phân tích mô hình higgs và rowland cũng như cách công ty viettel vận dụng mô hình

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 5
1.

2.

GIỚI THIỆU MƠ HÌNH VÀ DOANH NGHIỆP.......................................................6
1.1

Giới thiệu mơ hình................................................................................................6

1.2

Giới thiệu doanh nghiệp........................................................................................9

ÁP DỤNG MƠ HÌNH CHO DOANH NGHIỆP......................................................14
2.1

Đánh giá việc sử dụng mơ hình ở doanh nghiệp.................................................14

2.1.1 Viettel dưới thời ơng Hồng Anh Xn ( 2009-2014).....................................14
2.1.2 Viettel dưới thời ông Nguyễn Mạnh Hùng (2014-2018).................................16
2.1.3. Viettel dưới thời ông Lê Đăng Dũng ( 2019- nay)..........................................19
2.1

3.

Ưu điểm và khuyết điểm của mơ hình................................................................23

a)

Ưu điểm...........................................................................................................23

b)

Khuyết điểm:...................................................................................................24

ĐỀ XUẤT VÀ KẾT LUẬN.....................................................................................25
3.1

Đề xuất mơ hình mới..........................................................................................25

3.2

Kết luận..............................................................................................................26

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................28


STT

HỌ TÊN

MSSV

PHÂN CƠNG

MỨC ĐỘ HỒN
THÀNH

1

Đinh Nguyễn Anh Thư

71704429

Phân cơng, theo dõi tiến độ

2

Huỳnh Thị Kiều Trang

71704452

Giới thiệu doanh nghiệp

3

Phạm Thị Hạnh Kiều

71704313

Kết luận

4

Lâm Thị Thúy Kiều

71704312

Đánh giá mức độ phù hợp

5

Đoàn Ngọc Sang

71704157

Lời mở đầu

6

Huỳnh Hồng Y

71704233

Đánh giá mức độ phù hợp

7

Hoàng Thị Khánh Ngân

71704096

Tổng hợp nội dung

8

Phạm Thị Thu Hiền

71704287

Khắc phục khuyết điểm mơ

71704042

hình
Ưu điểm và khuyết điểm của

9

Võ Thị Thúy Hằng

10

Trần Thị Như Hảo

71704044

mơ hình
Power point

11

Lơi Bửu Trường Giang

71704274

Giới thiệu mơ hình

12

Nguyễn Linh Thanh Phương 71704382

Đề xuất mơ hình mới

NHĨM 3 – CA Chơng

2


PHỤ LỤC HÌNH
STT
Hình 1
Hình 2
Hình 3
Hình 4
Hình 5
Hình 6
Hình 7

TÊN HÌNH
Mơ hình của Higgs và Rowland (2005)
Ban lãnh đạo tập đoàn Viettel hiện nay.
Triết lý của người tri thức Sigelco
Từ Sigelco - Viettel làm nên cuộc cách mạng trong ngành viễn thơng Việt
Nam
Hành trình 10 năm đầu tư nước ngồi của Viettel
Viettel: Cách mạng cơng nghiệp 4.0
Mơ hình Balogun & Hope Hailey

3


LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, khi mà khoa học và công nghệ phát triển vượt bậc, các
thành tựu công nghệ thông tin liên tiếp nhau ra đời đã làm thay đổi bộ mặt công nghệ,
làm cho con đường thiết bị số vốn khơng bằng phẳng nay lại có nhiều thách thức và cơ
hội. Ngày càng có nhiều nhu cầu đối với các tổ chức để thực hiện những thay đổi lớn để
có thể đáp ứng trong một mơi trường kinh doanh ngày càng trở nên biến động và phức
tạp. Vì vậy, những lý do cho sự thất bại nhất quán là gì và những gì dẫn đến thành cơng?
Bất kì doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những
nhân viên làm việc hiệu quả, ln hết mình với cơng việc và trung thành với doanh
nghiệp. Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết khuyến khích phát triển các
nhân viên trong cơng ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu
quả công việc.
Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng bạn khơng thể
tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp bạn làm điều đó.
Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho họ mà là động
viên họ.
Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel với cách làm táo bạo của mình đã trở thành
một hiện tượng, tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường Việt Nam mà cịn cả
trên thị trường viễn thơng quốc tế.
Với vốn kiến thức còn hạn chế cũng như hạn chế trong việc tìm kiếm thơng tin,
bài tiểu luận khơng tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý, đóng góp từ
cơ.
Nhóm xin chân thành cảm ơn cô!

4

1. GIỚI THIỆU MƠ HÌNH VÀ DOANH NGHIỆP
1.1 Giới thiệu mơ hình
Mơ hình áp dụng: Mơ hình của Higgs và Rowland (2005)
Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa học, công nghệ trong thời đại cách mạng
công nghiệp 4.0 và nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay
thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều nhu cầu đối với
các tổ chức để thực hiện những thay đổi lớn để có thể đáp ứng trong một mơi trường kinh
doanh ngày càng trở nên biến động và phức tạp. Để đạt được điều đó vai trị to lớn của
các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi tác động đáng kể đến sự thành cơng của thay
đổi. Mơ hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức, gắn kết với việc phân tích và thiết kế
chiến lược quản lý thay đổi, nhất là trong doanh nghiệp.

Hình 1: Mơ hình của Higgs và Rowland (2005)
5


Thay đổi được xem là một yếu tố có Thay đổi được xem như là một yếu tố phức

Cách

thể dự đoán trước

tạp

Directive: Được chỉ thị/ Trực tiếp

Master

tiếp cận Sự thay đổi được định hướng, kiểm soát Sự thay đổi được định hướng, kiểm soát ngay từ
đồng bộ ngay từ đầu từ bộ phận lớn đến nhỏ

đầu từ bộ phận lớn đến nhỏ
Nó hoạt động dựa trên một số lý thuyết Định hướng tổng thể được đặt ra ở cấp cao nhất
đơn giản về sự thay đổi hoặc một vài quy của tổ chức, nhưng cởi mở để thảo luận và đóng
tắc chung, cùng với cơng thức rõ ràng và góp ý kiến từ những người khác. Bản chất phức
thông tin liên lạc được kiểm soát chặt tạp của sự thay đổi đã được thừa nhận, và một
chẽ. Không được phép sai lệch so với kế loạt các biện pháp can thiệp được sử dụng để
hoạch. Nhìn chung, người khác rất ít ứng phó với các biến cố theo hồn cảnh. Yếu tố
hoặc khơng có sự tham gia vào việc lập mấu chốt nằm ở việc xây dựng khả năng lãnh
kế hoạch thay đổi.
Cách

đạo trong quản lý sự thay đổi.

Self Assembly (DIY-Do it yourself) - Emergence (Khẩn cấp):

tiếp cận Tự vận dụng: Trong cách tiếp cận này, Trong trường hợp thay đổi khẩn cấp, ban lãnh
có
sự kế hoạch được thiết lập chặt chẽ ở tuyến đạo cấp cao thiết lập một định hướng rộng rãi và
khác
biệt

trên nhưng trách nhiệm thực thi đối với một vài “quy tắc cứng”. Nhìn chung, quan điểm
việc thực hiện thay đổi thuộc về các nhà cho rằng thay đổi có thể được bắt đầu ở bất kỳ
quản lý cấp dưới. Về bản chất, định đâu trong tổ chức, nhưng đáng chú ý là ở những
hướng chiến lược đã được đặt ra, nhưng nơi có sự tiếp xúc cao với khách hàng Thay vì
cho phép sự thích ứng một cách “local” ở thiết lập các sáng kiến cụ thể, vai trò lãnh đạo
giai đoạn triển khai.
tập trung vào việc giúp đỡ những người khác
Song, lại có rất ít sự tham gia vào các trong quá trình cảm nhận và ứng biến.
cuộc thảo luận về thay đổi tổng thể và kỳ “Sharing best practice”

vọng rằng các nhà quản lý có khả năng
làm việc với sự thay đổi đó.

6


Trong đó, phương pháp tiếp cận “Master” và “Emergence” mang đến sự thành
công hơn so với hai phương pháp tiếp cận cịn lại.
Ngồi bốn cách tiếp cận bên trên về sự thay đổi trong tổ chức, Higgs và Rowland
đã xác định một số yếu tố liên quan đến công tác lãnh đạo:
-

Higgs và Rowland đã xác định năm lĩnh vực năng lực lãnh đạo rộng lớn liên
quan đến việc thực hiện thay đổi thành cơng:
 Tạo tình huống cho sự thay đổi: thu hút hiệu quả những người khác
nhận ra nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp
 Tạo ra sự thay đổi cấu trúc: Đảm bảo rằng sự thay đổi dựa trên sự
hiểu biết sâu sắc về các vấn đề và được hỗ trợ với một bộ công cụ và
quy trình nhất qn
 Thu hút những người khác trong tồn bộ quá trình thay đổi và xây
dựng cam kết
 Thực hiện và duy trì các thay đổi: phát triển các kế hoạch hiệu quả và
đảm bảo các thực hành giám sát và đánh giá tốt được phát triển
 Tạo điều kiện và phát triển năng lực: đảm bảo rằng những người bị
bắt gặp thách thức tự tìm ra câu trả lời và họ được hỗ trợ trong việc này

-

Higgs và Rowland đã xác định ba nhóm hành vi lãnh đạo
 Định hình hành vi: Giao tiếp và hành động của các nhà lãnh đạo liên

quan trực tiếp đến sự thay đổi
o Làm cho người khác có trách nhiệm
o Suy nghĩ về sự thay đổi
o Sử dụng một tiêu điểm riêng lẻ
 Thay đổi khung
o Thiết lập các điểm khởi đầu cho sự thay đổi
o Thiết kế và quản lý hành trình
o Truyền đạt các nguyên tắc chỉ đạo trong tổ chức
7


 Tạo năng lực: Tạo năng lực cá nhân và tổ chức, giao tiếp và tạo kết nối

I.2 Giới thiệu doanh nghiệp
Giới thiệu doanh nghiệp
a) Giới thiệu tổng quan về tập đồn Viettel:
Viettel có tên đầy đủ là Tập đồn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội. Đây là
doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc.
Được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Trụ sở chính của Viettel được đặt
tại Lơ D26, ngõ 3, đường Tơn Thất Thuyết, phường n Hịa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà
Nội.
 Ban lãnh đạo hiện nay:
+ Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc: Lê Đăng Dũng.
+ Phó Tổng Giám đốc: Hồng Sơn, Đỗ Minh Phương, Nguyễn Đình Chiến, Tào Đức
Thắng, Nguyễn Thanh Nam.

Hình 2:
 Lịch sử hình thành và phát triển:
8

+ Giai đoạn Viettel 1.0 (1989 – 1999): Công ty đi làm th, xây lắp cơng trình cột cao
cho các cơng ty viễn thơng, đài truyền hình.
Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO)
được thành lập – là tiền thân của Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel). Trong thời
gian đầu hoạt động, SIGELCO có khoảng 40 nhân sự, vốn là bộ đội từ các đơn vị của
Binh chủng Thông tin liên lạc. Suốt 5 năm đầu, Viettel thuần tuý đi làm thuê cho Tổng
cục bưu điện (tiền thân của VNPT). Năm 1995, công ty mới được cấp giấy phép kinh
doanh dịch vụ viễn thông nhưng cũng là doanh nghiệp được giấy phép kinh doanh đầy đủ
các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam. Bốn năm sau, Viettel lại tạo ra một kỳ tích mới:
Hồn thành đường trục cáp quang 1A dài 2.000 km Bắc – Nam.

Hình 3:
+ Giai đoạn Viettel 2.0 (2000 – 2010): Công ty Viễn thông lớn nhất Việt Nam.
Từ Sigelco – Viettel 1.0 là một Công ty đi xây lắp thuê, Viettel vươn mình bước
sang giai đoạn 2.0 trong khoảng thời gian năm 2000 – 2010, trở thành Công ty viễn thông
lớn nhất Việt Nam dù xuất phát từ vị trí thứ 4. Cuộc lội dịng ngoạn mục của Viettel vẫn
9


được ví như một điều thần kỳ làm nên cuộc cách mạng trong ngành viễn thông Việt Nam.
Nhà mạng quân đội đã phá vỡ thế độc quyền và biến dịch vụ viễn thơng từ xa xỉ thành
thứ hàng hóa bình dân, thiết yếu như cơm ăn áo mặc hàng ngày. Sau cuộc cách mạng ấy
là sự thay đổi vượt bậc trong đời sống người dân và nền kinh tế Việt Nam nhờ tiếp cận tri
thức và kết nối thông tin dễ dàng, chi phí thấp.

Hình 4:
+ Giai đoạn Viettel 3.0 (2010 – 2018): Tập đồn cơng nghệ cao số 1 Việt Nam ( bước
chân vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất, bắt đầu đầu tư ra nước ngoài, mang dịch vụ di
động đến với mọi người ở các quốc gia mà Viettel đầu tư).

10


Hình 5:
+ Giai đoạn Viettel 4.0 (2018 đến nay): Kiến tạo xã hội số ở Việt Nam.
Viettel đã xây dựng một hạ tầng mạnh về viễn thông công nghệ 4G, và hiện là đơn
vị tiên phong trong công nghệ 5G (đã thực hiện thành công cuộc gọi 5G đầu tiên ngày
10/5/2019) để tạo ra nền tảng mạnh mẽ hơn nữa cho sự kết nối thông minh, sâu rộng
trong thế giới Internet vạn vật (IoT), mở đường cho sự phát triển vượt bậc của Việt Nam
trong lĩnh vực công nghệ và tất cả các lĩnh vực khác.

11


Hình 6:
b) Các lĩnh vực kinh doanh hiện nay của tập đoàn Viettel:
Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt
động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô
thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam.
Bên cạnh viễn thơng, Viettel cịn tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất công
nghệ cao và một số lĩnh vực khác như bưu chính, xây lắp cơng trình, thương mại và
XNK, IDC.
Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động
Viettel mobile và Viettel Telecom. Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra
hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134
ngàn tỷ đồng. Trong đó, tập đồn đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực hiện các chương trình
xã hội. Dưới đây là những lĩnh vực kinh doanh của Viettel hiện nay:
 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình và truyền
thơng đa phương tiện.

 Hoạt động thông tin và truyền thông.
 Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát.
 Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh tốn, trung gian thanh tốn, trung gian
tiền tệ.
 Cung cấp dịch vụ trị chơi điện tử, trang tin điện tử và mạng xã hội.
 Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư.
 Xây lắp, điều hành cơng trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thơng, CNTT,
truyền hình.
 Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, cơng cụ hỗ trợ phục
vụ quốc phịng, an ninh.
 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh thiết bị lưỡng dụng.
 Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển.

12


 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh máy móc thiết bị trong lĩnh vực viễn thơng,
CNTT, truyền hình và truyền thông đa phương tiện.
 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã quân sự và an
tồn thơng tin mạng.
 Quảng cáo và nghiên cứu thị trường.
 Tư vấn quản lý trong các hoạt động giới thiệu và xúc tiến thương mại.
 Thể thao.
2. ÁP DỤNG MƠ HÌNH CHO DOANH NGHIỆP
2.1 Đánh giá việc sử dụng mơ hình ở doanh nghiệp
2.1.1 Viettel dưới thời ơng Hồng Anh Xn ( 2009-2014)
 Ơng là Kỹ sư Thiết kế chế tạo máy vô tuyến điện, Đại học Bách khoa Ôđecxa
(Nga) và là Cử nhân Quản trị Kinh doanh của Đại học Kinh tế Quốc dân.
 Sau 18 năm trợ lý kỹ thuật, ơng khơng "lên" được, vì quan điểm của ông khác với
nhiều người. Phải đến hơn gần hai chục năm công tác ông mới được đề bạt làm

được Trưởng phịng, sau đó là Phó Giám đốc, rồi Giám đốc.
 Năm 2003, ông là Giám đốc Công ty Viễn thông quân đội Viettel. Năm 2004, ông
là Tổng Giám đốc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel, Bộ Quốc phịng.
Năm 2010, ơng là Tổng Giám đốc Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel, Bộ Quốc
phịng.
 Ơng Xn được cho là con người có tư tưởng cứng rắn điều hành Viettel với "bàn
tay thép”. Ông là một người khá nhạy cảm và quyết đoán. Chỉ cần rất nhanh là ông
có thể ra quyết định.
 Viettel được thành lập từ năm 1989, lúc ban đầu chỉ là một doanh nghiệp nhỏ
thuộc Bộ Quốc Phịng. Dưới sự lãnh đạo của ơng Hoàng Anh Xuân, Viettel hiện là
một trong những tập đoàn kinh tế lớn nhất cả nước.
 Nói đến thời bình minh của Viettel, phải nói đến những cái chiến lược, những
quyết định rất quan trọng. Chiến lược thứ đầu tiên là lựa chọn công nghệ GSM
13


(Global System for Mobile Communications) chứ không phải CDMA (Code
Division Multiple Access). Lúc ấy thì ai cũng cũng nghĩ rằng CDMA là hạ tầng
viễn thông công nghệ cao, nên hăm hăm hở tìm đến.
 Sau khi Viettel cấp giấy phép CDMA, Viettel vẫn tính kỹ và xin đổi giấy phép. Đó
là một quyết sách vơ cùng lớn, bởi vì nếu như đi theo con đường CDMA thì chắc
chắn cũng giống như Saigon Postel, hay như mạng di động của điện lực sau này,
chắc chắn sẽ chết. Trên thế giới đã có hàng tỷ người dùng GSM, cho nên giá giá
thiết bị đầu cuối sẽ theo nguyên lý số lượng càng nhiều, giá càng rẻ. Đấy cũng là
nguyên nhân mà mạng CDMA thất bại, vì số lượng người dùng ít, mỗi cái điện
thoại giá hàng chục triệu thì ai dùng được.
 Xuất phát điểm Viettel lúc ấy có chưa đến 3 tỷ đồng. Trong khi thời điểm đó,
VNPT đã có giá trị tài sản 40.000 tỷ, so theo tỷ giá đô la lúc bây giờ là rất lớn.
Nhưng cũng chính giai đoạn đó viễn thơng thế giới gặp khủng hoảng. Do các nhà
mạng lớn đổ xô vào đầu tư mạng 3G, những nhà sản xuất cái thiết bị viễn thông

2G không bán được hàng. Viettel đã chớp ngay cơ hội đó bằng chiến lược "mua
chịu - trả dần", sau bốn năm là trả hết.
 Viettel xác định chủ trương làm kinh tế thời gian là vàng, thậm chí quý hơn vàng.
Viettel phải triển khai rất nhanh việc xây dựng hạ tầng tràn ngập lãnh thổ. Với
phương châm “ lấy nông thôn bao vây thành thị”.
 Ông đã chỉ đạo xây dựng hệ thống cáp quang ấy với 5 tuyến kết nối Bắc Nam, có
những đường vu hồi sang Lào, chạy về Campuchia, xuyên sang đồng bằng sông
Cửu Long. Sau này hệ thống cịn tích hợp thêm hạ tầng viễn thơng của điện lực
cũng rất tốt, đặc biệt là khả năng chống chịu với thiên tai, gió bão.
 Phân tích phương pháp tiếp cận thay đổi của ơng Hồng Anh Xn theo Higgs
và Rowland (2005) :
 Có sự linh hoạt nhưng rất quyết đốn và điều hành tập đồn với tinh thần cứng
rắn. Đưa ra chỉ đạo kịp thời, dám đi ngược với đám đơng và có tầm nhìn xa, kỹ
lưỡng. Trong cách tiếp cận này, sự thay đổi được định hướng, kiểm soát ngay từ
đầu từ bộ phận lớn đến nhỏ. Các hoạt động dựa trên một số lý thuyết đơn giản về
14


sự thay đổi hoặc một vài quy tắc chung, cùng với công thức rõ ràng và thông tin
liên lạc được kiểm sốt chặt chẽ. Khơng được phép sai lệch so với kế hoạch. Ơng
có định hướng và kế hoạch được áp dụng trực tiếp và đồng bộ.
 Nhờ có sự quyết liệt của ông Xuân,Viettel đã rút ngắn thời gian giúp người tiêu
dùng Việt Nam mới có thể mua sim thẻ di động ở khắp mọi nơi như bây giờ. Và
cũng kể từ sau quyết định mang tính chiến lược về kênh phân phối, Viettel nhanh
chóng vươn lên vị trí số 1 về số điểm bán sim thẻ di động – điều mà trước đó cả
MobiFone và VinaPhone khơng bao giờ có thể ngờ tới.
 Theo Higgs và Rowland (20005), đây là cách tiếp cận thay đổi Directive và được
cho là một cách tiếp cận khá thành công đối với sự thay đổi của Viettel.
 Phân tích hành vi lãnh đạo của ơng Hồng Anh Xn theo Higgs và Rowland
(2005):

 Với phong cách lãnh đạo quyết đoán, xác định được chiến lược cũng như có các
quyết định kịp thời, giúp Viettel có thể đi đúng hướng phát triển, tạo ra được môi
trường kinh doanh tốt và đặc biệt là tạo ra điểm khác biệt với đối thủ.
 Đối với Higgs và Rowland (2005) thì đây là kiểu thay đổi khung và đây là một
hành vi lãnh đạo mang lại thành cơng thị trường viễn trong nước nói chung và cho
Viettel nói riêng.
2.1.2 Viettel dưới thời ơng Nguyễn Mạnh Hùng (2014-2018)
 Ông Nguyễn Mạnh Hùng từng tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành Điện tử viễn thông
ở Liên Xô (cũ), thạc sĩ viễn thông ở Australia, thạc sĩ quản trị kinh doanh ở Đại
học Kinh tế Quốc dân.
 Vào thời điểm 1995, ông Nguyễn Mạnh Hùng giữ các vị trí trợ lý kĩ thuật, Phó
trưởng phịng đến Trưởng phịng đầu tư phát triển. Đến năm 2000, ơng được bổ
nhiệm giữ chức Phó giám đốc Công ty Viễn thông Quân đội. Cho đến năm 2010,
ơng được bổ nhiệm giữ chức Phó tổng giám đốc Viettel.

15


 Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, người nổi tiếng với những dự định táo bạo,
đang đảm đương vị trí Phó Tổng giám đốc của Tập đồn. Ơng Hùng được thăng
qn hàm Thiếu tướng năm 2012.
 Năm 2014, ông Nguyễn Mạnh Hùng được bổ nhiệm giữ chức Tổng giám đốc
Viettel thay ông Hoàng Anh Xuân.
 Tốt nghiệp Thạc sĩ điện tử Viễn Thơng, Quản trị Kinh doanh, ơng Hùng có nhiều
năm kinh nghiệm công tác, quản lý trong lĩnh vực Điện tử Viễn Thông. Trong
công tác đối ngoại, ông Hùng thường được mọi người nhắc đến là vị phó tư lệnh
hoạt ngơn và 'sắc sảo' của Tập đồn Viettel.
 Ơng Nguyễn Mạnh Hùng nổi tiếng với những quyết định táo bạo được giới truyền
thơng ví như “linh hồn” hay “kiến trúc sư trưởng” cho những dự án kinh doanh
của Viettel. Nhưng ít ai biết rằng, những quyết định chiến lược tầm xa, mang lại

thành công cho mạng di động Viettel trong chặng đường 10 năm đầu tiên đều
được xuất phát từ một triết lý kinh doanh. Đặc biệt là lối dẫn dắt câu chuyện rất
thơng minh, hóm hỉnh, đầy tính triết lý, lơi cuốn người nghe bằng chính những câu
chuyện thực tiễn của Viettel .
 Khi nói đến Tập đồn viễn thông Viettel ta không thể phủ nhận sự thành công
trong việc lãnh đạo của ông Nguyễn Mạnh Hùng, với bao nhiêu năm xây dựng
hình thành và phát triển đến thời điểm hiện tại Viettel vẫn luôn là dịch vụ viễn
thông hàng đầu tại Việt Nam. Đó là nhờ vào cả một quá trình xây dựng và đào tạo
của người đứng đầu. Và phong cách mà ông lựa chọn để áp dụng vào doanh
nghiệp cũng như áp dụng vào nhân viên của mình đó là phong cách lãnh đạo dân
chủ.
 Chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp của Viettel có lẽ được đi từ triết lý
phát triển của tổ chức. Viettel có triết lí gọi là triết lí Tơn Ngộ Không, không yêu
cầu cao với 95 người mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người mà thôi.
 Ở Viettel cịn có một triết lý nữa là “Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh”,
hiện nay xã hội thay đổi rất nhanh, nhanh tới mức độ những người giỏi nhất
16


thường có dự đốn sai nhiều nhất. Khi đó, Viettel phát hiện ra rằng, thích ứng
nhanh là tốt nhất, có thể là khơng dự đốn được tương lai nhưng khi xảy ra thì chỉ
thời gian ngắn là giải quyết được, thích ứng được. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh là
sự thích ứng nhanh và đó cũng là sức mạnh cạnh tranh của Viettel.
 Có thể thấy, Viettel được sinh ra từ quân đội nên được thừa hưởng nhiều đức tính
của người lính cũng như những giá trị truyền thống của qn đội. Chính vì vậy mà
từ nhiều năm nay, trong khi các DN khác vẫn đang mải mê hưởng “miếng bánh”
thị phần trong nước thì Viettel đã âm thầm “tấn cơng” thị trường nước ngồi .
 Nếu quan tâm đến q trình tạo ra của tập đồn viễn thơng Viettel, ông Nguyễn
Mạnh Hùng luôn quan trọng đối với hình thức động viên, khuyến khích nhân viên.
Viettel đặc biệt ln có chính sách đó là đào tạo tồn bộ nhân viên mới trực tuyến

để bảo đảm việc làm của tất cả các nhân viên có thể bắt đầu được cơng việc gắn
kết hơn, hồn thành cơng việc tốt hơn. Ơng ln muốn truyền đạt cho nhân viên
một thông điệp “khách hàng là thượng đế”, cơng ty vận hành hàng hóa là trách
nhiệm và bộ phận bồn chứa những người làm dịch vụ.
 Phân tích phương pháp tiếp cận thay đổi của ông Nguyễn Mạnh Hùng theo
Higgs và Rowland (2005)
 Phong cách lãnh đạo của Nguyễn Mạnh Hùng không ép buộc nhân viên của mình
phải phục tùng tuyệt đối, ơng ln muốn mọi người đưa ra ý kiến của mình, và
đặc biệt là có thể phản đối ý kiến của cấp trên nếu họ thấy ý kiến đó khơng phù
hợp. Ơng ln tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái nhất, giúp họ
có thể phát huy được tất cả khả năng cũng như tính sáng tạo của họ. Họ có thể tự
nghĩ ra cách giải quyết của họ cho dù có khác ý kiến của cấp trên, miễn sao họ
cảm thấy nó phù hợp và tốt nhất trong trường hợp mà họ gặp phải trong công
việc.
 Cách lãnh đạo của ơng Nguyễn Mạnh Hùng cịn một điều đặc trưng nữa đó là ơng
ln tham khảo ý kiến của nhân viên trong công ty cho bất cứ quyết định nào của
cơng ty. Ơng ln tạo khơng khí sơi nổi, thu hút sự tham gia của tất cả các nhân
viên, điều đó vừa giúp cơng ty có thêm được nhiều giải pháp phù hợp lại vừa giúp
17


nhân viên trong cơng ty có tinh thần trách nhiệm với công việc, cho họ cảm giác
họ là một phần của công ty và mọi ký kiến của họ đều là những ý kiến tốt. Đây là
một cách rất tốt cho cả công ty lẫn nguồn nhân lực trong công ty.
 Theo Higgs và Rowland (2005) thì đây là phương pháp tiếp cận sự thay đổi
Master change.
Đây là phương pháp khá phù hợp đối với Viettel, vì hoạt động trong lĩnh vực luôn
phải bức phá và cần một người lãnh đạo nhạy bén và thích nghi với sự thay đổi.
 Phân tích hành vi lãnh đạo của ơng Nguyễn Mạnh Hùng theo Higgs và Rowland
(2005):

 Phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Mạnh Hùng đã thu hoạch được không ít
những thành cơng cho Viettel. Khơng chỉ là một tập đồn viễn thông Viettel lớn
mạnh và phát triển mà song song với đó là đội ngũ nhân viên làm việc hết mình,
nhiệt tình với cơng việc. Ơng ln biết cách phát huy hết tính năng tạo ra của cấp
dưới, cũng nhờ đó mà ơng được tồn bộ nhân viên trong cơng ty tin tưởng. Họ
coi công ty là một phần trong cuộc sống của họ, họ ln cống hiến hết mình cho
cơng việc.
 Nguyễn Mạnh Hùng đã có một phong cách lãnh đạo rất phù hợp với nhân viên và
công việc đặc thù của doanh nghiệp giúp Viettel đã trở thành thuê bao được nhiều
người dùng tin tưởng và sử dụng cả nước trong giai đoạn này. Đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, nhiệt tình và hoạt động bát. Đem lại một dịch vụ tốt nhất cho
người sử dụng.
 Theo Higgs và Rowland, đây là hành vi lãnh đạo định hình hành vi và tạo ra năng
lực mang lại sự thành công trong việc thay đổi vì Nguyễn Mạnh Hùng đã có
những quyết định lãnh đạo dựa trên các yếu tố cấu thành hành vi này.

18


2.1.3. Viettel dưới thời ông Lê Đăng Dũng ( 2019- nay)
 Sau khi tốt nghiệp kĩ sư chuyên ngành tự động và điều khiển từ xa Trường đại học
kỹ thuật điện - Leningrad, Liên Xô, năm 1984, Lê Đăng Dũng về Việt Nam công
tác tại Viện Kỹ thuật Quân sự với vai trò Trợ lý nghiên cứu cho đến năm 1988.
 Từ tháng 12 năm 1996, Lê Đăng Dũng gia nhập và bắt đầu làm việc ở Công ty
Điện tử Viễn thơng Qn đội Viettel (nay là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội Viettel) ở vị trí Trợ lý kĩ thuật cho đến năm 1999.
 Từ năm 1999 đến năm 2000, ơng là Phó trưởng phịng Đầu tư và Phát triển Công
ty Điện tử Viễn thông Quân đội Viettel.
 Trong thời gian dẫn dắt Đảng bộ Tập đoàn, Thiếu tướng Lê Đăng Dũng đã có chủ
trương tập trung nguồn lực thực hiện 3 chiến lược cốt lõi của Viettel là viễn thơng

trong nước, viễn thơng nước ngồi và nghiên cứu sản xuất thiết bị; xây dựng mơ
hình bộ máy “phẳng hoá” về tổ chức, loại bỏ bớt lớp trung gian để giúp Viettel
linh hoạt, sáng tạo; mạnh dạn giao quyền, ủy quyền cho các cấp; chuyển dịch từ
đánh giá kết quả sang đánh giá toàn diện về năng suất, chất lượng và hiệu quả;
thực hiện xuyên suốt quan điểm đặt mục tiêu, chỉ tiêu cao để tìm cách làm mới,
cách làm đột phá; giao việc mới, việc khó để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
và tạo ra sự bứt phá của Tập đoàn.
 Là người phụ trách mảng xúc tiến đầu tư nước ngoài của Tập đoàn từ những ngày
đầu tiên, từ năm 2016, Thiếu tướng Lê Đăng Dũng đã chủ trì hoạt động sản xuất
kinh doanh của Viettel Global trong vai trò Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của
Tổng Công ty này. Dưới sự điều hành trực tiếp của ông, năm 2017, lĩnh vực đầu tư
quốc tế của Viettel đã ghi nhận khá nhiều kỷ lục. Với doanh thu đạt 1,25 tỷ USD,
Viettel tiếp tục là cơng ty duy nhất tại Việt Nam có doanh thu từ đầu tư nước
ngồi vượt ngưỡng doanh thu tỷ đơ.
 Sau khi thực hiện xong sứ mệnh “Phổ cập dịch vụ viễn thông” ở Việt Nam, từ năm
2018, Viettel tuyên bố sứ mệnh mới “Tiên phong kiến tạo xã hội số” và thực hiện
chuyển đổi từ một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sang một nhà cung cấp dịch vụ
19


số. Cho đến cuối năm 2020, Viettel đã hình thành 6 nền tảng chủ đạo của một xã
hội số gồm: Hạ tầng số; Giải pháp số; Nội dung số; Tài chính số; An ninh mạng và
Nghiên cứu sản xuất cơng nghiệp công nghệ cao.
 Việc tái định vị giúp thương hiệu Viettel phù hợp với chiến lược và tầm nhìn mới
đã được tuyên bố và thực hiện trong thực tế; khẳng định Viettel khơng cịn là một
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đơn thuần.
 Triết lý thương hiệu: “Cộng hưởng tạo sự khác biệt”, kế thừa mong muốn phục vụ
mỗi khách hàng theo một cách riêng, triết lý cộng hưởng khơng chỉ củng cố tinh
thần cá thể hóa theo nhu cầu và trải nghiệm, mà cịn nâng tầm thơng điệp ấy với
lớp nghĩa sâu hơn: thúc đẩy sự hòa hợp và hội tụ những cá thể đơn lẻ để tạo sự

khác biệt với sức mạnh tổng hòa.
 Trước đây, giá trị cốt lõi của thương hiệu Viettel là Quan tâm (Caring) và Sáng tạo
(Innovative) và hai giá trị này vẫn được Viettel tiếp tục gìn giữ và phát triển trong
giai đoạn mới. Bên cạnh đó, giá trị cốt lõi của thương hiệu được bổ sung thêm
nhân tố mới là Khát khao (Passionate) – nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ nguồn năng
lượng, sức trẻ cho thương hiệu. Cả ba giá trị này được Viettel kết tinh trong 1 từ
thể hiện cho triết lý thương hiệu là “Diversity” – Cộng hưởng tạo sự khác biệt.
 Logo mới của Viettel có màu sắc chủ đạo là màu đỏ với ý nghĩa của sự trẻ trung,
khát khao, đam mê và năng động. Đây cũng là biểu trưng cho màu cờ tổ quốc, của
niềm tự hào dân tộc, sự mạnh mẽ và bản lĩnh tiên phong của thương hiệu Viettel.
Về thiết kế, logo mới lược bỏ “dấu ngoặc kép” bao quanh chữ Viettel và phát triển
thành khung hội thoại điện tử nhằm gìn giữ tinh thần tôn trọng, lắng nghe và phục
vụ con người như những cá thể riêng biệt. Đây cũng là cách thể hiện sự chuyển
dịch của Viettel từ công ty viễn thông trở thành một công ty cung cấp dịch vụ số.
Hình khối của logo được giản lược và sử dụng cách viết thường nhằm thể hiện sự
cởi mở, thân thiện.
 Được xây dựng với cấu trúc mở, slogan mới "Theo cách của bạn" và phiên bản
tiếng Anh là “Your way” giúp Viettel truyền tải thơng điệp khuyến khích mỗi
người sáng tạo hơn và thể hiện bản thân, cùng nhau tạo ra những giá trị tốt đẹp
20


hơn cho cuộc sống. Bên cạnh đó, slogan mới cũng thể hiện thông điệp mở cho
nhiều dịch vụ số mới của Viettel chứ không chỉ là viễn thông như slogan trước đó
là “Hãy nói theo cách của bạn – Say it your way”.
 Thay đổi logo, slogan và bổ sung giá trị cốt lõi cho thương hiệu nhưng tinh thần và
giá trị cốt lõi quan trọng nhất của Viettel vẫn được gìn giữ và duy trì xuyên suốt
trong quá khứ, hiện tại và cả tương lai là tầm nhìn “Sáng tạo vì con người”. Đây
điều mà Viettel sẽ tiếp tục thực hiện, khơng bao giờ thay đổi. Bên cạnh đó, Tập
đoàn vẫn giữ tên gọi Viettel - một doanh nghiệp lớn của quốc gia, một tổ chức

luôn tự nhận những trọng trách với dân tộc. Cuối cùng, đó là tinh thần tôn trọng
con người, phục vụ con người như những cá thể riêng biệt. Tinh thần kinh doanh
gắn với trách nhiệm với xã hội. Tinh thần đồn kết, gắn bó máu thịt của Viettel.
 Phân tích phương pháp tiếp cận thay đổi của ông Lê Đăng Dũng theo Higgs và
Rowland (2005)
 Ông Dũng cũng mạnh dạn giao quyền, ủy quyền cho các cấp; chuyển dịch từ đánh
giá kết quả sang đánh giá toàn diện về năng suất, chất lượng và hiệu quả; thực
hiện xuyên suốt quan điểm đặt mục tiêu, chỉ tiêu cao để tìm cách làm mới, cách
làm đột phá; giao việc mới, việc khó để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và tạo
ra sự bứt phá của Viettel.
 Ông dám thay đổi, dám bức phá để đưa Viettel vượt qua giai đoạn khó về kinh tế
(do đại dịch Covid-19)
 Trong cách quản trị đối với toàn bộ tập đồn, ơng khơng có nhiều sự thay đổi so
với người lãnh đạo trước, nhóm nhận định ơng vẫn theo mơ hình Master theo
Higgs và Rowland (2005)
Mơ hình Master dung hịa được tính nhất qn trong kế hoạch, sự chuẩn bị chu
đáo cho sự thay đổi từ đầu đến cuối bộ máy nhưng vẫn kết hợp được sự tham gia
của nhân viên trong quá trình vận hành tổ chức, là một mơ hình vơ cùng tối ưu khi
áp dụng cho doanh nghiệp lớn như Viettel.
 Phân tích hành vi lãnh đạo của ông Lê Đăng Dũng theo Higgs và Rowland
(2005)
21


 Mỗi nhà quản trị lại có một phong cách lãnh đạo khác nhau đế tạo ra một nét
riêng biệt cho bàn thân nhà quản trị và cả tổ chức. Với phong cách lãnh đạo sẵn
sàng thay đổi, sẵn sàng cải tiến. Ông Lê Đăng Dũng đã giúp Viettel đổi mới và
chuyển mình thành cơng với mục tiêu đã đặt ra.
 Theo Higgs và Rowland, đây là hành vi lãnh đạo tạo ra sự thay đổi cấu trúc. Đảm
bảo rằng sự thay đổi dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các vấn đề và được hỗ trợ với

một bộ cơng cụ và quy trình nhất qn mang lại sự thành công trong việc thay đổi.

2.2 Ưu điểm và khuyết điểm của mơ hình
2.2.1 Ưu điểm
-

Chỉ ra tầm quan trọng của việc tương tác và thay đổi bối cảnh. Từ tập trung vào
các hành vi chỉ đạo, tập trung vào người lãnh đạo chuyển sang việc tạo điều kiện
thuận lợi hơn và thống nhất hành vi gắn liền với thành cơng.

-

Tạo ra tình huống thay đổi: dựa vào hiểu biết sâu rộng, năng lực của người quản lý
đến những thay đổi phức tạp như dự án mới. Mục đích là để đưa ra quyết định phù
hợp với đội ngũ nhân viên. Tạo điều kiện để tập thể được phát triển, đổi mới văn
hóa, phong cách của tổ chức tốt hơn.

-

Tạo ra sự thay đổi cấu trúc: Đảm bảo sự thay đổi dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về
các vấn đề và được hỗ trợ bằng một bộ công cụ và quy trình nhất qn. Thơng qua
đó sẽ giải quyết được các vấn đề về liên kết bên ngoài như khách hàng và đối tác.

-

Thu hút người khác (có thể là nhân viên, khách hàng và đối tác) tham gia vào tồn
bộ q trình thay đổi và xây dựng cam kết. Vì các quyết định thay đổi sẽ theo
nhiều cấp độ từ những chỉ thị thẳng thắn: đơn giản Simple, DIY cho đến những
thay đổi phức tạp: tinh vi Master, xuất hiện vấn đề Emergence.

-

Thực hiện và duy trì các thay đổi: phát triển các kế hoạch hiệu quả, đồng thời là
thực hiện tốt các hành vi/ sự thay đổi và xem xét được phát triển.
22


-

Tạo điều kiện và phát triển năng lực: đảm bảo rằng mọi người được thử thách để
tìm câu trả lời của riêng họ và rằng họ được hỗ trợ trong việc này. Đây được xem
như kế hoạch vừa đào tạo nhân viên trong giải quyết vấn đề vừa tạo niềm tin về sự
hỗ trợ từ phía tổ chức/ cộng đồng.

-

Thay đổi Emergence dường như đặc biệt quan trọng để thành cơng trong bối cảnh
thay đổi độ lớn vì ở đây lãnh đạo sẽ đưa ra các giải quyết các vấn đề liên quan đến
khách hàng. Thêm vào đó là cách để kết nối các tình huống để giải quyết sẽ được
đánh giá cao khả năng lan tỏa và chia sẻ tốt nhất.

2.2.2 Khuyết điểm:
-

Yếu tố lãnh đạo định hình hành vi dường như có liên quan tiêu cực trong một số
trường hợp. Do khi thay đổi, lần lượt dẫn đến các vấn đề như không thống nhất
được nội bộ hay đơn giải là thay đổi cam kết ban đầu dẫn đến sự khơng đồng
thuận tạo ra góc nhìn tiêu cực.

-

Yếu tố lãnh đạo tạo ra năng lực dường như có ảnh hưởng đến hiệu quả trong các
bối cảnh đòi hỏi phải có định hướng nội bộ, phạm vi cao, cường độ thấp và thay
đổi lâu dài. Ở đây, thay đổi phải để mọi người từ từ tiếp nhận và hợp tác để q
trình thay đổi đạt được thành cơng, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến khách
hàng.

-

Các phương pháp tiếp cận Master để thay đổi dường như chỉ thành cơng trong các
bối cảnh có phạm vi thấp và chương trình thay đổi dài hạn. Vì đây là cách chỉ áp
dụng nội bộ từ quản lý cho đến nhóm nhỏ. Bên cạnh đó cịn sử dụng nhiều lý
thuyết và yếu tố khi được Higgs và Rowland vẽ ra.

-

Thay đổi DIY dường như có liên quan tiêu cực đến thành cơng trong tất cả các bối
cảnh thay đổi. Vì đây là sự quyết định từ nhiều bộ phận (local adaptation) nên đưa
ra quyết định chiến lược nhưng giới hạn sự thích nghi. Bên cạnh đó phần lớn local
adaptation đứng ra chịu trách nhiệm cho sự thay đổi và thêm vào đó sử dụng nhiều
yếu tố nhỏ.

23


2.2.3 Những điểm cần khắc phục 
-

Sự thay đổi trong yếu tố lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến sự thành cơng của việc
thay đổi và cách thích ứng của tổ chức. Vì vậy nên trước khi thực hiện sự thay đổi

nào, đầu tiên phải thay đổi về tư duy, cách thức lãnh đạo đầu tiên

-

Yếu tố lãnh đạo là quan trọng, nhưng cũng nên đi kèm với sự thay đổi từ những
yếu tố khác để mang lại thành công cho sự thay đổi.

-

Thay đổi phải có q trình để mọi người từ từ tiếp nhận và hợp tác để quá trình
thay đổi đạt được thành cơng, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến khách hàng.

-

Đối với các bối cảnh thay đổi có phạm vi dài hạn, thì nên áp dụng phương pháp
tiếp cận Master, và có sự thay đổi từ yếu tố quản lý đầu tiên.

-

Việc thay đổi nên diễn ra đồng bộ và trong tất cả các bộ phận trong tổ chức, để
toàn bộ nhân viên trong tổ chức có thể đồng thích nghi với sự thay đổi. Khơng nên
sử dụng mơ hình DIY cho sự thay đổi trong tổ chức.

-

Người đưa ra các quyết định thay đổi nên là người có chun mơn sâu trong lĩnh
vực, hơn là gây áp lực cho những người lãnh đạo. (những người có chun mơn và
kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền quyết định đối với lĩnh vực đó.)

3. ĐỀ XUẤT VÀ KẾT LUẬN

3.1 Đề xuất mơ hình mới
Viettel đã có 1 sự thay đổi ngoạn ngục sau hơn 10 năm, từ năm 2018, Viettel tuyên bố sứ
mệnh mới “Tiên phong kiến tạo xã hội số” và thực hiện chuyển đổi từ một nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông sang một nhà cung cấp dịch vụ số. Cho đến cuối năm 2020, Viettel đã
hình thành 6 nền tảng chủ đạo của một xã hội số gồm: Hạ tầng số; Giải pháp số; Nội
dung số; Tài chính số; An ninh mạng và Nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao.
Việc tái định vị giúp thương hiệu Viettel phù hợp với chiến lược và tầm nhìn mới đã
được tuyên bố và thực hiện trong thực tế; khẳng định Viettel khơng cịn là một nhà cung
cấp dịch vụ viễn thơng đơn thuần. Có thể nói đây là 1 sự thay đổi lớn của Viettel, để
24


tránh xảy ra sai sót và có thể chủ động trong việc đáp ứng sự thay đổi Viettel nên áp dụng
thêm mơ hình Balogun & Hope Hailey (2008) để phân loại về sự thay đổi nhằm vạch ra
mức độ cần thiết của sự thay đổi và bản chất (hoặc tốc độ) mà sự thay đổi sẽ đạt được. Từ
đó giúp ta vạch ra được kế hoạch để có chủ động trong sự thay đổi.

Hình 7: Mơ hình Balogun & Hope Hailey
Mơ hình Balogun & Hope Hailey giúp nhà quản trị nhận ra sự phức tạp của sự thay đổi,
yêu cầu các chiến lược thay đổi phải phù hợp với ngữ cảnh. Tầm nhìn của một tổ chức có
thể định hướng chiến lược cơng ty, do đó, trọng tâm của sự thay đổi phải là gắn kết văn
hóa cơng ty với chiến lược này. Ở mức độ đó, dựa trên các kiểu thay đổi chiến lược khác
nhau, kiểu thay đổi tiến hóa / thích ứng sẽ được coi là phù hợp với nhiều tổ chức.
3.2 Kết luận
Qua q trình phân tích mơ hình Higgs và Rowland cũng như cách cơng ty Viettel vận
dụng mơ hình,nhóm đưa ra kết luận rằng cơng ty Viettel phù hợp với mơ hình này, đồng
thời Viettel đã cho thấy rằng họ áp dụng rất tốt mơ hình để đưa công ty ngày một phát
25