Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
DIVERSIFICATION STRATEGIES AND BUSINESS PERFORMANCE
OF VIETNAM ENTERPRISES
Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt
Trường Đại học Thương mại

TÓM TẮT
Bài viết nghiên cứu về thực tiễn triển khai chiến lược đa dạng hóa tại các doanh nghiệp sản xuất và doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam nhằm khám phá sự khác biệt về hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này khi
theo đuổi các chiến lược đa dạng hóa khác nhau. Nghiên cứu vận dụng phương pháp chỉ số Entropy để xác định
loại hình chiến lược đa dạng hóa và sử dụng các chỉ số hiệu quả tài chính ROA, ROE của 400 doanh nghiệp
niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018 trong phân tích. Kết quả nghiên
cứu cho thấy có sự khác biệt trong lựa chọn chiến lược đa dạng hóa cũng như mức độ ảnh hưởng của chiến
lược đa dạng hóa đến các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.
Từ khóa: Chiến lược đa dạng hóa, hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp dịch vụ.
ABSTRACT
The purpose of this article is to analyze situation of diversification strategies manufacturing enterprises and
service enterprises in Vietnam. The research objects discover the difference in business efficiency of these
businesses in pursuit of different diversification strategies. Quantitative research is done on the basic of relevant
data of 400 enterprises listed on Vietnam stock market shares continuously in the period from 2014 to 2018. In
this research, Entropy selected indicator to measure diversity and ROA, ROE as a measure of business
performance of listed companies.
The results of the study show that there are differences in the strategic selection of diversification as well the
degree of influence of diversification strategy to manufacturing enterprises and service enterprises in Vietnam.
Keywwords: Diversification strategies, manufacturing firms, service firms, business performance.

1. Đặt vấn đề

Chiến lược đa dạng hóa được xác định là một xu thế tất yếu của các doanh nghiệp để hướng tới
mục tiêu mở rộng phạm vi hoạt động, tăng trưởng mạnh mẽ và tăng cường sự hiện diện trên thị trường.
Vào đầu những năm 1960, chiến lược đa dạng hóa bắt đầu được các doanh nghiệp áp dụng phổ biến trên
thế giới và cách thức tăng trưởng này được các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện từ giữa năm 2000. Đến
nay, một số doanh nghiệp Việt Nam đã đạt được những thành công đáng kể như Vingroup, FPT... Trong
những năm gần đây, vấn đề đa dạng hóa tại các doanh nghiệp tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu bao
gồm: (1) Các doanh nghiệp Việt Nam có nên đa dạng hóa và coi đây như một cách thức tăng trưởng trong
dài hạn hay không? Bởi trong xu hướng này phổ biến ở thị trường trong nước thì ở một số quốc gia phát
triển trên thế giới lại chuyển sang xu hướng chun mơn hóa bằng cách tập trung phát triển hoạt động cốt
lõi và (2) Chiến lược đa dạng hóa mang lại hiệu quả kinh doanh như thế nào cho các doanh nghiệp Việt Nam,
có cần sự khác biệt trong triển khai đa dạng hóa ở các đối tượng doanh nghiệp khác nhau (doanh nghiệp
sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ) hay khơng? Do đó, đến nay vẫn cịn nhiều tranh luận chiến lược đa
dạng hóa tại các doanh nghiệp Việt Nam. Để lấp đầy khoảng trống nghiên cứu này, bài viết sử dụng bộ
dữ liệu tài chính của 400 doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam (bao gồm cả sản
xuất và kinh doanh dịch vụ) nhằm đánh giá thực tế áp dụng chiến lược đa dạng hóa cũng như sự khác biệt
về hiệu quả kinh doanh khi triển khai các chiến lược khác nhau tại các doanh nghiệp Việt Nam.
2. Tổng quan tình hình hình nghiên cứu
2.1. Đa dạng hóa và các loại hình đa dạng hóa
Đa dạng hóa là thuật ngữ được thảo luận trong nhiều nghiên cứu với các cách thức tiếp cận khác
nhau, do đó tồn tại nhiều quan điểm khác nhau. Theo Ansoff (1965), đa dạng hóa là một chiến lược giúp

829


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

cho doanh nghiệp gia tăng phạm vi hoạt động bằng cách đưa ra thị trường các sản phẩm mới hoặc tham
gia vào thị trường mới. Từ đó, giúp khẳng định sức mạnh trên thị trường, củng cố lợi thế cạnh tranh hơn
nữa và tăng giá trị của doanh nghiệp. Chandler (1990) cho rằng, đa dạng hóa là khi các doanh nghiệp

thâm nhập vào một thị trường hoặc ứng dụng công nghệ mới, để tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh
khác. Normann (1984), nhấn mạnh đa dạng hóa là việc một doanh nghiệp cùng lúc quản lý, điều hành và
kiểm soát nhiều hoạt động kinh doanh đồng thời. Trong khi đó, Johnson (2002) quan điểm chiến lược đa
dạng hóa là việc mở rộng hoặc tham gia vào các thị trường khác với các sản phẩm hoặc thị trường hiện có
của doanh nghiệp nhằm đạt được sự tăng trưởng trong kinh doanh. Capar và Kotabe (2003), định nghĩa
một doanh nghiệp đa dạng hóa khi doanh nghiệp này tham gia hoạt động từ hai lĩnh vực kinh doanh hay
ngành công nghiệp. Điều này có nghĩa đa dạng hóa là khi doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động kinh
doanh ngoài lĩnh vực hiện tại thông qua gia nhập vào một lĩnh vực, ngành kinh doanh mới hoặc tham gia
vào một phân khúc thị trường hoặc đưa ra thị trường một sản phẩm mới.
Tại Việt Nam, một số nghiên cứu đã định hình khái niệm đa dạng hóa của doanh nghiệp đặt trong
bối cảnh của thị trường nội địa. CIEM (2014), định nghĩa một doanh nghiệp được coi là đa dạng hóa khi
doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm hay tham gia hoạt động trong nhiều hơn một ngành cấp 4 số theo
bảng phân ngành chuẩn quốc tế VSIC. Châu (2014) cho rằng, chiến lược đa dạng hóa là chiến thuật tăng
trưởng, phát triển và giảm rủi ro của oanh nghiệp thông qua việc mở rộng hoạt động kinh doanh sang các
lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh khác thông qua các hoạt động như phát triển nội bộ, liên doanh, sáp
nhập, mua lại… Như vậy, các doanh nghiệp đa dạng hóa chấp nhận tham gia vào các ngành, lĩnh vực
kinh doanh khác với ngành và hoạt động kinh doanh hiện tại (Hương, 2017). Như vậy, có nhiều quan
điểm khác nhau về chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp, tuy nhiên có thể hiểu chiến lược đa dạng
hóa là chiến lược tăng trưởng để doanh nghiệp khám phá các lĩnh vực kinh doanh nhiều tiềm năng hơn
thông qua tham gia hoặc mở rộng thị trường hoặc ngành kinh doanh khác nhau.
Chiến lược đa dạng hóa có được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau, một số quan điểm cho
rằng chiến lược đa dạng hóa được chia thành ba mức độ chính: khơng đa dạng hóa, chiến lược đa dạng
hóa ở mức độ trung bình và chiến lược đa dạng hóa ở mức độ cao (Johnson, 2002). Tuy vậy, một số
nghiên cứu (Rumelt, 1974; Mintzberg và cộng sự, 1992; Dess và cộng sự, 2004; Hitt và cộng sự, 2011) lại
chia chiến lược đa dạng hóa thành hai loại chính bao gồm đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng
liên quan.
Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan là việc doanh nghiệp tham gia vào một ngành kinh doanh
mới khơng có liên quan đến ngành kinh doanh hiện tại. Theo (Lichtenhaler, 2005), đây là chiến lược đa
dạng vào bất cứ ngành công nghiệp hấp dẫn nào có tiềm năng về hiệu quả tài chính cũng như giúp doanh
nghiệp thiết lập được mối quan hệ để củng cố vị trí của mình trên thị trường. Trong đa dạng hóa khơng

liên quan, cơng ty là đa dạng hóa vào bất kỳ ngành nào có vị trí dẫn đầu và có cơ hội lợi nhuận tốt. Chiến
lược này ln địi hỏi khả năng tài chính vững chắc của doanh nghiệp đồng thời đòi hỏi về mức độ tập
trung đầu tư về thời gian mới có thể thành cơng. Đa dạng hóa khơng liên quan cũng là lựa chọn giúp cho
các doanh nghiệp đạt được hiệu suất vượt trội (Datta và cộng sự, 2011). Đa dạng hóa khơng liên quan phụ
thuộc nhiều hơn vào năng lực quản lý và tài chính, trong một số điều kiện kinh tế nhất định, chiến lược đa
dạng hóa khơng liên quan có thể là một chiến lược hiệu quả. Hơn nữa, đa dạng hóa khơng liên quan có
thể là một chiến lược thuận lợi khi công ty đang đối mặt với sự suy giảm về lợi nhuận trong quá trình phát
triển (Datta và cộng sự, 2011). Đa dạng hóa khơng liên quan cung cấp cơ hội để thay đổi để tiếp cận các
ngành có lợi nhuận cao hơn. Ngồi ra, khi ngành chính của doanh nghiệp biến động mạnh, doanh nghiệp
có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách đa dạng hóa vào các ngành khơng liên quan.
Chiến lược đa dạng hóa liên quan là lựa chọn đầu tư của doanh nghiệp cho một sản phẩm tương tự,
hoặc sản phẩm có sự tích hợp với sản phẩm hiện thời hoặc mở rộng thị trường đối với sản phẩm tương tự
hoặc sản xuất một sản phẩm mới nhưng sử dụng chung công nghệ, nguồn lực, kiến thức, thông tin và
nguồn lực đối với sản phẩm hiện tại (Nelson và Winter, 1982). Đây là loại hình chiến lược cho phép
doanh nghiệp sử dụng chung hoặc chia sẻ tài nguyên trong nội bộ, từ đó cho phép doanh nghiệp vẫn tạo
ra sự khác biệt cho sản phẩm mới vừa sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên và giảm chi phí. Mặt khác, đa

830


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

dạng hóa liên quan có lợi thế khi được ảnh hưởng từ thương hiệu và danh tiếng của các sản phẩm được
sản xuất trước đó, giúp cho ngành kinh doanh mới sớm xây dựng được lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, doanh
nghiệp triển khai đa dạng hóa liên quan được hưởng lợi thế về chi phí khi được chia sẻ chi phí quản lý
chung, chi phí truyền thơng…
2.2. Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất
Trong lĩnh vực sản xuất, chiến lược đa dạng hóa có khả năng mang lại cơ hội tăng trưởng tốt hơn

khi doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, nâng cao được tính kinh tế nhờ quy mô và khai thác được
hiệu ứng học tập (Kim và cộng sự, 1993) nhờ sự chia sẻ các năng lực cốt lõi giữa các doanh nghiệp ở trên
các phân khúc thị trường khác nhau. Các doanh nghiệp sản xuất càng đa dạng hóa cao sẽ càng tăng cường
sự hiện diện sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời khai thác tài ngun hữu hình tối ưu, từ đó sẽ mang lại
hiệu quả kinh doanh tốt hơn (Barney, 1991). Ngoài ra, đa dạng hóa cịn là cơ hội để doanh nghiệp sản
xuất phát triển và tích hợp hoạt động vào chuỗi giá trị ngành, tiêu chuẩn hóa sản phẩm, hợp lý hóa sản
xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh (Sundaram và Black, 1992). Bên cạnh các quan điểm ủng hộ chiến
lược đa dạng hóa tại các doanh nghiệp sản xuất, một số nghiên cứu lại cho rằng tồn tại sự ảnh hưởng tiêu
cực của chiến lược đa dạng hóa với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất. Porter (1987) đã
nghiên cứu về chiến lược đa dạng hóa của 33 doanh nghiệp sản xuất tại Mỹ và nhấn mạnh các doanh
nghiệp đều đạt được mức doanh thu và hiệu quả kinh doanh thấp hơn khi triển khai chiến lược đa dạng
hóa, điều này hồn tồn trái với kỳ vọng của các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này. Một số
nghiên cứu khác cho rằng mối quan hệ giữa chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh có hình chữ
U ngược, có nghĩa là chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp tăng lên sẽ có thể kéo theo sự tăng lên về
hiệu quả kinh doanh nhưng đến một mức tối ưu nào đó hiệu quả kinh doanh sẽ giảm xuống (Varadarajan
và Ramanujam, 1987; Palich và cộng sự, 2000). Một số khác thì khẳng định mối quan hệ của chiến lược
đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp không xác định do chịu sự chi phối của nhiều
yếu tố như loại hình chiến lược đa dạng hóa liên quan và hay đa dạng hóa khơng liên quan hay khơng đa
dạng hóa; năng lực của các nhà quản lý, cơ cấu ngành, quy mô doanh nghiệp và phương thức đa dạng hóa…
Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ
Doanh nghiệp dịch vụ chuyên cung cấp sản phẩm vơ hình và ln địi hỏi sự tương tác giữa người
mua và người bán. Sự chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế và tầm quan trọng của phát triển ngành dịch vụ trong
những năm gần đây là một tiền đề quan trọng cho các doanh nghiệp đa dạng hóa. Một số nghiên cứu
trước đây cho răng các doanh nghiệp dịch vụ khơng nên đa dạng hóa (Nornann, 1984), tuy nhiên một số
khác lại nhấn mạnh trong kinh doanh dịch vụ, doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên sự bất đối xứng về
thơng tin trong ngành có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, đa
dạng hóa dựa trên tính kinh tế nhờ quy mơ lại tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh. Capar và
Kotabe (2003) nhận thấy có mối quan hệ hình chữ U giữa chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh
của các doanh nghiệp dịch vụ, mặc dù vậy do những đặc điểm độc đáo của dịch vụ nên mối quan hệ tuyến
tính chữ U này có sự khác biệt cụ thể là trong giai đoạn đầu của đa dạng hóa, các doanh nghiệp dịch vụ

phải đối mặt với tình hình hiệu quả kinh doanh suy giảm. (Hitt và cộng sự, 2011), chỉ ra chiến lược đa
dạng hóa trong các doanh nghiệp dịch vụ giúp gia tăng giá trị và giảm thiểu rủi ro cho khách hàng và
khách hàng là yếu tố quyết định đến các quyết định đa dạng hóa của doanh nghiệp. Một số nghiên cứu
khác của (Zeithaml và cộng sự, 1985, Berthon và cộng sự, 1999) chỉ ra kinh doanh dịch vụ yêu cầu sản
xuất và tiêu thụ đồng thời, người mua tham gia trực tiếp vào quy trình sản xuất điều này khiến các doanh
nghiệp dịch vụ phải thiết lập cơ sở kinh doanh mới khi đa dạng hóa (khác với hàng hóa thường được sản
xuất trước, tiêu dùng sau) điều này khiến doanh nghiệp tăng chi phí và giảm hiệu quả kinh doanh. Điều
này cũng cho thấy tính phi kinh tế theo quy mô trong các ngành dịch vụ khi áp dụng chiến lược đa dạng hóa.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở tổng hợp và phân tích số liệu của 400 doanh nghiệp
niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2014 - 2018.
Các doanh nghiệp niêm yết được lựa chọn nghiên cứu đáp ứng các tiêu chí cơ bản như sau:

831


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

- Các doanh nghiệp tham gia từ hai ngành công nghiệp (theo quy định hệ thống ngành kinh tế Việt Nam
VSIC) được coi là doanh nghiệp triển khai chiến lược đa dạng hóa.
- Doanh nghiệp được niêm yết cơng khai và liên tục trong giai đoạn 2014 - 2018 và có báo cáo tài
chính trong tối thiểu 3 năm gần nhất. Tất cả các doanh nghiệp này bao gồm các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung, chiến lược đa dạng hóa liên quan và chiến lược đa dạng hóa không liên quan.
3.2. Nguồn dữ liệu
- Việc xác định loại hình đa dạng hóa dựa vào mã khu vực kinh doanh theo quy định của VSIC,
trong đó các ngành nghề liên quan nếu cùng một nhóm ngành và có 2 chữ số mã ngành giống nhau và
ngược lại các ngành không liên quan khi thuộc các ngành khác nhau và có 2 chữ số mã ngành khác nhau.
- Việc xác định ngành chính được tính dựa trên tỷ lệ doanh thu của phân ngành đó và phải chiếm ít

nhất 60% tổng doanh thu của doanh nghiệp hoặc nếu khơng có phân ngành chiếm hơn 60% doanh thu thì
sẽ chọn phân ngành đóng góp tỷ lệ doanh thu cao nhất.
- Dữ liệu về doanh thu và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết được thu thập từ báo
cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp trong giai đoạn 2014 - 2018.
- Dữ liệu về hiệu quả tài chính của doanh nghiệp (doanh thu, ROA, ROE) được thu thập từ báo cáo
tài chính của cơng ty và dữ liệu của Ủy ban chứng khoán Nhà nước, Vietstock, Cophieu68…
3.3. Phương pháp phân tích số liệu
Đo lường chiến lược đa dạng hóa bằng chỉ số Entropy
Dữ liệu về doanh thu, cơ cấu doanh thu hàng năm liên tục trong giai đoạn 2014 - 2018 của các 400
doanh nghiệp niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh được đưa vào
phân tích trên ba khía cạnh: (1) Số lượng các lĩnh vực/phân khúc sản phẩm mà trong đó các doanh nghiệp
hoạt động; (2) Sự phân bổ của tổng doanh số thông qua phân khúc sản phẩm; (3) Mức độ của mối quan hệ
giữa các phân khúc sản phẩm khác nhau. Từ đó, xác định chỉ số Entropy loại hình chiến lược đa dạng hóa
được tính bằng các cơng thức:
(1) DTit - Tổng đa dạng hóa của doanh nghiệp (tính cho doanh nghiệp i trong thời gian t):

Trong đó:
Pj: Tỷ lệ doanh thu của phân ngành j được xác định bởi phân ngành 4 chữ số.
n: Số phân ngành 4 chữ số mà doanh nghiệp đang hoạt động.
DTit biến thiên trong khoảng giá trị từ 0 (Pj=l) khi doanh nghiệp chỉ tham gia một phân ngành 4 chữ
số duy nhất (Khơng đa dạng hóa). DTit đạt giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp hoạt động trong n phân
ngành 4 chữ số, đồng thời các phân ngành này có doanh thu bằng nhau.
(2) DUit - Chỉ số chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan (tính trong doanh nghiệp i trong thời gian t):

Trong đó:
Sj: Tỷ lệ doanh thu của phân ngành j được xác định bởi phân ngành 2 chữ số.
N: Số phân ngành 4 chữ số mà doanh nghiệp đang hoạt động N≤n.
DUit biến thiên trong khoảng giá trị từ 0 (Pj=l) khi doanh nghiệp chỉ tham gia một phân ngành 2
chữ số duy nhất (Khơng đa dạng hóa). DTit đạt giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp hoạt động trong N phân
ngành 2 chữ số.

DRit - Chỉ số chiến lược đa dạng hóa liên quan (tính trong doanh nghiệp i trong thời gian t):
Đo lường hiệu quả tài chính của doanh nghiệp
Theo đề xuất của Simon (2000) các tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh cần được thiết kế nhằm
hỗ trợ cho các nhà quản trị theo dõi việc triển khai chiến lược kinh và đo lường hiệu quả các phương thức
chiến lược này trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Hai loại chỉ tiêu đo lường

832


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

hiệu quả kinh doanh bao gồm hiệu quả tài chính và hiệu quả thị trường. Trong đó hiệu quả tài chính được
đo lường bởi một số tiêu chí như: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và
tỷ lệ lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI),… có xu hướng dễ kiểm
sốt và dễ thực hiện đo lường hơn các hiệu quả thị trường (Waal & Coevert (2013)). Do đó, nghiên cứu
tiếp cận đo lường hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp niêm yết Việt Nam qua hai chỉ số tài chính
gồm: ROA, ROE do đây là hai chỉ số tài chính cơ bản xác định hiệu quả sử dụng các nguồn lực tài chính
của doanh nghiệp và không phụ thuộc vào sự thay đổi của thị trường chứng khoán. Các chỉ số này được
thu thập từ báo cáo tài chính hàng năm của các doanh nghiệp niêm yết.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Các loại hình hiến lược đa dạng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam
Qua tổng hợp và phân tích về tình hình chiến lược đa dạng hóa của 400 doanh niêm yết trên thị
trường chứng khốn Việt Nam cho thấy:

Hình 1: Cơ cấu doanh nghiệp niêm yết theo nhóm ngành năm 2018
Nguồn: Kết quả thống kê của tác giả từ dữ liệu của Vietstock
Một là, các doanh nghiệp niêm yết được chia thành hai nhóm ngành chính bao gồm: sản xuất
(51,75%) và dịch vụ (48,25%). Theo kết quả thống kê đến tháng 12/2018 (Hình 1) trong ngành sản xuất,
thực phẩm – đồ uống chiếm cao nhất 12,5% và hóa chất – dược phẩm 10% cịn lại là các phân ngành khác

như khống chất phi kim, nhựa – cao su… Trong ngành kinh doanh dịch vụ, phân ngành bán buôn và vận
tải – kho bãi chiếm tỷ lệ cao nhất lần lượt là 14,25% và 13,5%. Tiếp đến là dịch vụ chứng khoán, bán lẻ…

Hình 2: Mức độ đa dạng hóa của các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam
Nguồn: Kết quả thống kê của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock
Hai là, có sự thay đổi đang kể về chiến lược đa dạng hóa của các doanh nghiệp. Cụ thể, các doanh
nghiệp triển khai chiến lược đa dạng hóa theo hướng tăng dần trong giai đoạn 2014 – 2018. Năm 2010,
chỉ có 23,81% doanh nghiệp hoạt động đơn ngành, khơng có đa dạng hóa trên 4 phân ngành, còn lại là
hoạt động ở trong 2,3, hoặc 4 phân ngành. Đến năm 2014, tỷ lệ các doanh nghiệp hoạt động đơn ngành

833


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

chỉ chiếm 21,27%, số lượng doanh nghiệp hoạt động ở 2,3 phân ngành tăng lên với tỷ lệ lần lượt 39,68%,
20,63% và 0,95% doanh nghiệp hoạt động trên 4 phân ngành. Năm 2018 cũng đánh dấu sự tăng trưởng
của số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong 2 phân ngành và trên 4 phân ngành. Tuy nhiên, lại giảm ở
các phân ngành còn lại. Điều này cho thấy sự phân hóa rõ ràng trong các chiến lược đa dạng hóa, xu
hướng hoặc là tập trung vào một, hai phân ngành chính hoặc đa dạng hóa mạnh mẽ cùng lúc ở nhiều phân
ngành khác nhau.
Bảng 1: Chiến lược đa dạng hóa của các doanh nghiệp sản xuất
Số lượng

Tỷ trọng

Chiến lược đa
dạng hóa khơng
liên quan

Chiến lược đa
dạng hóa liên
quan

Tổng chiến
lược đa
dạng hóa

1. Dệt may

15

7,25%

0,1328

0,3015

0,4343

2. Kim loại

17

8,21%

0,0824

0,2004

0,2828

3. Nhựa - cao su

22

10,63%

0,041

0,0958

0,1368

4. Thực phẩm – đồ uống

50

24,15%

0,1341

0,2711

0,4052

5. Giấy

12

0,00%

0,0822

0,0705

0,1527

6. Hóa chất – dược phẩm

40

5,80%

0,1244

0,3434

0,4678

7. Khống chất phi kim

30

19,32%

0,0981

0,1992

0,2973

8. Thiết bị máy móc

8

14,49%

0,1328

0,1532

0,286

9. Thiết bị điện

13

3,86%

0,1626

0,2147

0,3773

207

100

0,1100

0,2055

0,3156

Ngành

Tổng

Nguồn: Kết quả thống kê và tính tốn của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock
Ba là, theo kết quả đánh giá mức độ chiến lược đa dạng hóa bằng chỉ số Entropy cho thấy việc thực
hiện chiến lược đa dạng hóa của ngành sản xuất cịn ở mức độ khá khiêm tốn (trung bình mức độ đa dạng
hóa của 207 doanh nghiệp nghiên cứu đạt 0,3156). Cụ thể, các doanh nghiệp thuộc nhóm ngành nhựa –
cao su có mức độ đa dạng hóa thấp nhất với tổng mức độ đa dạng hóa đạt 0,1368. Nhóm ngành sản xuất
giấy, kim loại cũng có tổng đa dạng hóa thấp lần lượt là 0,1527 và 0,2828. Do đặc thù của các doanh
nghiệp trong nhóm ngành này thường có mức đầu tư ban đầu lớn bao gồm nhà xưởng máy móc, cơng
nghệ. Mặt khác, đây là các nhóm ngành cơng nghiệp sản phẩm đầu ra của các nhóm ngành này là sản
phẩm đầu vào của một số nhóm ngành khác nên có xu hướng độc quyền do đó các doanh nghiệp có xu
hướng tập trung vào sản phẩm, thị trường để duy trì sự ổn định của doanh nghiệp. Ngồi ra, một số nhóm
ngành có chỉ số đa dạng hóa ở mức trung bình như sản xuất khống chất phi kim loại (vật liệu xây dựng),
thiết bị máy móc cũng ít triển khai chiến lược đa dạng hóa do trong ngành này tính kinh tế nhờ quy mơ
đóng vai trị quan trọng, hàm lượng công nghệ cao nên phù hợp với hoạt động chun mơn hóa. Các
nhóm ngành sản xuất có mức độ đa dạng hóa cao nhất phải kể đến hóa chất – thực phẩm (0.4678), dệt
may (0,4343) và thực phẩm đồ uống (0,4052), sản xuất thiết bị điện (0,3774) bởi đây là những nhóm
ngành cung cấp các sản phẩm hướng đến tiêu dùng cá nhân, sản phẩm thay đổi nhanh chóng nên đa dạng
hóa mạnh mẽ.
Bảng 2: Chiến lược đa dạng hóa của các doanh nghiệp dịch vụ
Tỷ trọng

Chiến lược đa
dạng hóa khơng
liên quan

Chiến lược đa
dạng hóa liên
quan

Tổng chiến
lược đa dạng
hóa

57

29,53%

0,2557

0,3948

0,6505

54

27,98%

0,2333

0,3018

0,5351

Số
lượng

1. Bán bn
2. Vận tải - kho bãi

Ngành

834


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019
3. Viễn thơng

8

4,15%

0,1192

0,1624

0,2816

4. Ngân hàng - tài chính

13

6,74%

0

0,047

0,047

5. Chứng khốn

28

14,51%

0,1512

0,2801

0,4313

6. Bảo hiểm

6

3,11%

0,1094

0,3671

0,4765

7. Bán lẻ

22

11,40%

0,2128

0,3211

0,5339

8. Du lịch

5

2,59%

0,2412

0,3008

0,542

193

100%

0,1654

0,2844

0,4372

Tổng

Nguồn: Kết quả thống kê và tính tốn của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock
Bốn là, so sánh mới mức độ đa dạng hóa của các doanh nghiệp sản xuất trong Bảng 1 và doanh
nghiệp dịch vụ trong Bảng 2 cho thấy các doanh nghiệp dịch vụ có sự vượt trội hơn với chỉ số trung bình
đạt 0,4372. Các nhóm ngành có chiến lược đa dạng hóa mức độ cao bao gồm bán buôn (0.6505), du lịch
(0,5339), vận tải – kho bãi (0,5351). Đây là một số ngành truyền thống đóng vai trò quan trọng đối với cả
ngành dịch vụ và ngành sản xuất nói chung, do đó mức độ hấp dẫn cao trong thu hút các doanh nghiệp gia
nhập ngành. Mặt khác, cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam, các dịch vụ truyền thống,
có tiềm năng lợi nhuận cao sẽ là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp dịch vụ đa dạng hóa. Bên cạnh đó,
vẫn tồn tại một số nhóm ngành có chiến lược đa dạng hóa thấp như ngân hàng – tài chính (0,047) hay
viễn thơng (0,2816), ngun nhân chính là do các doanh nghiệp này địi hỏi quy mơ vốn đầu tư lớn, nền
tảng công nghệ cao nên tập trung cao vào một nhóm ngành chủ yếu.

Hình 3: Kết quả đánh giá chỉ số đa dạng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam
Nguồn: Kết quả thống kê và tính tốn của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock
Năm là, nhìn chung chiến lược đa dạng hóa đang được triển khai một cách phổ biến ở cả doanh
nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. Tuy nhiên, mức độ đa dạng hóa của các doanh nghiệp dịch vụ
lớn hơn so với các doanh nghiệp sản xuất. Mặt khác, trong hai loại hình chiến lược đa dạng hóa phổ biến
bao gồm đa dạng hóa khơng liên quan và đa dạng hóa liên quan thì đa số các doanh nghiệp đều triển khai
mạnh mẽ chiến lược đa dạng hóa liên quan để khai thác hiệu quả tính tương đồng về nguồn lực, thị
trường, công nghệ và sản phẩm. Điều này giúp doanh nghiệp có thể tạo lập được tính kinh tế theo quy

mơ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4.2. Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam

Hình 4: Hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp niêm yết chứng khốn Việt Nam
Nguồn: Kết quả thống kê và tính tốn của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock

835


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

Có thể thấy, khơng chỉ có mức độ khác biệt cao trong việc áp dụng chiến lược đa dạng hóa tại các
doanh nghiệp niêm yết chứng khoán tại Việt Nam mà còn tồn tại sự chênh lệch về hiệu quả kinh doanh
của các doanh nghiệp này khi triển khai loại hình đa dạng hóa khác nhau. Đối với các doanh nghiệp sản
xuất, một số nhóm ngành có mức độ đa dạng thấp như ngành giấy, sản xuất nhựa và cao su, thiết bị kim
loại lại duy trì được hiệu quả tài chính tốt hơn so với nhóm ngành có mức độ đa dạng cao. Cụ thể, với
nhóm ngành nhựa – cao su, trung bình ROA 6,37%; ROE 37,16% hay ngành giấy ROA 6,53% và ROE
15,46% cao hơn so với trung bình ROA, ROE của một số ngành có mức độ đa dạng hóa cao như thực
phẩm – đồ uống, dệt may. Điều này cho thấy một doanh nghiệp chuyên ngành và có thị trường ổn định sẽ
vẫn có khả năng duy trì hiệu quả kinh doanh tốt hơn là đa dạng hóa. Tuy vậy, đa dạng hóa cũng mang lại
cơ hội cải thiện hiệu quả tài chính của một số nhóm ngành sản xuất như thực phẩm – đồ uống với trung
bình ROA 10,14% và ROE 17,22%.
Bảng 3. Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp sản xuất niêm yết
chứng khoán Việt Nam
Số lượng

Tổng chiến lược
đa dạng hóa

ROA

ROE

1. Dệt may

15

0,4343

6,26%

13,29%

1369,71

2. Kim loại

17

0,2828

4,67%

12,23%

6556,50

3. Nhựa và cao su

22

0,1368

6,37%

37,16%

1232,07

4. Thực phẩm – đồ uống

50

0,4052

7,23%

12,34%

4203,42

5. Giấy

12

0,1527

6,53%

15,46%

499,66

6. Hóa chất – dược phẩm

40

0,4678

10,14%

17,22%

1337,68

7. Khoáng chất phi kim

30

0,2973

6,11%

10,06%

1287,86

8. Thiết bị máy móc

8

0,286

5,76%

13,02%

630,26

9. Thiết bị điện

13

0,3773

7,12%

11,97%

2166,32

207

0,3156

6,69%

15,86%

2142,61

Ngành

Tổng

Doanh thu
(tỷ đồng)

(Nguồn: Kết quả thống kê và tính tốn của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock)

Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, xu hướng cho thấy các nhóm ngành có mức độ đa dạng hóa
càng cao thì hiệu quả tài chính của doanh nghiệp càng được cải thiện. Minh chứng bằng trung bình chỉ số
ROA, ROE của nhóm ngành vận tải – kho bãi đạt lần lượt 10,94% và 16,63% và nhóm ngành du lịch đạt
16% và 5,64%. Trong khi nhóm ngành đa dạng hóa thấp như ngân hàng thì hiệu quả tài chính đạt ROA
1,62% và ROE 11,51%. Kết quả phân tích ở Bảng 3 và 4 cũng cho thấy, mức độ dạng hóa của các doanh
nghiệp dịch vụ cao hơn so với các doanh nghiệp sản xuất và hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp này
cũng thấp hơn so với các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên, mức độ chênh lệch khơng q cao, tổng mức
đa dạng hóa của doanh nghiệp sản xuất đạt 0,3156 còn của doanh nghiệp dịch vụ là 0,4372. Hiệu quả tài
chính ROA, ROE của doanh nghiệp sản xuất 6,69% và 15,86% còn của doanh nghiệp dịch vụ là 6,62% và 10,22%.
Bảng 4. Chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp dịch vụ niêm yết chứng
khoán Việt Nam
Số
lượng

Tổng chiến lược đa
dạng hóa

ROA

ROE

Doanh thu

1. Bán bn

57

0,6505

3,94%

9,41%

4775,30

2. Vận tải - kho bãi

54

0,5351

10,94%

16,68%

2807,74

3. Viễn thông

8

0,2816

6,08%

13,00%

811,62

Ngành

836


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019
4. Ngân hàng - tài chính

13

0,047

1,62%

11,51%

9359,62

5. Chứng khốn

28

0,4313

4,08%

5,61%

510,96

6. Bảo hiểm

6

0,4765

3,02%

8,82%

3563,05

7. Bán lẻ

22

0,5339

6,85%

14,24%

4777,68

8. Du lịch

5

0,542

16,00%

5,64%

354,57

193

0,4372

6,62%

10,22%

3370,07

Tổng

Nguồn: Kết quả thống kê và tính toán của tác giả từ dữ liệu của HOSE, HNX và Vietstock

5. Thảo luận kết quả
Kết quả phân tích chiến lược đa dạng hóa và hiệu quả kinh doanh của hai nhóm doanh nghiệp sản
xuất và doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam cho thấy, các doanh nghiệp dịch vụ áp dụng phổ biến chiến
lược đa dạng hóa và có tổng đa dạng hóa lớn hơn so với các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên, mức hiệu
quả kinh doanh của nhóm doanh nghiệp dịch vụ lại thấp hơn so với các doanh nghiệp sản xuất. Bởi doanh
nghiệp dịch vụ thuộc nhóm ngành địi hỏi vốn đầu tư ban đầu ít hơn và các rào cản xuất nhập ngành dễ
dàng hơn so với nhóm ngành sản xuất. Mặt khác, cùng với xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế, sự phát
triển của ngành dịch vụ và công nghiệp phụ trợ ngày càng hấp dẫn và thu hút được sự đầu tư của các
doanh nghiệp. Các kết quả nghiên cứu này phù hợp với các cơng trình nghiên cứu trước đây của Barney
(1991), Sundaram và Black (1992) và Capar và Kotabe (2003) về ảnh hưởng của chiến lược đa dạng hóa
đối với hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sản xuất địi hỏi chi phí vốn đầu tư
ban đầu lớn, chi phí vận hành, chi phí đầu tư cơng nghệ cao,… do đó khó đa dạng hóa. Hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp sản xuất có xu hướng cao hơn doanh nghiệp dịch vụ do các doanh nghiệp
thường có quy mơ lớn, rào cản xuất nhập cao, cạnh tranh ít hơn so với lĩnh vực dịch vụ đồng thời các
doanh nghiệp này có khả năng quản lý, phân phối và kiểm soát thị trường và chất lượng sản phẩm tốt hơn
so với doanh nghiệp dịch vụ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Ansoff I.H (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth
and Expansion, McGraw-Hill: New York.
[2] Barney J (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management
17(1): 99–120.
[3] Berthon, P., Pitt, L., Katsikeas, C.S. and Berthon, J.P. (1999), Virtual services go international:
international services in the marketplace, Journal of International Marketing 7(3):
84–105.
[4] Chandler A (1990), Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard
University Press.
[5] CIEM (2014), Đặc điểm môi trường kinh doanh ở Việt Nam – Kết quả điều tra danh nghiệp nhỏ
và vừa năm 2014, NXB Tài chính, Hà Nội.
[6] Datta, D., Rajagopalan, N., Rasheed (2011), Diversification and performance: critical review
and future directions, Journal of Management Studies. 28, 529-558.

[7] Dess G, Lumpkin T & Taylor, Marilyn L (2004), Strategic Management: Text And Cases, New
York, Mcgraw-Hill, International Edition.
[8] Hitt M.A, Ireland R.D & Hoskisson R.E (2011), Strategic management: Concepts,
competitiveness globalization, South – Western Cengage.
[9] Johnson G.K (2002), Exploring Corporate Strategy Text and Cases, Pearson Education Press.
[10] Kim, C.W., Hwang, P. and Burgers, W.P. (1989), Global diversification strategy and corporate
profit performance, Strategic Management Journal 10(1): 45–57.
[11] Lichtenthaler, E. (2005), Corporate diversification: identifying new businesses systematically
in the diversified firm, Technovation, Vol. 25, 697-709.

837


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2019
ICYREB 2019

[12] Mintzberg, Henry and James Brian Quin (1992), The Strategy Process Concepts and Contexts,
Prentice Hall International Press.
[13] Nayyar, P.R (1993), Stock Market Reactions to Related Diversification Moves By Service
Firms Seeking Benefits From Information Asymmetry and Economics of Scope, Strategic management
Journal 14, 569-591.
[14] Nelson, R. R. and S. G. Winter (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard
University Press: Cambridge, Mass.
[15] Nejat Capar, Masaaki Kotabe (2003), The Relationship Between International Diversification
and Performance in Service Firms, Journal of International Business Studies 34(4):345-355.
[16] Normann, R (1984), Service Management: Strategy and Leadership in Service Business,
Chichester (West Sussex); New York: Wiley.
[17] Nguyễn Việt Cường (2013), kinh doanh đa ngành – xu hướng và điều kiện đảm bảo hiệu quả
kinh doanh đa ngành, tạp chí Vietnam Business Forum, VCCI số 3+4/2013.
[18] Pandya A (1998), Diversification and firm performance: an empirical evaluation, Journal

of financial and strategic decisions, Vol. 11, No. 2,PP. 67-81.
[19] Palich, Leslie E, Laura B.C & Miller C (2000), Curvilinearity in the Diversificationperformance
Linkage: An Examınatıon of Over Three Decades of Research, Strategic Management Journal
21:155-174.
[20] Phạm Thị Thanh Hương, Trần Văn Bão (2017), “Ảnh hưởng của mức độ đa dạng hóa đến hiệu
quả kinh doanh của cá doanh nghiệp niêm yết Việt Nam”, Tạp chí kinh tế và phát triển, 10/2016.
[21] Phan Thị Minh Châu (2014), Mối quan hệ giữa cấu trúc sở hữu, đa dạng hóa kinh doanh và
thành quả hoạt động của cơng ty: Bằng chứng thực nghiệm ở Việt Nam, Tập san NCKH, ĐH Kinh tế TP
Hồ Chí Minh.
[22] Porter (1987), From Competitive advantage to corporate strategy, Havard Business review.
[23] Rumelt R.P (1974), Strategy, Structure, and Economic Performance, Boston, Harvard
University.
[24] Sundaram A.K & Black S.J (1992), The environment and internal organization of
multinational enterprises, Academy of management Review 17(4): 729–757.
[25] Varadarajan P.R & Ramanujan V (1990), The Corporate Performance Conundrum: A
Synthesis of Contemporary Views and an Extension, Journal of Management Studies 27, 463-483.
[26] Vietstock (2014, 2015, 2016, 2017, 2018), Niên giám doanh nghiệp niêm yết , NXB Thơng
tấn, 29. Thành phố Hồ Chí Minh.
[27] Zeithaml, V., Parasuraman, A. and Berry, L.L. (1985),Problems and strategies in services
marketing, Journal of Marketing 49: 33–46.
[28]
[29] www.cophieu68.vn
[30]
[31]

838