Tài liệu Lãnh đạo - người xây dựng khả năng doc

Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 1)
Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấp cao là
người có thể xây dựng khả năng thay đổi ở mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tới nhân viên
bình thường. Đó là nội dung chủ đạo của bài viết dưới đây.
Tác giả Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe
Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao - những người thành công trong việc hướng đến các
thay đổi ở tổ chức với những người vật lộn để vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệm của
chúng tôi đã thuyết phục chúng tôi rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thay đổi ở mọi
cấp độ. Điều đó có nghĩa là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn người - từ quản lý cấp cao tới
những người bình thường - đóng các vai trò hiệu quả trong việc điều chỉnh quy trình làm việc và
biểu hiện tổ chức. Dù một chiến lược mới có sáng sủa và hệ thống thông tin mới có uy quyền như
thế nào đi nữa, sự tiến bộ chính luôn luôn phụ thuộc vào những người không chỉ đi theo hướng
dẫn mà còn biết điều chỉnh một cách sáng tạo các hoạt động của họ để có được các cách làm việc
mới.
Thử xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của một công ty sản xuất lớn quyết định tổ chức
lại thành ba nhóm sản xuất, mỗi nhóm nhằm vào một thị trường khách hàng. Ban quản lý cấp cao
thực sự thành công trong việc đặt các bộ phận vào đúng vị trí. Cùng với việc các hệ thống chính
và các thay đổi cấu trúc đã giành được, nhiều thay đổi chi tiết với công việc của mỗi người phải
được người đó chỉ ra - trong khi những người khác cũng cố gắng để chỉ ra công việc của họ.
Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình đã được giới thiệu. Nhưng
mọi ngày, những người bán hàng, những người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹ sư và kế
toán đối mặt với hàng ngàn hành động mà không có hướng dẫn chi tiết. Mọi người bị bỏ mặc với
các phương tiện riêng của họ để làm việc với hàng ngàn chi tiết của việc tái tạo lại công việc và
chắc chắn rằng chúng khớp với công việc của những người khác.
Trong tổ chức này cũng như trong hầu hết các tổ chức, có một thực tế là mức độ những người
bình thường đã giới hạn khả năng để thực thi những thay đổi như vậy - không phải vì mọi người
kháng cự với các cách làm việc mới, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc để hoà hợp
với những người khác. Nó sẽ giống như một đơn thuốc cho thất bại.
Do đó, cho dù toàn bộ quy trình thay đổi trong trường hợp này được thiết kế tốt, nhu cầu mà hàng
trăm người ở mức độ bình thường tái lập lại công việc riêng của họ một cách nghiêm túc đã xói
mòn thành công của nó.

Các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng khả năng nhận ra rằng, những mục tiêu cao ngất, những
hướng đi mới, những hệ thống đắt đỏ và những chiến lược nhìn xa trông rộng chẳng có nghĩa gì
trừ khi hàng chục, hàng trăm hoặc hàng ngàn người có khả năng để tạo ra các phán đoán sáng
tạo trong cách họ làm việc, ngày này qua ngày khác, kể cả công việc của họ và của những người
khác. Kiểu lãnh đạo nào nâng cao khả năng thay đổi này ở mức độ bình thường? Từ kinh nghiệm
của chúng tôi với nhiều nhà lãnh đạo xây dựng khả năng, chúng tôi đã quan sát các hành động cụ
thể mà ăn sâu vào cách họ làm việc.
1. Họ hình thành các thử thách công việc như những cơ hội phát triển
Những nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhận ra rằng giành được các tiến bộ công việc chính và
phát triển khả năng thay đổi là các hoạt động cần tiến hành song song. Giống như với trượt tuyết,
mọi người học điều này bằng việc thực hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽ chẳng có
ý nghĩa gì cho đến khi bạn buộc vào ván và thực sự lao xuống đồi. Những người xây dựng khả
năng vạch ra hiểu biết này và xem mỗi thử thách công việc như một cơ hội để chắc chắn rằng
nhân viên của họ phát triển khả năng thay đổi.
Họ biết rằng dọc con đường sẽ có những trở ngại, và rằng nhân viên của họ cần học cách tạo ra
các phán đoán. Bằng việc giúp họ học cách tạo ra các phán đoán này, các nhà lãnh đạo phát triển
khả năng và sự tự tin của nhân viên để đối mặt với các thách thức thậm chí còn khó khăn hơn -
lần này qua lần khác. Những người xây dựng khả năng là những người luôn rõ ràng về mối quan
hệ giữa thành tích và phát triển, và họ hình thành câu trả lời cho các vấn đề.
Do đó, khi giải quyết các thách thức công việc mới, những người xây dựng khả năng gắn kết
nhiều người rộng và gắn kết họ vào việc suy nghĩ về việc phải làm. Họ thử thách nhóm để tìm các
giải pháp, hơn là đưa cho họ giải pháp. Và sau đó, họ từng bước tiến xa hơn - vượt qua sự giới
thiệu - và tạo cho mọi người cơ hội để đặt giải pháp của họ vào cuộc kiểm tra. Và họ chắc chắn
rằng mọi người đang học từ kinh nghiệm, không chỉ "được liên quan đến".
Ví dụ, vài năm trước, khi Emil Frankel trở thành chuyên viên cố vấn về giao thông cho bang
Connecticut, ông đã đối mặt với thách thức của việc giảm chi phí và giảm quan liêu để phục vụ tốt
hơn cho dân chúng. Rõ ràng là, tiến bộ chính có thể đòi hỏi những người quản lý bộ phận và các
nhân viên làm việc trong những cách mới, với nhiều công việc nhóm, sự linh hoạt và sự hợp tác
đa chức năng hơn, trong khi vẫn đưa ra quyết định nhanh chóng, với nhiều đóng góp của khách
hàng (công dân).

Frankel đã nhận ra rằng, thành công phụ thuộc nhiều vào những kỹ năng này cũng như việc dựa
vào sự khôn ngoan của chiến lược. Và ông biết rằng, những kỹ năng này có thể học được trong
lúc thực thi.
Do đó, thay vì cách tiếp cận truyền thống với việc tạo ra các chương trình mới và đảm bảo (hoặc
hy vọng) rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ tìm ra cách nào đó để giành được chúng, Frankel
đã quyết định xây dựng sự phát triển thành quy trình tạo lập và đáp ứng các mục tiêu của ngành,
bao gồm tất cả các cấp độ quản lý, các nhân viên 5 nhóm làm việc tập thể và sau đó phát triển sự
tiến cử cụ thể cho việc giảm lãng phí và giảm quan liêu.
Ví dụ, một nhóm đã giới thiệu một quy trình được tổ chức hợp lý cho các làn đường, nhóm khác
giảm việc tắc nghẽn đường phố và tăng hiệu quả của nhân viên bằng việc thiết lập các lịch trình
làm việc mới. Cuối ngày, mỗi nhóm đa chức năng trình bày sự tiến cử của nó với người cố vấn và
nhân viên cấp cao và hầu hết họ nhận được sự tán thành.
Việc thực thi các hành động được tán thành được dẫn dắt bởi những nhà quản lý từ các bộ phận
có liên quan. Họ được giúp đỡ để thiết lập các mục tiêu và các mốc thời gian cụ thể, để tạo ra
những kế hoạch công việc, để tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả, và để làm cho mọi người
tham gia và các chức năng cần thiết để giúp họ giành được mục tiêu của họ. Người cố vấn tiến
hành các cuộc họp định kỳ với nhóm. Việc thực thi diễn ra nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo nhóm
được giúp đỡ để chia các dự án phức tạp hơn thành hàng loạt các cuộc thử nghiệm mà có thể
được kiểm tra nhanh chóng.
Bằng cách tiếp cận này, Frankel không chỉ có được kết quả nhanh chóng hơn, mà ông còn chắc
rằng các nhà quản lý và nhân viên của ông học được nhiều loại kỹ năng mới về việc hợp tác đa
chức năng, tổ chức nhóm - quản lý, tiến bộ, đo lường và quản lý thay đổi. Từ quan điểm đó, bộ
phận phân chức năng ở mức độ khả năng và tốc độ mới.
2. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng chia các sáng kiến tổ chức lớn thành hàng tá cá dự
án ngắn hạn, tập trung vào kết quả, để khuyến khích cả việc học hỏi và thành tích.
Như phòng thí nghiệm học hỏi, một sáng kiến công việc cần diễn ra trong thời gian ngắn để mọi
người có thể thử xem nó hoạt động như thế nào, và học từ kinh nghiệm đó.
Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng tấn công một cách trực giác vào thay đổi cấp độ cao với một
thái độ tăng lên, không chỉ tăng kết quả nhanh chóng mà cả việc phát triển liên tục các kỹ năng
quản lý thay đổi của tổ chức.

Tuy nhiên, khi đối mặt với một nhu cầu khẩn cấp cho việc thay đổi trong toàn bộ một tổ chức, hầu
hết các nhà điều hành không có kiên nhẫn cho cái mà họ nhận thức là dự án nhỏ. Họ nói rằng làm
việc với những thay đổi hạn chế trong một địa điểm, với một sản phẩm, hoặc với một khách hàng
có thể là một nỗ lực vô giá trị - nó có thể mất nhiều cho ảnh hưởng của nó để tiến tới toàn bộ tổ
chức.
Nếu một dự án nhỏ ở một nơi sẽ sản sinh ra kết quả thực sự và xây dựng các kỹ năng thay đổi, tại
sao những dự án này không diễn ra ở mọi nơi? Và tại sao lại làm chúng liên tục khi chúng có thể
được làm đồng thời?
Những người xây dựng khả năng thực thi các thay đổi chính bằng việc uỷ thách hàng tá, thậm chí
hàng trăm dự án ngắn hạn - mỗi dựa án là một nỗ lực phát triển tổ chức thu nhỏ cũng như một
phương tiện cho việc hướng tới thay đổi mức độ lớn hơn. Ví dụ, cuối năm 2002, công ty vật liệu
dính Avery Dennison được xác định để phá vỡ các mẫu hình của sự phát triển chậm chạp. CEO
Phil Neal và chủ tịch Dean Scarborough nhận ra rằng đây là một thử thách mà cũng là cơ hội phát
triển. Chỉ đơn giản tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển sẽ không đủ tạo ra khác biệt. Thay vì
thế, công ty cần tạo thói quen phát triển ở mọi tổ chức, để hàng trăm người có thể xác định và
kiểm tra các ý tưởng phát triển tiến bộ.
Để tiến hành điều này, Neal và Scarborough thiết lập một số nhóm phát triển đa chức năng. Mỗi
nhóm nắm một ý tưởng phát triển tiến bộ và sau đó nhận một số kết quả sáng kiến trong vòng 100
ngày hoặc hơn. Trong vài tuần, hàng tá dự án với hơn 90 người liên quan. Sau cuộc kiểm tra, Neal
và Scarborough kiểm tra lại những dự án này, họ ấn tượng bởi lòng nhiệt tình, tinh thần cao và
hiểu biết rõ ràng về nhóm.
Sau đó, công ty thiết lập nhận thức bằng cách có thể sản sinh ra cả kết quả phát triển và khả năng
tiến bộ liên tục. Khi thủ tục được giới thiệu cho mỗi phần, một hoặc hai nhà vô địch phát triển được
đào tạo để làm nó dễ dàng. Do đó, không chỉ các thành viên nhóm học từ kinh nghiệm của họ, các
nhà tư vấn nội bộ cũng học được cách hỗ trợ họ.
Bằng việc nâng kiểu phát triển tổ chức này ở mức độ người bình thường và gắn kết hàng ngàn
người trong quy trình học hỏi, Neal và Scarborough hướng chương trình phát triển của họ một
cách hiệu quả, và cùng lúc, họ tạo ra khả năng đáng kể cho những thay đổi bền vững. Trong hai
năm đầu, hơn 1000 dự án được tiến hành với sự tham gia của hơn 4000 người. Việc bán hàng
tăng lên hơn 200 triệu đô la và khả năng phát triển tăng lên trong mọi bộ phận của công ty trên

toàn thế giới. Hiện nay, Dean đã trở thành CEO của Avery Dennision và Phil Neal đã nghỉ hưu.
Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2)
"Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ
chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác" -
Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên
tạp chí Leader to Leader.
3. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng xem các thay đổi mức độ lớn giống như hàng loạt
các thay đổi mức độ nhỏ hơn
Những người xây dựng khả năng hiệu quả cũng nhận ra rằng, thay đổi ở mức độ lớn là một quy
trình lặp đi lặp lại, mà cần phải được đánh giá, xem lại, củng cố thường xuyên, cho dù bao nhiêu
dự án hoặc thành công đã diễn ra đi nữa. Nó được quản lý như hàng loạt giai đoạn phát triển - mỗi
giai đoạn sẽ kéo dài từ 12-18 tháng. Cuối mỗi giai đoạn, các nhà lãnh đạo đánh giá những điều đã
học được từ các dự án ngắn hạn. Họ quyết định những điều cần để đưa tổ chức tới cấp độ tiếp
theo.
Và trong mô hình này, họ bắt đầu tổ chức các chu kỳ tiếp theo của dự án hành động trong khi
cũng xác định những người cần liên quan. Do đó, họ không cố gắng để dẫn dắt những thay đổi
chính như một quy trình quyết định trước, thay vì thế, họ hướng tới một tầm nhìn tổng thể mà nó
được phân loại và xác định lại.
Quy trình cải thiện nhà máy Mill Improvement Process (MIP) ở Georgia Pacific là một minh chứng
tốt cho cách tiếp với thay đổi mưc độ cao và cách nó tạo ra một quy trình liên tục cho sự phát triển
bình thường.
Bắt đầu năm 1995, mỗi nhà máy ở Georgia Pacific được yêu cầu cải thiện hiệu quả bằng việc phát
động nhiều dự án nhanh chóng trong lịch trình chặt chẽ 10 tuần. Sau mỗi chu kỳ dự án được hoàn
thành và việc học tập của nó hợp nhất thành các thói quen của nhà máy, một chu kỳ mới của dự
án đã được phát động. Qua nhiều năm, hàng ngàn dự án đã được tiến hành. Năm 2003, 380 triệu
đô la trong việc cải thiện lợi nhuận đã được nâng lên thông qua nỗ lực của MIP.
CEO Pete Correll và ban quản lý cấp cao đánh giá một cách định kỳ sự tiến bộ của toàn bộ quy
trình và điều chỉnh, mở rộng hoặc nâng cấp khi cần thiết - hoặc áp dụng quy trình với các lĩnh vực
hoặc thử thách khác trong tổ chức. Ví dụ, sau năm đầu tiên, các nhà máy có xu hướng sử dụng
cùng một nhóm người có khả năng vào các dự án cải thiện của họ, các cách tiếp cận mới được

tiến hành để khuyến khích sự tham gia của nhiều người khác. Sau hơn một năm, quy trình đã
được điều chỉnh để bao gồm các nhân viên hàng giờ và tổ chức thành công đoàn. Sau đó, khi MIP
đã chứng tỏ sức mạnh của nó trong các nhà máy, nó được mở rộng tới việc tiếp thị, chiến lược
kinh doanh cũng như hoạt động.
Và khi công ty đã giành được thành công, ví như tổ chức Fort James, MIP đã được sử dụng để
tạo ra những quy trình và cách làm việc chung. Do đó, thay vì nghĩ về việc phát triển khả năng như
một nỗ lực tức thời, Corell và nhóm của ông đã quản lý nó như một ưu tiên chiến lược liên tục và
một cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
4. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhấn mạnh rằng các chuyên gia của họ chia sẻ
công việc xây dựng khả năng
Để thực sự thành công ở các quy trình liên tục của việc xây dựng những kỹ năng bình thường
trong khi cũng hướng tới kết quả, các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng gắn kết chức năng nhân
viên của họ - tài chính, công nghệ thông tin, quản lý nhân lực và các chức năng khác - như những
cộng sự trong quy trình thay đổi. Họ yêu cầu nhân viên hợp tác trong việc tại ra kết quả công việc
và xây dựng khả năng.
Với hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ, đây là một sự nâng cấp. Nhân viên thường
dành nhiều thời gian phát triển các chương trình, công cụ, hệ thống và quyền kiểm soát gợi ý với
những nhà quản lý - những người mà họ chắc rằng sẽ sử dụng chúng để có được kết quả. Khi các
nhà điều hành cấp cao nâng một quy trình phát triển liên tục, họ cần các chuyên gia sát cánh với
họ, không chỉ thì thầm vào tai họ rồi bỏ đi mà tham gia vào lĩnh vực và nhận trách nhiệm tạo ra
thay đổi.
Khi nhà điều hành và nhân viên làm việc với nhau một cách hiệu quả để xây dựng khả năng, đó có
thể là một sự kết hợp đầy sức mạnh.
Patrick O’Sullivan, giám đốc tài chính của Zurich Financial Services - một nhà cung cấp dịch vụ tài
chính dựa trên bảo hiểm của Thuỵ Sỹ có thể là một minh chứng. Khi O’Sullivan đảm nhận vai trò
này vào năm 2002, CEO James Schiro đang bị mọi phía công kích. Trước đó, nhóm tài chính đóng
một vai trò truyền thống: nghiên cứu và phân tích hoàn cảnh của công ty và đưa ra các đề xuất
nhưng ít đảm nhận việc giành được kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, Schiro và O’Sullivan, đồng ý rằng
Ban Tài chính nên cộng tác với các đơn vị kinh doanh để mang lại kết quả và thay đổi một số cách
thực hiện công việc chủ yếu. Để làm được điều này, O’Sullivan nhanh chóng xác định một vài lĩnh

vực cốt lõi mà Ban Tài chính có thể mang lại kết quả tốt hơn. Một trong những lĩnh vực này là
quản lý tiền mặt.
O’Sullivan và nhóm của ông nhận sáng kiến mang hơn 50 người từ các doanh nghiệp Zurich để
hình thành một cách tiếp cận toàn cầu với việc quản lý tiền mặt của công ty. Mục đích là để cải
thiện lượng tiền chảy từ các đơn vị trên toàn cầu thành trung tâm tổ chức cho việc triển khai tốt
hơn. Nhân viên tài chính đã thảo luận nhu cầu cho việc quản lý tiền mặt tốt hơn, nhưng đó là lần
đầu tiên họ làm việc trực tiếp với ban điều hành. Kết quả là hàng hoạt hành động trong vòng ít hơn
3 tháng - mở thông hàng tỉ đô la tiền mặt - đáng giá hàng triệu sổ tiết kiệm và các cơ hội thu nhập.
Cùng với việc sử dụng các nhóm nhân viên đang tồn tại như những đối tác, đôi khi các nhà lãnh
đạo xây dựng khả năng cần tạo ra một nhóm nhân viên nội bộ mới với công việc rõ ràng của việc
phát triển cách làm việc bình thường và khả năng thay đổi. Ví dụ ở Avery-Dennison, các nhà quản
lý có tiềm năng được phân công như những “nhà vô địch phát triển”. Ở Georgia Pacific, "Quy trình
cải thiện nhà máy" được hỗ trợ bằng nhóm các nhà tư vấn - những người giúp mỗi nhà máy và
các chức năng thiết kế và thực thi chương trình MIP.
Những nhà cố vấn nội bộ này giúp khuyến khích các nhà quản lý lựa chọn và tiến hành các dự án
nhanh chóng và để thống nhất việc học hỏi từ các dự án này thành việc hình thành chiến lược
rộng hơn của mỗi giai đoạn thay đổi. Không chỉ các nhà tư vấn nội bội này giúp những người khác
phát triển, kinh nghiệm là người xây dựng khả năng tuyệt vời cho họ và họ thường được lựa chọn
để thăng tiến.
Những nhà điều hành xây dựng khả năng mang lại một mô hình có sức mạnh về cách để thành