghiệp về mức đ
coi tr ng s d ng dữ liệu th c t trong
ho t đ ng đảm bảo chất ư ng và
th a mãn nhu c u khách hàng

Phản ánh hệ thống giá tr chia s
trong toàn doanh nghiệp về mức đ
h p tác cùng có l i với nhà cung cấp
trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng
và th a mãn nhu c u khách hàng

Phản ánh hệ thống giá tr chia s
trong toàn doanh nghiệp về mức đ
coi tr ng ho t đ ng đ o t o trong đảm
bảo chất ư ng và th a mãn nhu c u
khách hàng

Phản ánh hệ thớng giá tr chia s
trong tồn doanh nghiệp về mức đ
truyền thơng về t m nhìn, chính sách
chất ư ng đ n tập th nhân viên
trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng
và th a mãn nhu c u khách hàng

Phản ánh hệ thống giá tr chia s
trong toàn doanh nghiệp về mức đ
coi tr ng biện pháp khuy n khích
trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng
và th a mãn nhu c u khách hàng

công nhận trong doanh nghiệp d a trên k t

Ngu n: Tác giả xây dựng trên cơ sở thang đo trong nghiên cứu của Hale Kaynak, 2003

124


3.2. Mẫu nghiên cứu
Với đề tài “Đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả lựa chọn mẫu
nghiên cứu là các doanh nghiệp thuộc khu vực Đồng bằng sông Hồng bao gồm ba tỉnh là Hà Nội,
Hưng Yên và Hải Dương. Đây là khu vực điển hình có nền kinh tế đang phát triển, các ngành công
nghiệp kỹ thuật cao, công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, công nghiệp phục vụ nông nghiệp và
công nghiệp chế biến sản phẩm từ nơng nghiệp phát triển mạnh, ngồi ra những ngành công nghiệp
sử dụng nhiều lao động phục vụ cho chiến lược giải quyết việc làm ở nông thơn cũng được khuyến
khích đầu tư phát triển.
Tác giả xây dựng mẫu nghiên cứu cho đề tài theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo cơ cấu
doanh nghiệp được phân chia theo các loại hình doanh nghiệp, cơ cấu ngành nghề, phù hợp với cơ

cấu kinh tế của Việt Nam và khu vực nghiên cứu, chủ yếu lấy mẫu đối với các doanh nghiệp trong
lĩnh vực sản xuất kinh doanh, ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn để
đảm bảo quy mô của hoạt động quản lý chất lượng, ưu tiên lấy mẫu đối với các doanh nghiệp chú
trọng đến hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng.
Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu ngành kinh tế tác giả căn cứ vào cơ cấu doanh nghiệp đang
hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12 hàng năm phân theo ngành kinh tế,
tuy nhiên do đề tài được nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị chất lượng nên các doanh nghiệp công
nghiệp cần được ưu tiên chọn mẫu nhiều hơn, tác giả lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp
theo lĩnh vực ngành nghề nông, lâm nghiệp và thủy sản 5%, công nghiệp và xây dựng 50%, thương
mại và dịch vụ 45%.
Bảng 3. C cấu doanh nghiệp doanh nghiệp đang hoạt động tại thời điểm 31/12
hàng năm theo ngành kinh t
Năm

Nông, lâm nghiệp và thủy sản

Công nghiệp và xây dựng

Thƣơng m i và dịch vụ

Tổng cộng

2017

1,52%

32,41%

66,07%

100%

2018

1,51%

31,92%

66,57%

100%

2019

1,33%

31,60%

67,07%

100%

Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 324

Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu quy mô tác giả căn cứ vào cơ cấu doanh nghiệp đang hoạt
động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo quy mô lao động, nghiên
cứu ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mơ vừa và lớn để đảm bảo quy mô của
hoạt động quản lý chất lượng, do vậy tác giả lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo quy
mô nhỏ và vừa (dưới 300 lao động) là 40%, quy mô lớn (trên 300 lao động) là 60%.
Bảng 4. C cấu doanh nghiệp đang hoạt động có k t quả sản xuất kinh doanh

tại thời điểm 31/12/2018 phân theo quy mô lao động
Dƣới 50

50-199

200-299

300-499

Trên 500

Tổng

Số lƣợng doanh nghiệp

578009

23074

3120

2645

3789

610637

Tỷ trọng

94,66%

3,78%

0,51%

0,43%

0,62%

100%

Chỉ tiêu

Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 383

125


Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu thành phần kinh tế tác giả căn cứ cơ cấu doanh nghiệp đang
hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo loại hình doanh
nghiệp, mẫu nghiên cứu tại khu vực kinh tế phát triển, có nhiều khu cơng nghiệp, nhiều doanh
nghiệp có vốn nước ngồi hoạt động nên tỷ trọng các doanh nghiệp này được ưu tiên trong lựa chọn
mẫu, và ở phần chọn mẫu theo quy mô do ưu tiên chọn lựa doanh nghiệp có quy mơ lớn để đảm bảo
quy mơ của hoạt động quản trị chất lượng, nên loại hình cơng ty trách nhiệm hữu hạn với nhiều
doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ sẽ không được ưu tiên trong lựa chọn mẫu nghiên cứu, cơ cấu lựa
chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo thành phần công ty trách nhiệm hữu hạn 45%, cơng ty
cổ phần 25%, doanh nghiệp có vốn nước ngoài 30%.
Bảng 5. C cấu doanh nghiệp đang hoạt động có k t quả sản xuất kinh doanh
tại thời điểm 31/12/2018 phân theo loại hình doanh nghiệp
Chỉ tiêu

Doanh nghiệp
nhà nƣớc

Cơng ty
TNHH

Cơng ty
cổ phần

Khác

Doanh nghiệp có
vốn nƣớc ngồi

Tổng

2260

428851

118638

44010

16878

610637

0.37%

70.23%

19.43%

7.21%

2.76%

100%

Sớ ư ng doanh nghiệp
Tỷ tr ng

Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 329

Quy mô mẫu (Hair et al., 1998 trích dẫn trong Nguyễn Văn Thắng, 2015) để có thể suy diễn
các chỉ số của mẫu thành chỉ số của tổng thể với độ tin cậy 95% cần tối thiểu 384 quan sát. Tác giả
dự kiến quy mô mẫu là 450, cơ cấu mẫu như sau:
Bảng 6. Khung c cấu lựa chọn mẫu khảo sát
Đối tƣợng

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

Công ty trách nhiệm hữu h n

200

45

Công ty c ph n

110

25

Doanh nghiệp có vớn nước ngồi

140

30

- V a và nh (dưới 300 ao đ ng)

180

40

- Lớn (Trên 300 ao đ ng)

270

60

m ngư nghiệp, thủy sản

20

5

- Công nghiệp khai thác, ch bi n, xây d ng

250

55

- Thương m i, d ch v

180

40

- Hà N i

180

40

- Hưng Yên

135

30

- Hải Dương

135

30

T ng c ng

450

100%

STT
Lo i hình doanh nghiệp
1

Quy mơ doanh nghiệp
2

Ngành nghề kinh doanh
-

ông

3

Khu v c khảo sát
4

Ngu n: Tác giả tự xây dựng

126

Tác giả xây dựng mẫu theo phương thức lấy mẫu thuận tiện trên cơ sở giới thiệu đối tượng
khảo sát của bạn bè, đồng nghiệp, người thân, đảm bảo cơ cấu lấy mẫu phù hợp với khung chọn
mẫu dự kiến, trên cơ sở danh sách giới thiệu đối tượng khảo sát đã loại bỏ sự trùng lặp các đối
tượng khảo sát cùng làm việc trong một doanh nghiệp, tác giả lập danh sách mẫu bao gồm 450
người được hỏi. Các phiếu khảo sát được lập thành bảng câu hỏi thông qua công cụ Google Drive
và được gửi cho đối tượng khảo sát thông qua địa chỉ mail, mạng xã hội Zalo, Facebook, và được
liên hệ qua số điện thoại để nhắc nhở thực hiện khảo sát. Kết quả có 394 phiếu khảo sát được phản
hồi, trong đó có 391 phiếu hợp lệ và 03 phiếu không hợp lệ, tỷ lệ trả lời 87%.
Bảng 7. K t quả thống kê nhân khẩu học mẫu khảo sát
Đối tƣợng

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

- Quản tr viên cấp cao

40

10,2%

- Quản tr viên trung gian

141

36,1%

- Quản tr viên cơ sở

210

53,7%

78

19,9%

- V a (200-299 ao đ ng)

83

21,2%

- Lớn (Trên 300 ao đ ng)

230

58,8%

m ngư nghiệp, thủy sản

19

4,8%

- Công nghiệp khai thác, ch bi n, xây d ng

211

54%

- Thương m i, d ch v

161

41,2%

- Hà N i

177

45,3%

- Hưng Yên

106

27,1%

- Hải Dương

108

27,6%

- Đ áp d ng ISO9000

295

75,4%

- Chưa áp d ng ISO9000

96

24,6%

Công ty trách nhiệm hữu h n

166

42,5%

Công ty c ph n

104

26,6%

Doanh nghiệp có vớn nước ngồi

121

30,9%

391

100%

STT

Cấp bậc
1

Quy mơ doanh nghiệp
- Nh (dưới 200 ao đ ng)
2

Ngành nghề kinh doanh
-

ông

3

Khu v c khảo sát
4

Áp d ng hệ thống quản tr chất ư ng
5

6

Tổng cộng

Ngu n: Kết quả khảo sát của tác giả

Theo kết quả thống kê nhân khẩu học, tuy kết quả mẫu sai lệch so với khung chọn mẫu ban
đầu nhưng sự khác biệt là nhỏ và kết quả chọn mẫu đảm bảo độ tin cậy. Riêng vị trí cơng tác người
được hỏi thì trong mẫu có tỷ lệ quản trị viên cơ sở cao chiếm 53,7%, đây là một hạn chế của nghiên
cứu vì quản trị viên cấp cơ sở có phản hồi gần với thực tế của hoạt động quản trị chất lượng nhưng

mức độ bao quát chung sẽ bị hạn chế hơn so với quản trị viên cấp cao và cấp trung.
127


3.3. Ph

ng pháp xử lý số liệu

Kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha cho 10 biến nghiên
cứu đo lường văn hóa chất lượng, hệ số Cronbach Alpha cho biết tương quan của biến đại diện với
các biến quan sát, và phải đảm bảo lớn hơn 0,6 mới đảm bảo độ tin cậy của thang đo, kết quả kiểm
định độ tin cậy, hệ số Cronbach Alpha của 10 biến đo lường văn hóa chất lượng đều đảm bảo, hệ số
Cronbach alpha lần lượt là:
Bảng 8. K t quả kiểm định độ tin cậy của thang đo văn hóa chất l ợng
Thang o

Ký hiệu

Hệ số Cronbach Alpha

nh đ o

LD

Cam k t của

NV

Tham gia của nhân viên

0,901

KH

Đ nh hướng khách hàng

0,945

QT

Tập trung vào quá trình

0,881

CT

Cải ti n liên t c

0,892

DL

Tập trung v o đo ường

0,834

Quan hệ với nhà cung cấp

0,907

DT

Coi tr ng đ o t o chất ư ng

0,923

TT

Truyền thơng t m nhìn, chính sách chất ư ng đ n nhân viên

0,902

PT

Ph n thưởng và s công nhận

0,865

NCC

0,931

Ngu n: Tác giả chạy phần mềm SPSS kết quả khảo sát

Để đánh giá mức độ đạt được của từng biến đo lường văn hóa chất lượng, tác giả sử dụng chỉ
tiêu giá trị trung bình của các biến, kết quả chạy trên phần mềm SPSS.
Bảng 9. K t quả kiểm định giá trị trung bình của thang đo văn hóa chất l ợng
Descriptive Statistics
N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

LD

391

1,25

5,00

3,90

,9559

NV

391

1,00

5,00

3,69

,8472

KH

391

1,00

5,00

4,12

,9546

QT

391

1,50

5,00

3,66

,8700

CT

391

1,5

5,0

3,92

,7829

DL

391

1,0

5,0

3,81

,8504

NCC

391

1,8

5,0

3,89

,7897

DT

391

1,5

5,0

3,83

,8291

TT

391

1,5

5,0

3,83

,8038

PT

391

1,3

5,0

3,86

,8197

Valid N (listwise)

391

Ngu n: Tác giả chạy phần mềm SPSS kết quả khảo sát

128


4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đã tổng quan được một số nghiên cứu trước, xây dựng
được hệ thống các chỉ tiêu đo lường văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm 10 chỉ
tiêu, tiến hành khảo sát đo lường văn hóa chất lượng với mẫu nghiên cứu bao gồm 391 doanh
nghiệp thuộc 03 tỉnh vùng Đồng bằng sông Hồng là Hà Nội, Hưng Yên và Hải Dương. Nghiên
cứu đã khái quát được đặc điểm văn hóa trong quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt
Nam, căn cứ vào kết quả kiểm định giá trị trung bình, chỉ tiêu đạt kết quả cao nhất là định
hướng khách hàng với mức điểm 4,12, cam kết của lãnh đạo đạt 3,90 và cải tiến liên tục đạt
3,92. Hai chỉ tiêu đạt thấp nhất là tham gia của nhân viên và tập trung vào quá trình, điểm số lần
lượt là 3,69 và 3,66,
Như vậy, đánh giá văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, theo kết quả nghiên
cứu ta thấy có những đặc điểm sau:
Thứ nhất, xu hướng tích cực là coi trọng vai trò của khách hàng và sự cam kết mạnh mẽ của

lãnh đạo, việc xác định và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đều được các doanh nghiệp quan tâm hàng
đầu, tuy nhiên mức độ cam kết của lãnh đạo cũng chưa cao (điểm số đạt được vẫn ở dưới mức 4,0
trong thang đo Likert 05 cấp độ) cho thấy một số lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa thực sự coi trọng
việc đảm bảo chất lượng.
Thứ hai, mức độ tham gia của nhân viên và tập trung vào quá trình đạt mức điểm thấp nhất
cho thấy xu hướng chưa quan tâm đến quản trị chất lượng và tham gia vào đảm bảo chất lượng của
người lao động, người lao động làm việc mang tính chất tự do, chưa nghiêm túc tuân thủ các quy
trình được ban hành trong hoạt động đảm bảo chất lượng.
Thứ ba, cải tiến chất lượng được quan tâm, điểm số của chỉ tiêu cải tiến chất lượng là 3,92,
tuy nhiên chỉ tiêu tập trung vào đo lường chỉ đạt mức 3,81 cho thấy hoạt động đánh giá trong quản
trị chất lượng chưa được lượng hóa, kết quả thực tế dựa trên số liệu chưa được coi trọng, văn hóa
chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng đánh giá định tính và chưa lượng hóa cụ thể
các chỉ tiêu định lượng.
Thứ tư, các yếu tố liên kết như đào tạo chất lượng, phần thưởng và sự cơng nhận, truyền
thơng tầm nhìn và chính sách chất lượng đến nhân viên đều đạt mức độ thấp, dao động từ 3,83 đến
3,86. Điều này cho thấy khoảng cách giữa định hướng chiến lược chất lượng của lãnh đạo và triển
khai thực tế các hoạt động quản trị chất lượng, muốn thực hiện tốt hoạt động quản trị chất lượng thì
cần thiết phải có sự thơng suốt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tập thể nhân viên, chiến lược của
lãnh đạo doanh nghiệp phải được truyền đạt đến tập thể lao động, thu hút, huy động được họ tham
gia vào hoạt động quản trị chất lượng.
Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn mẫu nghiên cứu của ba tỉnh khu vực Đồng bằng sông
Hồng, hướng nghiên cứu tiếp theo đảm bảo kết quả nghiên cứu chính xác hơn thì cần mở rộng tăng
thêm mẫu nghiên cứu của các doanh nghiệp thuộc các khu vực, vùng miền khác trong cả nước,
ngoài ra cần tăng cường khảo sát hơn nữa ở đối tượng quản trị viên cấp cao và cấp trung để có dữ
liệu nghiên cứu chính xác hơn. Hướng phát triển nghiên cứu cần sử dụng các phương pháp phân
tích đa dạng để làm rõ các mối quan hệ giữa các chỉ tiêu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp,
129


nghiên cứu mơ hình và cơ chế tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh

nghiệp để có cơ sở đề xuất các kiến nghị chi tiết hơn, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản
trị chất lượng trong doanh nghiệp.
5. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN H A CHẤT LƯỢNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Để tăng cường vai trị của văn hóa chất lượng trong hoạt động quản trị chất lượng, tạo
lợi thế cạnh tranh bền vững trong triển khai hoạt động quản trị chất lượng và nâng cao hiệu
quả các chương trình cải tiến chất lượng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường các hoạt
động sau:
Một là, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động quản trị chất lượng, bản
thân người lãnh đạo coi trọng chất lượng sản phẩm mới có thể huy động được năng lực và trí tuệ
của tập thể nhân viên để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm.
Hai là, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động để truyền thông các mục tiêu chiến lược chất
lượng đến tập thể nhân viên trong doanh nghiệp, cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu
của cá nhân, bộ phận, giáo dục cho nhân viên trong doanh nghiệp quan tâm đến hoàn thành mục
tiêu cá nhân, liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Ba là, cần coi trọng hơn nữa các yếu tố liên kết bao gồm giáo dục và đào tạo chất lượng,
truyền thơng tầm nhìn chất lượng, mục tiêu và chính sách chất lượng đến tập thể nhân viên, coi
trọng cơng cụ khuyến khích thơng qua phần thưởng và cơng nhận để thúc đẩy, tạo động lực cho tập
thể nhân viên tham gia và hoạt động quản trị chất lượng.
Bốn là, người lao động Việt Nam, do những đặc điểm văn hóa truyền thống như tính tự trị
và khơng chấp hành quy định, tính ưa ổn định và khơng thích sự thay đổi, sự ích kỷ và lối sống
dựa dẫm, quy trách nhiệm cho tập thể và ít chịu trách nhiệm cá nhân (Trần Ngọc Thiêm, 2011).
Các doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn trong đào tạo chất lượng, đào tạo nhận thức của
người lao động để cải thiện chỉ tiêu tham gia của người lao động, huy động họ vào hoạt động
quản trị chất lượng.
Năm là, cần nâng cao khả năng làm việc dựa trên các số liệu chất lượng, doanh nghiệp cần
từng bước áp dụng các công cụ như KPI, các công cụ thống kê, các biểu đồ trực quan để người lao
động nhận biết được hiệu quả cơng việc mà họ thực hiện, thơng qua đó người lao động sẽ có động
lực và tham gia tích cực hơn vào hoạt động quản trị chất lượng.
Cuối cùng, doanh nghiệp cần thực hiện quảng bá hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng

trong doanh nghiệp, sử dụng thang đo đánh giá văn hóa chất lượng, đánh giá nội bộ và đánh giá
ngồi để nhận biết văn hóa chất lượng của doanh nghiệp mình, truyền thơng những những nỗ lực về
xây dựng văn hóa chất lượng đến tập thể nhân viên, hình thành hệ thống giá trị trong văn hóa chất
lượng của doanh nghiệp và tăng lịng tự hào của người lao động làm việc trong hệ thống quản trị
chất lượng có các giá trị văn hóa chất lượng mà doanh nghiệp theo đuổi.

130


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân.
2. Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia.
4. Đỗ Đình Thái (2015), Văn hóa chất lượng trong trường đại học: Các mơ hình và loại hình, Tạp
chí Khoa học Trường Đại học Sư phạm TP. H Chí Minh, 8(74).
5. Nguyễn Mạnh Quân (2015), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa cơng ty, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân.
6. Nguyễn Văn Thắng (2015), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Trần Ngọc Thiêm (2011), Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục.
8. Viện Năng suất Việt Nam, Báo cáo năng suất Việt Nam năm 2014.
9. Asad Ullah et al (2016), Relationship Between Quality Culture and Organizational
Performance With Mediating Effect of Competitive Advantage, Al-Idah, 32(1)/2016,pp.76-86.
10. Edgar H Schein (1984), Coming to a new Awareness of Organization Culture, Management
Review, 25(2)/1984, pp.3-16.
11. EUA (2010), Examining Quality Culture: Part 1 - Quality Assurance Processes in Higher
Education Institutions, European University Association Publication 2010.
12. Forbes Insight and ASQ Report (2014), Culture of Quality Survay Report, Forbes Insight
and American Society for Quality.

13. Geoff Berry (1997), Leadership and the development of quality culture in Schools, International
Journal of Educational Management, 11(2)/1997,pp.52-64.
14. Haim Hilman et al (2017), The effect of quality culture on university performance, Journal of
Business and Retail Management Research, 11(4).
15. Hale Kaynak (2003), The relationship between total quality management practices and their
effects on firm performance, Journal of Operations Management, 21/2003,pp.405-435.
16. Hofstede (1997), Culture and Organisations: Software of the mind, McGraw-Hill, New York.
17. Liviu Ilies et al (2017), The Impact of Quality Culture and Leadership on Customer
Relationship in Organizations from the Romanian Metal, Amfiteatru Economic, 19 (Special
No, 11), pp.1050-1063,
18. Pavol Durana et al (2019), Quality Culture of Manufacturing Enterprises:A Possible Way to
Adaptation to Industry 4.0, The Social Sciences,8(4)/2019,pp.124,
https://doi,org/10,3390/socsci8040124
131


19. R, Maull, P, Brown, R, Cliffe (2001),Organisational Culture and Quality Improvement,
International Journal of Operations & Production Management, March 2001.
20. Wan Yusoff Wan Mahmood and Abdu Hakim Mohammed (2015), A conceptual framework for
the development of quality culture in the construction industry, Annual ARCOM Conference,
1-3 September 2008, Cardiff, UK, Association of Researchers in Construction Management,
pp.247-256.
21. Zhi Gao et al (2012), Study on the Construction of Enterprise Quality Culture for Brand
Strategy, iBusiness, 4/2012.
22. Z, Irani et al (2004), Total quality management and corporate culture: constructs of
organisational excellence, Technovation, 24/2004, pp.643-650.

132