Tải bản đầy đủ (.pdf) (4 trang)

Tài liệu Khủng hoảng nhân tài doc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (163.04 KB, 4 trang )

Khủng hoảng nhân tài
Trước câu hỏi "Liệu bạn đã có nhân tài phù hợp cho tổ chức của mình
chưa?", nhiều công ty lớn nhất nước Mỹ đều có cùng câu trả lời ngắn
gọn "Chưa" với những lý do đưa ra rất đáng chú ý.


Chuyên gia của những tập đoàn hàng đầu nước Mỹ đã tề tựu tại Coronado,
Calif. trong hai ngày 17-18 tháng Ba vừa qua đề cùng chia sẻ vấn đề trên.
Trong suốt hội nghị, mọi người đều cố gắng tỏ ra lạc quan, nhưng sau cùng,
tất cả đành phải nhìn nhận thực tế. Các giám đốc bệnh viện lo ngại hệ thống
quản lý nhân tài của họ không có khả năng sản sinh ra đội ngũ lãnh đạo phù
hợp. Trong khi đó, các công ty bán lẻ thì mắc kẹt với những vị giám đốc
kém cỏi nhưng không có cách nào thay thế. Và nhìn chung, tất cả đều lo
lắng về khả năng của ban lãnh đạo trong việc đánh giá tiềm năng của một
ứng viên. Tệ hơn, một nhà thầu cho rằng có quá nhiều ông chủ vẫn đánh giá
người tài theo cảm tính.
Trong buổi thảo luận, chuyên gia tư vấn quản lý nhân tài Marc Effron khiến
mọi người lo ngại khi công bố các con số "biết nói" sau:

- 18% công ty tuyên bố họ luôn chiến thắng trong cuộc chiến giành
nhân tài.

- 72% mô tả đó là một cuộc chiến không hồi kết mà không ai thắng hay
thua cả.

- 10% tuyên bố rằng cuộc chiến nhân tài rốt cuộc sẽ khiến doanh nghiệp
gặp thất bại.

Có ba nguyên nhân nổi cộm giải thích cho những khó khăn trong việc chọn
nhân tài ở Mỹ trong thời gian gần đây.


Mục đích tìm kiếm không rõ ràng. Ngay ở những công ty được vận
hành ổn thỏa nhất thì "nhân tài" vẫn là khái niệm gì đó rất bí hiểm. Khi các
công ty đề ra những mục tiêu rất tham vọng nhưng không thể xây dựng lộ
trình cụ thể, họ thường hy vọng một bí quyết hay sự thông thái bất chợt nào
từ ban giám đốc sẽ làm mọi việc suôn sẻ. Trong những tình huống như thế
này, nhân tài chỉ được xác định khi sự việc đã rồi.

Khó khăn này càng nguy hiểm với những công ty thường xuyên thay đổi
chiến lược ở cấp cao. Ban quản trị hay giám đốc điều hành có thể nhanh
chóng điều chỉnh những ưu tiên của công ty để ứng phó với các yếu tố như
cơ hội ở những thị trường mới nổi, chi phí lao động thay đổi từng ngày, cải
cách y tế hoặc nhiều thay đổi to lớn khác trong môi trường kinh doanh. Tuy
nhiên, phải mất nhiều năm các công ty mới hướng kết hoạch phát triển nghề
nghiệp của nhân viên đồng bộ với chiến lược mới. Nếu chiến lược kinh
doanh và chiến lược phát triển nhân tài không đồng bộ nhau, kết cục là công
ty có quá nhiều ứng viên lãnh đạo tiềm năng cho những vị trí mà không có
triển vọng phát triển.

Theo Annmarie Neal, Phó Giám Đốc Bộ Phận Tìm Kiếm Nhân Tài của
Cisco, giữ cho hệ thống đánh giá nhân tài của công ty phát triển song hành
cùng những ưu tiên chiến lược trong kinh doanh là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng. Một lời khuyên tuy đơn giản nhưng không phải công ty nào
cũng thành công.

Phát triển nhân tài chỉ là câu khẩu hiệu. Các công cụ đánh giá và
đào tạo sẽ vô dụng nếu chúng không được sử dụng. Theo kết quả khảo sát
của Effron, hơn 20% người phụ trách quản lý nhân tài thừa nhận rằng các
công cụ mà họ áp dụng như kế hoạch kế thừa, huấn luyện từ cấp quản lý và
xác định nhân viên tiềm năng đều bị đánh giá là khó sử dụng.


Điều gì xảy ra nếu nhiều giám đốc xem việc tìm kiếm và bồi dưỡng những
nhà lãnh đạo tương lai là việc của ai khác chứ không phải của họ? Theo lời
Roger Cude, Phó giám đốc cao cấp phụ trách quản lý nhân tài ở Wal-Mart,
điều này sẽ dẫn đến hiện tượng gọi là "nền văn hóa bị bào mòn do các tài
năng ngoại nhập" trong khi công ty hoàn toàn có thể tận dụng nguôn nhân
tài hiện có, phát triển họ để đáp ứng các nhu cầu mở rộng.

Theo Cude, Wal-Mart đã có lời giải cho bài toàn này. Công ty theo dõi thành
tích của những quản lý cấp cao tài giỏi nhất, sau đó họ so sánh dữ kiện có
được. Những giám đốc cấp trung nào sở hữu nhiều năng lực quý báu sẽ được
tin tưởng giao phó trọng trách cao hơn. Chính sách này khích lệ các vị trí
quản lý cấp trung nỗ lực trở thành người giỏi nhất, và đây quả là thành công
của quá trình phát triển nhân tài.

"Chúng tôi không biết làm thế nào để cải thiện". Thông thường phải mất
nhiều năm mới thấy được lợi ích của những nỗ lực phát triển nhân tài. Và
thế là, hệ thống đánh giá nhân tài trong các công ty thường không được quan
tâm và đầu tư đúng mức: không thể phân biệt phương pháp đánh giá nào có
giá trị nhất cho công ty; vị sếp nào quan tâm nhiều đến việc bồi dưỡng nhân
tài hay sai lầm nào cần phải được khắc phục.

Mike Markovits, chuyên gia quản lý nhân tài của IBM, đang tìm cách khắc
phục điều này. Ông phát triển một hệ thống theo dõi con đường sự nghiệp
của các giám đốc cũng như quá trình đánh giá và huấn luyện của họ. Công
cụ này giúp IBM tận dụng nguồn nhân tài hiện có rất tốt và công ty dễ dàng
nhận thấy kết quả tốt nhất họ đạt được cũng như hạn chế cần phải khắc phục.


- Bài viết của George Anders trên Harvard Business Publishing -
Theo Tuần Việt Nam


×