Tài liệu Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Ngân Hàng Đầu Tư

tai lieu, document1 of 66.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----‫ ھ‬----

BÙI NGỌC LAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số

:60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS.Đinh Công Tiến

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008
luan van, khoa luan 1 of 66.


tai lieu, document2 of 66.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh, đặc biệt là TS. Đinh Cơng Tiến đã tận tình hướng dẫn cho tơi
trong suốt q trình viết luận văn.
Xin cảm ơn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gịn, gia đình, bạn bè
đã hỗ trợ tạo điều kiện cho tôi trong thời gian qua.
Trân trọng.

luan van, khoa luan 2 of 66.


tai lieu, document3 of 66.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế : “Họach định chiến l ược
kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gịn đến năm
2015” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu, thơng tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.

Tác giả

Bùi Ngọc Lan

luan van, khoa luan 3 of 66.


tai lieu, document4 of 66.

MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Mở đầu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN L ƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................................................1
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................ 1
1.1.2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh ....................................................... 2
1.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung .........................................2
1.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter......3
1.1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh
theo vị trí thị phần trên thị trường ........................................4
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................6
1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh......................................................... 6
1.2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngòai.......................................................... 7
1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ....................................7
1.2.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn...................................................... 8
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ...........................................8
1.3.1. Giai đọan thu thập và hệ thống hóa thơng tin ...................................9
1.3.1.1. Ma trận EFE ........................................................................9
1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................10
1.3.1.3. Ma trận IFE .........................................................................10
1.3.2. Giai đọan kết hợp.............................................................................11
1.3.2.1. Ma trận SWOT ....................................................................11
1.3.2.2. Ma trận SPACE ...................................................................11

luan van, khoa luan 4 of 66.


tai lieu, document5 of 66.

1.3.2.3. Ma trận chiến lược lớn ......................................................... 13
1.3.3. Giai đọan quyết định .......................................................................14
1.4. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược .........14
1.4.1. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng................................ 14
1.4.2. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước ...............................................15
1.4.3. Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ ....................16
1.4.4. Đối thủ cạnh tranh ...........................................................................16
1.4.5. Các yếu tố nội tại của ngân hàng...................................................... 17
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN
2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân h àng Đầu tư và Phát triển Bắc
Sài Gịn (BIDV BSG) ..............................................................................19
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển .................................................... 19
2.1.2. Mạng lưới phân phối........................................................................19
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ............................................................................21
2.1.4. Kết quả kinh doanh ........................................................................ 22
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến họat động của BIDV BSG
................................................................................................................25
2.2.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................25
2.2.1.1. Môi trường kinh tế ............................................................... 26
2.2.1.2. Mơi trường văn hố, xã hội ..................................................28
2.2.1.3. Mơi trường chính trị, pháp luật ............................................31
2.2.1.4. Mơi trường tự nhiên............................................................. 32
2.2.1.5. Môi trường công nghệ.......................................................... 32
2.2.2. Môi trường vi mô.............................................................................33
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ............................................................... 33
2.2.2.2. Khách hàng..........................................................................35
2.2.2.3. Nhà cung cấp .......................................................................35

luan van, khoa luan 5 of 66.


tai lieu, document6 of 66.

2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ....................................................................36
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế................................................................ 37
2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ .................................................................37
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)...................................39
2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................. 41
2.3. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV BSG .......................................................... 46
2.3.1. Nguồn nhân lực................................................................................46
2.3.2. Marketing ........................................................................................ 47
2.3.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................48
2.3.4. Năng lực quản lý..............................................................................49
2.3.5. Năng lực tài chính............................................................................50
2.3.6. Nghiên cứu, phát triển......................................................................50
2.3.7. Công nghệ thông tin.........................................................................50
2.3.8. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ........................................................ 51
2.3.9. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .......................................................... 52
2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh cho BIDV BSG .........54
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV BẮC S ÀI GÒN
ĐẾN NĂM 2015
3.1. Mục tiêu kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2015..................... 56
3.1.1. Mục tiêu chung ................................................................................56
3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 ......................................................... 56
3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi .............................................57
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT .................................................................57
3.2.2. Phân tích ma trận SPACE ............................................................... 59
3.2.3. Phân tích ma trận chiến lược lớn ...................................................... 60

3.2.4. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế...................... 61
3.3. Ma trận QSPM ......................................................................................... 62
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược .......................................................... 65

luan van, khoa luan 6 of 66.


tai lieu, document7 of 66.

3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .................................................65
3.4.1.1. Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực ................... 65
3.4.1.2. Đào tạo và đào tạo lại nhân viên ............................................66
3.4.1.3. Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ........................... 66
3.4.1.4. Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực ............................... 67
3.4.2. Giải pháp Marketing ........................................................................67
3.4.2.1. Nghiên cứu thị trường............................................................ 67
3.4.2.2. Thực hiện Marketing Mix ...................................................... 68
3.4.3. Giải pháp về công nghệ....................................................................70
3.4.3.1. Hệ thống................................................................................70
3.4.3.2. Nhân sự công nghệ thông tin (IT) ..........................................71
3.4.4. Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức .........................................72
3.4.5. Xây dựng văn hoá tổ chức................................................................ 74
3.4.6. Xây dựng cơ sở vật chất...................................................................76
Kết luận ..........................................................................................................77
Kiến nghị.........................................................................................................78
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

luan van, khoa luan 7 of 66.

tai lieu, document8 of 66.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD

Ngân hàng thương mại quốc doanh

BIDV Mẹ

Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Vietcombank

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank

Ngân hàng Công thương Việt Nam

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

BIDV

Hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

SACOMBANK

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

BIDV BSG

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gịn

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

ATM

Máy thanh tóan tự động

BSMS

Vấn tin qua điện thọai di động

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động

BCG

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

IE

Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai

luan van, khoa luan 8 of 66.

tai lieu, document9 of 66.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Mạng lưới máy ATM............................................................... 22
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................... 24
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP.......................................................... 28
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu ...................................................... 29
Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số..............................................30
Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2002-2006 .......32
Bảng 2.7: Ma trận EFE ............................................................................41
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................... 44
Bảng 2.9: Ma trận IFE .............................................................................51
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ........................................................................57
Bảng 3.2: Ma trận SPACE .......................................................................58
Bảng 3.3: Ma trận QSPM ........................................................................62
Bảng 3.4: Các chiến lược được chọn........................................................ 64

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Ma trận SWOT ........................................................................11
Hình 1.2: Ma trận SPACE .......................................................................12
Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn ............................................................. 14
Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu....................................................... 29
Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE...............................................60

luan van, khoa luan 9 of 66.

tai lieu, document10 of 66.

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định
song phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r ào cản trong lĩnh vực
thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường nội địa.
Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với
nhiều khó khăn xuất phát từ việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị tr ường.
Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được đối xử như các ngân
hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt từ các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương
thành lập, mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho m ình.
Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân
hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp
thiết đối với mỗi ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tơi chọn đề t ài:” Họach định chiến lược kinh
doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm
2015” làm luận văn của mình.
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn.
- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của BIDV BSG, có so sánh,
đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ng ành,
gồm: Ngân hàng Ngoại thương (Vietcombank), Ngân hàng Vi ệt Tín
(Vietinbank), Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông thôn (Agribank).
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân
hàng BIDV BSG đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến l ược

luan van, khoa luan 10 of 66.


tai lieu, document11 of 66.

này nhằm đưa BIDV BSG trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ
thống BIDV.
Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng
chiến lược, các công cụ xây dựng chiến l ược, các đặc điểm của ngành ngân hàng
ảnh hưởng đến quản trị chiến lược.
- Phân tích các yếu tố bên ngồi, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm
yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG.
- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện
các chiến lược đó.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Các nguồn thơng tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo,
tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietcombank.c om.vn…), các
báo cáo được công bố của các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Agribank.
- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp
tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của BIDV BSG thì sử dụng
phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố mơi trường bên trong, bên
ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV BSG th ì sử dụng phương
pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng.
- Phương pháp thu thập thơng tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các
phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.
- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình
hóa, phân tích nhân quả, thống kê mơ tả khi phân tích về kết quả họat động kinh

doanh của BIDV BSG. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị
chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…

luan van, khoa luan 11 of 66.


tai lieu, document12 of 66.

5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến
lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của
BIDV BSG. Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để
thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO v à
sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2015.

luan van, khoa luan 12 of 66.


1

tai lieu, document13 of 66.

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp l à một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp”[1,14]

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào
để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương
trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn
tư duy để hành động.
* Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu
và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach
cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng
cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh ri êng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hịan thành mục tiêu chung của công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng
lĩnh vực kinh doanh.
* Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm
liên quan chặt chẽ:
+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện
sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ m à tổ chức sẽ
cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mơ tả

luan van, khoa luan 13 of 66.


tai lieu, document14 of 66.

2

những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát
của tổ chức.
+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm

cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của m ình. Mục tiêu dài hạn là trên
một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Nó được thiết lập cho tồn cơng ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan
trọng trong giai đọan thiết lập chiến l ược.
+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt
đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản
lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ
thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến
lược.
+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ
dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc
những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi
chiến lược.
+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi
trường bên ngồi, ngồi tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại
đến tổ chức.
+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ
của tổ chức, trong phạm vi kiểm s ốt của tổ chức. Nó được xác định trong mối
liên hệ với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng đ ược cho cấp đơn vị kinh doanh.
Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến l ược tăng
trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và
thị trường.

luan van, khoa luan 14 of 66.


tai lieu, document15 of 66.

3

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công
ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc
thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà khơng thay đổi sản phẩm nào. Lọai
này có ba chiến lược chính:
+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch
vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực
mới.
+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mớ i sản phẩm,
dịch vụ hiện có.
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến
lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận.
Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mơ lớn, có khả năng giảm
chi phí trong các q trình hoạt động.
- Kiềm chế khơng cắt giảm giá hồn tồn, bằng lịng với thị phần hiện tại
và sử dụng cơng cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên
mỗi đơn vị sản phẩm bán ra.
2. Chiến lược khác biệt hoá
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn
tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác,
gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật

như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất

luan van, khoa luan 15 of 66.


tai lieu, document16 of 66.

4

cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch
vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…
3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình
vào phân khúc hẹp trên tồn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác
định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc
hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp
ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị
trí thị phần trên thị trường
Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần
khác nhau trên thị trường
1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị tr ường: Tìm kiếm khu vực địa lý
mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển cơng dụng mới, khuyến
khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ
được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn
bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị
trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phịng thủ liên tục để chống lại các cuộc
tấn cơng của đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn
vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối
thủ yếu.
2. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị tr ường: Tấn công các đơn vị
kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh
doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ

luan van, khoa luan 16 of 66.


tai lieu, document17 of 66.

5

cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh
cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của
chiến lược tấn cơng.
- Chọn chiến lược tấn cơng thích hợp: tấn cơng về phía trước, tấn cơng
bên sườn, tấn công bao vây…
3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị tr ường: Đây là những đơn vị kinh
doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị
trường vì khơng đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm
cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến
lược mơ phỏng:
- Mơ phỏng hồn tồn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và
những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy
cảm với giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ
dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán

hàng…
- Mơ phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào
hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng
cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn
của thị trường mục tiêu.
4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường ln tìm kiếm một hoặc vài
phân khúc ẩn náu an tồn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành cơng trên
phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chun mơn hố
tiêu biểu:
- Chun mơn hố theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn
vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần

luan van, khoa luan 17 of 66.


tai lieu, document18 of 66.

6

sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chun mơn hố theo cơng đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối
sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một
sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
- Chun mơn hố theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn
nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp;
hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chun mơn hố theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để
phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…
- Chun mơn hố theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng

hay trung bình.
- Chun mơn hố theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc
vài mặt hàng trong ngành hàng lớn.
- Chun mơn hố theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh
tranh khơng cung cấp.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị
chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm
những công việc chủ yếu:
1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra
giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ơng ở cơng ty General
Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng:
“Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức.
Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo
cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục
tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [2,93]

luan van, khoa luan 18 of 66.


tai lieu, document19 of 66.

7

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngồi
Mơi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sóat được
nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Mơi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô,

môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng
không nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế;
(2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Mơi trường văn hóa, xã
hội; (4) Mơi trường tự nhiên; (5) Mơi trường cơng nghệ.
Mơi trường vi mơ đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh
nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao
gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm
ẩn; (5) Sản phẩm thay thế.
Phân tích các yếu tố mơi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện r õ
đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà
doanh nghiệp phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi ảnh
hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh
doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù
hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt đ ược các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngồi mang tính chất định tính, trực giác,
khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công
cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm v à lượng hố các ảnh hưởng của mơi
trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngồi (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực

luan van, khoa luan 19 of 66.


tai lieu, document20 of 66.

8

chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;
Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Cơng nghệ thơng tin.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép n hận diện những điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến l ược kinh doanh
được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh v à khắc phục các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngồi, nhằm
lượng hố các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE).
1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định
chủ quan dựa trên các thơng tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat
động có thể lựa chọn để nhờ chúng m à cơng ty có thể hịan thành trách nhiệm và
mục tiêu của mình.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của cơng ty cộng với các
thơng tin kiểm sốt bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và
đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo Fred R.David, có 3 giai đ oạn để hình thành nên chiến lược kinh
doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau .
Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thơng tin
Giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống
hố để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 cơng
cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố mơi trường bên ngồi,
yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các
công cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT);

luan van, khoa luan 20 of 66.


tai lieu, document21 of 66.

9

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược
lớn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1,
đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đ oạn 2
nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh
nghiệp.
1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thơng tin
1.3.1.1 Ma trận EFE
Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai tr ị quyết định trong ngành nghề
mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ
0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng
1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghi ệp đang họat
động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức
độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là
phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng
ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có đ ược ở
bước 1 và 2).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp
bằng tổng số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm.
Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố b ên ngòai.

luan van, khoa luan 21 of 66.


tai lieu, document22 of 66.

10

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng
của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố v à tổng số điểm quan trọng là có
cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu
tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng đ ược đưa vào để so sánh. Tổng
số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đ ược so sánh với doanh nghiệp đ ược
chọn làm mẫu.
1.3.1.3 Ma trận IFE
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 b ước:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trị quyết định.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ
quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối vớ i doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội

bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 l à điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là
điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn
nhất.
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao h ơn 2,5
cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

luan van, khoa luan 22 of 66.


11

tai lieu, document23 of 66.

1.3.2 Giai đọan kết hợp
1.3.2.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ
hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp
để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những
điểm yếu bên trong.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh
hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:
S

W

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược S-O

Các chiến lược W-O

Các chiến lược S-T

Các chiến lược W-T

O
Liệt kê các cơ hội

T
Liệt kê các nguy cơ

Hình 1.1: Ma trận SWOT
1.3.2.2 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi
thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngịai: sự ổn định của mơi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES v à IS.

luan van, khoa luan 23 of 66.


12

tai lieu, document24 of 66.

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS v à IS, từ -1
(tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục
tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới n ày.
- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới n ày.
FS

Chiến lược thận trọng

6

Chiến lược tấn cơng

5
4
3
2
1
CA

-6

-5

-4

-3 -2

-1

0

1

2 3

4

5

6

IS

-1
-2
-3
-4
Chiến lược phịng thủ

-5

Chiến lược cạnh tranh

-6
ES

Hình 1.2: Ma trận SPACE
Nếu vectơ nằm ở gốc tấn cơng: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử
dụng những điểm mạnh bên trong. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hịan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những
khả năng cơ bản của mình chứ khơng nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa

luan van, khoa luan 24 of 66.


13

tai lieu, document25 of 66.

chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng
hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện
những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ:
hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn
Ma trận bao gồm: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng
trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến l ược thích hợp được liệt kê
trong từng góc vng dưới đây:

Nhanh chóng

Góc II

Góc I

1. Phát triển thị trường

1.

Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường

2. Thâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm

3. Phát triển sản phẩm

4. Kết hợp theo chiều ngang

4. Kết hợp về phía trước

5. Lọai bớt

5. Kết hợp về phía sau

6. Thanh lý

6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung

Yếu

Mạnh
Góc III

Góc IV

1. Giảm bớt chi tiêu

1. Đa dạng hóa tập trung

2. Đa dạng hóa tập trung

2. Đa dạng hóa theo chiều ngang

3. Đa dạng hóa theo chiều ngang

3. Đa dạng hóa liên kết

4. Đa dạng hóa liên kết

4. Liên doanh

5. Lọai bớt
6. Thanh lý

Chậm chạp

Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn

luan van, khoa luan 25 of 66.