Tài liệu Lãnh đạo kinh doanh kiểu Ấn Độ pptx

Lãnh đạo kinh doanh kiểu Ấn Độ
Tác giả: Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh và Michael Useem (HBP)

Khi Dale Berra, con trai của ngôi sao bóng chày Yogi Berra, được hỏi liệu anh có
giống cha mình, anh ta trả lời rằng không, họ tương đồng nhau ở những điểm khác.
Và với những doanh nhân Ấn Độ cũng vậy, "những điểm tương đồng" giữa họ rất
khác nhau.
Cả hai kiểu người đứng đầu doanh nghiệp của Hoa Kỳ và Ấn Độ đang ngự trị thế giới
khắc nghiệt này đều có tầm nhìn về nơi họ muốn tiến hành hoạt động kinh doanh, cả hai
đều đưa ra các quyết định kịp thời và cùng sử dụng một tập hợp các kỹ năng điều hành.
Nhưng tại cùng một thời điểm, các nhà điều hành Hoa Kỳ và Ấn Độ đã hình thành những
phương pháp tiếp cận khác nhau phù hợp vị trí của mình - những sự khác nhau trong
phương thức lãnh đạo quan trọng mà, trong trường hợp của Ấn Độ, đã làm thịnh vượng
công việc kinh doanh của cả đất nước.
Theo giám đốc điều hành V. Kamath của ngân hàng ICICI tổng kết thì, "Thời gian và chỉ
thời gian sẽ chứng minh một sự thật rằng mô hình kinh doanh của phương Tây sẽ không
mang lại thành công nữa."
Chúng ta "suy nghĩ theo cách của người Anh nhưng hành động theo phương thức của
người Ấn Độ," giám đốc điều hành R. Gopalakrishnan của tập đoàn Tata Sons thêm vào.
"Đối với những quản lý người Ấn Độ," ông ta giải thích, "trí tuệ truyền thống, hay trục
nằm dọc trong hệ suy nghĩ của họ sẽ theo kiểu của người Anh Mỹ, còn phương thức hành
động, hay trục nằm ngang sẽ mang đặc tính của người Ấn Độ. Có rất nhiều người nước
ngoài đến Ấn Độ, sau các cuộc trao đổi với các nhà quản lý Ấn Độ, họ đều nhận ra rằng
các nhà quản lý này thật sự rất tài năng, có óc phân tích, rất thông minh và nhanh nhạy -
và sau đó từ những trải nghiệm của mình, họ không thể chỉ ra tại sao người Ấn Độ không
thể làm theo những gì được đưa ra trong các bản phân tích."

Để hiểu được phương thức kinh doanh của người Ấn Độ, chúng ta sẽ nghiên cứu các
doanh nghiệp lớn nhất Ấn Độ - các doanh nghiệp đã đóng vai trò tiên phong trong công
cuộc phát triển nhanh chóng của Ấn Độ. Chúng tôi đã phỏng vấn những người dẫn dầu,
những người sẽ đưa ra các quyết định quan trọng trong những doanh nghiệp hùng mạnh

nhất Ấn Độ. Chúng tôi đã tiếp cận hơn 150 công ty đại chúng lớn nhất tính theo mức vốn
hóa thị trường, và chúng tôi cũng dành thời gian với hơn 100 nhà điều hành những công
ty này.
Từ những cuộc phỏng vấn trên và các nguồn thông tin khác, chúng tôi xác định được bốn
khả năng kinh doanh khác biệt của người Ấn Độ:
1. Có sự gắn kết tổng thể với nhân viên. Những người đứng đầu các doanh nghiệp Ấn
Độ coi doanh nghiệp như một thực thể sống và việc duy trì tinh thần làm việc của nhân
viên, xây dựng văn hóa công ty được coi như những nhiệm vụ quan trọng và nền tảng cơ
bản cho thành công của doanh nghiệp. Nguồn lực con người được xem như một dạng tài
sản cần được phát triển, không phải là chi phí cần phải giảm; như là nguồn của các ý
tưởng sáng tạo và các giải pháp thiết thực; và lãnh đạo doanh nghiệp ở tầm riêng của họ.
Tạo ra khả năng tác động lớn nhất từng có trong lực lượng lao động chính là mục tiêu
hướng tới.
2. Khả năng tùy biến và thích nghi. Trong một môi trường phức tạp và bất ổn với ít
nguồn lực và nhiều tham nhũng, những nhà điều hành doanh nghiệp cần phải học cách
dựa vào trí thông minh để vượt qua vô số các rào cản mà họ phải đối đầu. Đôi khi trong
các cuộc đối thoại tiếng Anh, thuật ngữ tiếng Hindi jugaad được sử dụng để miêu tả tư
duy này.
Bất kỳ ai đã từng chứng kiến các thiết bị lỗi thời đã được sử dụng trong cả một thời kỳ
dài với những phụ tùng tận dụng rất nhiều lần và những phương án lắp ráp tạm thời là đã
chứng kiến tư duy Ấn Độ jugaad thực tế. Sự thích nghi cũng vô cùng quan trọng, và cũng
được đề cập thường xuyên theo kiểu lai giữa Anh và Ấn Độ, adjust kar lenge - "chúng tôi
sẽ thay đổi hoặc thích nghi."
3. Đưa ra những lời đề nghị sáng tạo và giá trị. Sau khi nghiên cứu thị trường nội địa
rộng lớn và mức độ cạnh tranh cao với các khách hàng sáng suốt, luôn nhận thức rõ giá
trị sản phẩm, hầu hết các phương thức dù khiêm tốn đều chỉ ra rằng, các doanh nghiệp Ấn
Độ đã học được cách sáng tạo để tạo ra các sản phẩm có giá trị.
Dù kinh doanh trong nền văn hóa cổ xưa, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Ấn Độ đều
có thể sáng tạo ra những sản phẩm hoàn toàn mới và khái niệm dịch vụ để thỏa mãn nhu
cầu ngày càng tăng của khách hàng với chi phí tiết kiệm tối đa.

4. Mở rộng nhiệm vụ và mục tiêu. Bên cạnh việc thỏa mãn nhu cầu của những bên có
liên quan - công việc phải làm của tất cả các CEO - các doanh nghiệp Ấn Độ mở rộng
hơn mục tiêu xã hội của mình. Họ tự hào về thành công của công ty - và cũng tự hào trên
các khía cạnh như sự thịnh vượng gia đình, tiến bộ tôn giáo, và phục hưng đất nước.
Tựu chung lại, những nguyên tắc trên góp phần vào một mô hình đặc biệt, đối lập với các
nhiều sự kết hợp ở các quốc gia khác, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi mà sự kết hợp tập trung
nhiều hơn vào giá trị mang lại cho các cổ đông. Các lãnh đạo doanh nghiệp người Ấn Độ
tập trung hơn vào mục đích xã hội và các nhiệm vụ lớn lao, và hiện thực hóa các mục tiêu
này nhờ tập trung hơn vào việc vượt qua vô số các rào cản bằng các giải pháp sáng tạo và
một lực lượng lao động đã được chuẩn bị trước đầy nhiệt tình.
Chúng ta phải công nhận rằng sự phát triển nhanh của nền kinh tế Ấn Độ và tốc độc phát
triển đáng kinh ngạc của những công ty lớn nhất Ấn Độ đều xuất phát từ sự sáng tạo và
những phương thức kinh doanh có thể sử dụng ở nhiều nước khác. Nhưng chúng ta
không hoàn tất dự án này với bất kỳ kết luận nào.
Trên thực tế, chúng ta đã hi vọng nhiều sự đối lập hơn: với sự chiến thắng của chủ nghĩa
tư bản kiểu Mỹ, cho tới trước khi nó bị che phủ bởi sự ảm đạm của cuộc khủng hoảng tài
chính 2008-2009, các nhà quản lý trên khắp thế giới vẫn tò mò về bí mật lãnh đạo của các
công ty Hoa Kỳ như công ty máy tính Apple và General Electric.
Khi bắt đầu những nghiên cứu về các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Ấn Độ, chúng tôi dự
đoán trước sẽ tìm thấy một sự giao hòa quốc gia sử dụng các thuật ngữ Mỹ, với các công
ty Ấn Độ nỗ lực áp dụng các phương thức quản lý của Steve Jobs, hay Jack Welch, và
những biểu tượng quản lý khác của các doanh nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, tất cả những gì
chúng tôi tìm được lại là câu thần chú "không phải là những gì được sáng tạo ở các quốc
gia khác." Dù nhận biết rõ về các phương thức phương Tây, các nhà điều hành Ấn Độ đã
sáng tạo ra con đường đi riêng cho mình. Và dù có bắt nguồn từ những truyền thống và
thời kỳ thuộc địa, giá trị của con đường khác biệt này, chúng tôi tin là, sẽ vượt qua được
chính khắc nghiệt mà môi trường tạo ra nó mang lại.
Ví dụ như, khi các công ty Ấn Độ thôn tính các công ty đại chúng Hoa Kỳ - chẳng hạn
như sự thôn tính hãng xe hơi Tata Motors của Ford's Jaguar và Land Rover vào năm 2008
- các nghiên cứu một lần nữa khẳng định rằng những hãng được thôn tính đã tăng đáng

kể khả năng sử dụng hợp lý tài nguyên và lợi nhuận.
Ngoài việc đánh giá cao giá trị phương thức Ấn Độ áp dụng trên các công ty đã bị thôn
tính, các doanh nghiệp phương Tây cần phải có cái nhìn xa hơn. Nắm bắt được phương
thức Ấn Độ và những mấu chốt của phương thức này là rất quan trọng với các quản lý
của các doanh nghiệp ở bất kỳ nơi nào.
- Bài viết của Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh và Michael Useem trên
Harvard Business Publishing. Bài báo này được trích ra từ sách của chính tác giả
"Phương thức Ấn Độ: Những nhà lãnh đạo các doanh nghiệp hàng đầu Ấn Độ và cuộc
cách mạng các quy chuẩn quản lý".
Hương Cao dịch
Tuan Vietnam