QUẢN TRỊ đổi MỚI SÁNG TẠO đề tài CHUYÊN đề 5 NHẬN RA TIỀM NĂNG đổi MỚI

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Đề Tài

CHUYÊN ĐỀ 5: NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI
Gíao viên bộ mơn: Nguyễn Thanh Lâm
Khoa: Quản Trị Kinh Doanh
NHĨM 5
HỌ TÊN

MSSV

CƠNG VIỆC

Nguyễn Thị Lan Phượng

1921003678

Nội dung, Thuyết trình

Trần Thị Thùy Trinh

19210003811

Nội dung, Thuyết trình

Nguyễn Thị Hải Đường

19210003458

PowerPoint

Nguyễn Thị Diệu Trinh

1921003809

PowerPoint

Bùi Ngọc Minh Thy

1921003775

Nội dung

Võ Thị Ngọc Ánh

1921003413

Nội dung


MỤC LỤC
Mục lục
A. CƠ SỞ LÍ THUYẾT..............................................................................................................................1
1. Nhận ra tiềm năng của một đổi mới.............................................................................................1
1.1. Nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới............................................................................................1
1.2. Một số ví dụ:...........................................................................................................................1
2. Thu thập và xử lí thơng tin.............................................................................................................4

2.1. Các kênh thơng tin..................................................................................................................4
3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến quá trình nhận ra tiềm năng của đổi mới.......................................5
3.1. Lý luận quản trị chủ đạo.........................................................................................................5
3.2. Chiến lược, cơ cấu, các hệ thống và con người.......................................................................7
3.3. Mơi trường địa phương.........................................................................................................11
3.4. Loại hình thay đổi cơng nghệ................................................................................................14
B. CÁC VÍ DỤ ỨNG DỤNG..............................................................................................................14
1. NCR và máy tính tiền..................................................................................................................14
2. DEC và công nghệ RISC.............................................................................................................15
3. Microsoft và Web........................................................................................................................16


CHUYÊN ĐỀ 5: NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI
A. CƠ SỞ LÍ THUYẾT
1. Nhận ra tiềm năng của một đổi mới
1.1. Nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới
Ví dụ, nếu một cơng nghệ mới xuất hiện thì khơng dễ để có thể hiểu được các
khái niệm cơ sở trong từng thành phần của cơng nghệ đó và mối quan hệ giữa các
thành phần. Cũng khơng dễ để có thể hiểu được làm thế nào mà sự liên kết các thành
phần này lại tạo ra một sản phẩm có chi phí thấp hơn hoặc khác biệt hoặc tạo ra một
sản phẩm hoàn toàn mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Do đó, câu hỏi đặt ra là tại sao các cơng ty lại phải trải qua nhiều khó khăn
trước khi có thể nhận ra tiềm năng của một đổi mới?
Có 2 nhân tố dẫn đến những khó khăn đó là tính bất ổn và nguyên nhân thứ hai
dẫn đến các khó khăn thường gặp phải trước khi các cơng ty có thể nhận ra tiềm năng
của một đổi mới chúng ta cần tìm hiểu đó là: Cách các cơng ty thu thập và xử lý thông
tin.
Trong chương này, chúng ta sẽ tập trung vào nguyên nhân thứ 2, chỉ ra rằng vì
sự khác biệt trong lý luận quản trị, chiến lược, hệ thống, con người và môi trường địa
phương, các cơng ty tìm kiếm thơng tin từ các nguồn khác nhau, nhưng chỉ xem xét

những phần thông tin nhất định mà họ cho là có liên quan, và bị hạn chế và ràng buộc
trong cách xử lý thông tin. Tùy thuộc vào loại hình đổi mới, các cơng ty khác nhau
sẽ“thấy” thơng tin theo cách khác nhau và do đó có nhận thức khác nhau về tính khả
thi và lợi ích của đổi mới.
1.2. Một số ví dụ:
Những câu chuyện bi kịch nhất của các công ty là những câu chuyện về các cơ
hội đã bị bỏ lỡ. Là may mắn hay bất hạnh, chúng ta có thể sẽ khơng bao giờ biết. Dù
vậy, một sốc ũng không quá bi kịch.

1


 Intel
Năm 1995, Intel đạt lợi nhuận 3,6 tỷđơ-la,trong đó doanh thu của bộ vi xử lý
dùng trong máy tính cá nhân chiếm phần lớn. Nhưng vào những năm 1970, đề xuất
phát triển một máy tính gia đình (máy tính cá nhân) sử dụng bộ vi xử lý của Intel đã bị
chính nhà đồng sáng lập kiêm chủ tịch của cơng ty, Gordon Moore, gạt bỏ. Ơng cịn
phát biểu rằng “Cá nhân tôi không thấy bất kỳ giá trịnào trong đó (máy tính cá nhân),
do đó chúng tơi đã khơng bao giờ xem xét lại đề xuất này.”
Thực tế là, khi Intel bắt đầu thiết kế bộ vi xử lý 80286, thành viên thứ năm
trong nhóm các bộ vi xử lý nổi tiếng của công ty, năm 1978, trong danh sách các ứng
dụng chính cho bộ vi xử lý thậm chí cịn chưa bao gồm máy tính cá nhân.


Xerol

Khơng nhiều các cơng ty may mắn như Intel, có thể phục hồi lại sau khi đã
không kịp thời nhận ra các cơ hội tiềm năng. Xerox là một trong số đó. Khả năng yếu
kém của công ty trong việc nhận ra tiềm năng của một đổi mới phải dẫn đầu trong
danh sách các công ty.

Năm 1973, Trung tâm nghiên cứu Palo Alto (PARC) của công ty đã phát triển
thành công máy tính cá nhân đầu tiên, rất lâu sau đó Apple Computer mới được thành
lập và tám năm trước khi IBM giới thiệu máy tính cá nhân của họ. Xerox cũng đã phát
triển chuột cầm tay đầu tiên và màn hình đồhọa đầu tiên, cả hai sản phẩm này sau đó
được Apple ứng dụng để cho ra đời máy tính Macintosh của công ty, cùng với với hệ
điều hành Windows của Microsoft. Xerox cũng đã phát minh ra chương trình xử lý
văn bản đầu tiên rất nhiều năm trước khi Microsoft được thành lập và họ đã khơng
hành động gì cho tới tận khi chứng kiến Micrsoft tạo ra phần mềm Microsoft Word
phổ biến.
Máy in laze đầu tiên, mạng làm việc nội bộ, ngơn ngữ lập trình hướng đối
tượng đều xuất phát từ Xerox. Tất nhiên, máy tính trạm đầu tiên cũng là từ
Xerox.Xerox chắc chắn không phải là công ty duy nhất.

2




IBM

Xerox chắc chắn không phải là công ty duy nhất. Năm 1975 IBM đã phát minh
ra công nghệ RISC (Máy tính có tập lệnh rút gọn) và xếp xó phát minh đó trong khi
đó giáo sư David Patterson của trường đại học California và John Hennessy của
Sandford truyền bá rộng rãi cơng dụng của phát minh này. Sau đó, đến năm 1981 công
ty chọn bộ vi xử lý của Intel để lắp đặt vào máy tính cá nhân của họ(PC). Năm 1995,
25 năm sau khi phát minh ra RISC, IBM đã cố gắng sử dụng phát minh đó để lật đổ
phát minh tương tự của Intel mà chính IBM đã giúp họ giành được vị trí dẫn đầu trong
thế giới máy tính cá nhân (trong khi xếp xó bộ xử lý RISC của mình mục nát trên kệ).
Cơng ty cũng cố gắng sử dụng RISC trong các dòng sản phẩm khác (máy chủ, máy
tính lớn và siêu máy tính), cùng với máy tính trạm vào năm 1990. Năm 1983 cơng ty

chỉ coi RISC như một công nghệ dành cho các máy tính trạm –khơng phải dành cho
máy tính cá nhân, máy tính nhỏ, máy tính lớn hay siêu máy tính. IBM cũng đã giúp
Microsoft dành được vịtrí thống trị về phần mềm dành cho máy tính cá nhân bằng
cách trao cho công ty này các quyền sử dụng DOS trong khi đáng lẽc ơng ty vẫn có
thể mua đứt phần mềm đó hoặc đưa ra hệ điều hành của riêng mình.
=>>

Theo cách nào đó, những gì Intel, Xerox và IBM đã đối mặt là cơ hội

cho những lĩnh vực kinh doanh mới hơn là mối đe dọa cho công việc kinh doanh hiện
tại (tuy vẫn còn những tranh cãi trong trường hợp của IBM). Trong trường hợp của
Xerox, hàng tỷđô-la đã bị bỏ quên, nhưng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty là
máy sao chép không bị đe dọa do công ty thiếu khả năng khai thác máy in laze, máy
tính trạm, và các phát minh về cơng nghệ thông tin khác. Tuy nhiên, trong rất nhiều
trường hợp, công nghệ sắp xuất hiện đe dọa đến sản phẩm hiện tại và công ty vẫn
không nhận ra nguy cơ này.
NCR bất lực đứng nhìn máy tính tiền cơ điện, mà đã giúp cơng ty đã duy trì
được vị trí dẫn đầu thị trường, bị hệ thống máy tính tiền điện tử xâm lấn. Những nhà
chế tạo đồng hồ cơ học tại Thụy Sĩ chỉ biết ngồi nhìn thị phần của họ bị xói mịn bởi
đồng hồ điện tử và những nhà sản xuất máy tính cơ điện cũng bất lực quan sát thị
phần của họ bị dịng máy tính điện tử chiếm lĩnh dần.

3


Qua các ví dụ trên đặt ra một câu hỏi là Tại sao các cơng ty này gặp q
nhiều khó khăn trong việc nhận ra tiềm năng của một đổi mới? Đó cũng là mục
đích của chương là tìm hiểu câu trả lời cho câu hỏi trên.
Kết luận
Nhận ra tiềm năng của một đổi mới là cách công ty đổi mới mình như nào,

cách nhận ra thị trường cần gì, liệu doanh nghiệp có khả năng đổi mới hay khơng,
khơng bỏ lỡ những sáng tạo tiềm năng có thể phát giúp doanh nghiệp đi lên trong
tương lai.
Quá trình nhận ra tiềm năng của một đổi mới gồm hai phần:
(1) hiểu được các nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới đó và các nhân tố cần thiết
để có thể thương mại hóa đổi mới đó.
(2) nhận ra các ứng dụng khác nhau của đổi mới để đưa vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới.
2. Thu thập và xử lí thơng tin
2.1. Các kênh thơng tin
Các nguồn để cơng ty tìm kiếm ý tưởng (và tìm kiếm các thơng tin đểđánh giá
ý tưởng đó) được gọi là các kênh thơng tin. Các kênh này phụthuộc vào giai đoạn tạo
ra ý tưởng của chuỗi giá trịvà có sựthay đổi giữa các ngành,
Các kênh thơng tin có thể :


Sách báo, ấn bản khoa học



Các trung tâm nghiên cứu, trường đại học ..



Từ con người

2.1.1. Sự sàng lọc thông tin
Mỗi kênh thông tin trên thường chứa lượng thông tin nhiều hơn mức mà một
công ty cần đểgiải quyết vấn đề hiện tại. Công ty phải sử dụng bộ phận sàng lọc thơng
tincủa mình để loại bỏ những thông tin mà công ty cho là không cần thiết.

4


2.1.2. Tính kết dính của thơng tin
Nếu cơng ty đã chọn được kênh thơng tin chính xác và đã thực hiện sàng lọc
một cách hiệu quả để loại bỏ những thơng tin khơng cần thiết, cơng ty vẫn có thể
khơng có đủ thơng tin cần để giải quyết vấn đề vì chi phí để thu thập, chuyển giao và
sử dụng những thơng tin đó q cao. Trong trường hợp đó, thơng tin được coi là có
tính kết dính
Các nhân tố tạo nên tính kết dính của thơng tin



Bản chất của thơng tin

Bản chất của thơng tin liên quan tới tính hàm ẩn của thơng tin (ngược lại với
tính hiện và tính chung chung). Vì thơng tin hàm ẩn khơng được mã hóa, nhưng lại
gắn liền với quy trình thủtục của cơng ty hoặc lềthói của cá nhân, thơng tin đó có
thểphải được chuyển giao trực tiếp.



Lượng thơng tin chuyển hóa

Lượng thông tin mà một công ty cần đểgiải quyết vấn đềcó thểảnh hưởng đến
mức độkhó trong việc thu thập và chuyển giao thơng tin



Đặc điểm bên cung cấp và tìm kiếm thơng tin

Thơng tin ít kết dính hơn khi được chuyển giao tới một chủ thể có nhiều tri
thức liên quan. Cần phải có tri thức để tiếp nhận tri thức mới. Do đó một thực tập sinh
có thểhiểu được cách bác sĩ chuẩn đoán bệnh dễ dàng hơn một kỹ sư điện.
3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến quá trình nhận ra tiềm năng của đổi mới
3.1. Lý luận quản trị chủ đạo
Nhân tố đầu tiên ảnh hưởng đến khả năng nhận ra tiềm năng đổi mới của một
cơng ty chính là lý luận quản trị chủ đạo của cơng ty đó.
Mỗi nhà quản lý xử lý từng vấn đề về quản trị theo một tập hợp các thành kiến,
niềm tin và giả định về thị trường mà công ty đang phục vụ; tuyển dụng ai; sử dụng
công nghệ gì để cạnh tranh trên thị trường; ai là đối thủ cạnh tranh của công ty; và làm
thế nào để tiến hành kinh doanh. Tập hợp các thành kiến, niềm tin và giả định này là
lý luận quản trị của nhà quản lý. Lý luận đó xác định một khuôn khổ mà nhà quản lý

5


thường tìm kiếm thơng tin và giải pháp cho các vấn đề của họ. Đó là mơ hình tinh
thần mà nhà quản lý áp dụng vào bất kỳ tình huống đổi mới nào.
Phụ thuộc vào chiến lược, hệ thống, công nghệ, cơ cấu tổ chức, văn hóa và
mức độ thành công mà trong công ty luôn nổi lên một lý luận chủ đạo, một quan điểm
phổ biến về cách thức tiến hành kinh doanh hiệu quả nhất trong vai trò là nhà quản trị
của công ty. Lý luận chủ đạo sẽ mang lại lợi ích cho cơng ty cho đến khi những thay
đổi đột phá xuất hiện.
Loại hình cơ cấu tổ chức, chiến lược, hệ thống và con người tồn tại trong cơng
ty cũng có khuynh hướng phản ánh lý luận chủ đạo của nhà quản trị vì chính nhà quản
trị đặt các nhân tố này vào vị trí hoặc chính các nhân tố lựa chọn nhà quản trị. Đến
lượt mình, các nhân tố này củng cố cho lý luận khi công ty thực hiện thành công các
hoạt động của mình.

Nhà quản trị làm việc tại cơng ty và trong ngành càng lâu và cơng ty càng
thành cơng, thì lý luận càng mang tính chủ đạo và khả năng nhà quản trị sẽ cố gắng
duy trì tình trạng hiện tại càng cao.

Hình 5.2: Minh họa vai trị của lý luận chủ đạo trong q trình thu nhập
và xử lý thơng tin
6


Trong rất nhiều tập hợp dữ liệu sẵn có để công ty khai thác, lý luận chủ đạo của
công ty chỉ cho phép họ tìm kiếm thơng tin trong những phần nhất định của tập hợp
đó – các kênh thơng tin nhất định. Trong dữ liệu của các kênh thông tin mà cơng ty
đang tìm kiếm, chỉ có các dữ liệu nhất quán với lý luận chủ đạo của công ty mới được
chọn. Càng thành công trong việc giải quyết một vấn đề nhờ sử dụng các kênh thông
tin, biện pháp sàng lọc thông tin, và chiến lược giải quyết vấn đề nhất định thì cơng ty
càng có xu hướng áp dụng lại các kênh và các biện pháp này mỗi khi gặp phải vấn đề.
Hiệu quả cao hơn giúp củng cố lý luận. Những thay đổi về lý luận của công ty được
khơi nguồn từ một vấn đề hoặc một cuộc khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng đó có thể
buộc cơng ty phải tìm kiếm thơng tin từ các kênh khác nhau và sử dụng biện pháp
sàng lọc đã được điều chỉnh để phản ánh cuộc khủng hoảng đó. Biện pháp giải quyết
vấn đề cũng thay đổi, phản ánh mức độ từ bỏ các chiến lược giải quyết vấn đề cũ và
học hỏi các chiến lược mới của một công ty.
Theo Hamel và Prahalad, các cơng ty cần có sự đa dạng di truyền trong đội ngũ
quản lý nếu họ muốn có khả năng phá vỡ lý luận cũ và khai thác các cơ hội mới.
3.2. Chiến lược, cơ cấu, các hệ thống và con người
3.2.1. Chiến lược đổi mới
Có 6 chiến lược đổi mới (chiến lược tấn cơng, phịng thủ, sao chép, phụ thuộc,
truyền thông, cơ hội). Các chiến lược mà doanh nghiệp chọn có ảnh hưởng đến sự đổi
mới của doanh nghiệp
 Chiến lược tấn công: DN chọn chiến lược tấn công phải liên tục đưa ra các

sản phẩm mới, đổi mới bằng cách đầu tư vào các hoạt động R&D (Research
and Development), thu thập được kiến thức mới, ra mắt sp mới lạ trên thị
trường đầu tiên nhất
 Chiến lược phòng thủ: cần đầu tư vào hoạt động R&D nhiều hơn vì những DN
này sẽ tung ra sản phẩm sau khi các DN tiên phong tung ra trước => sản phẩm
của họ phải có cải tiến hơn và phải đủ kiến thức để tiếp cận được sp mới
 4 chiến lược còn lại cũng đối mặt với vấn đề tương tự như những cơng ty
phịng thủ.
7


Ngoài ra chiến lược giải quyết vấn đề của các cơng ty cũng có ảnh hưởng đến
tốc độ nhận ra tiềm năng đổi mới, ví dụ 2 phương pháp tiếp cận:
 Phương pháp suy diễn: logic và hiệu quả hơn
 Phương pháp quy nạp
3.2.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu thích hợp sẽ đáp ứng được 2 vấn đề:
 Sự phối hợp
 Vấn đề khác biệt và hợp nhất

 Phân loại
 Chức năng:
o

Lợi: Các thành viên của một bộ phận có khả năng gia tăng

chuyên môn (gia tăng được phần đuôi trong các kỹ năng T)
o

Hạn chế: đỉnh kỹ năng T giảm dần do ít có cơ hội học hỏi từ các

bộ phận khác
 Dự án:
o

Lợi: Được học hỏi từ nhiều bộ phận

o

Hạn chế: Mất đi phần đuôi của kỹ năng T, bị tụt lại đằng sau

trong lĩnh vực chuyên môn
 Giải pháp: phụ thuộc vào 3 nhân tố Tốc độ thay đổi của công nghệ chủ đạo
trong ngành mà dự án đang được tiến hành, Thời gian của dự án và Mối quan
hệ của các thành phần khác nhau hoặc của các hệ thống phụ của sản phẩm
đang được phát triển

8


 Nếu chưa tối ưu thì cơ cấu tổ chức ma trận xuất hiện.
Cơ cấu ma trận mà cá nhân từ các bộ phận khác nhau được chỉ định thực hiện 1
dự nhưng thay vì báo cáo cho GĐ dự án thì báo cáo cho cả quản lý bộ phận và GĐ dự
án. 1 nhân viên có thể thực hiện nhiều dự án

 Lợi thế:
 Tốc độ thay đổi tri thức của các bộ phận khác nhau nên nhân viên có thể dành
thời gian để quản lý dự án tương ứng với tốc độ thay đổi trong bộ phận của họ
 Nhân viên có thể nâng cao các kỹ năng T của mình vì có cơ hội tương tác với
các thành viên trong dự án và trong bộ phận chuyên mơn

 Khó khăn:


Việc quản lý và phân bộ trách nhiệm cùng lúc 2 giám đốc và 1

vấn đề lớn


Phân loại theo tính chất


Cơ cấu hệ thống



Cơ cấu cơ học

9


Sự khác nhau của 2 cơ cấu tổ chức và việc thu thập xử lý thông tin
Hệ thống

Cơ học

Giao tiếp và trao đổi thông tin theo

Giao tiếp và trao đổi thơng

chiều ngang. Ví dụ, cho phép bộ phận tin diễn ra dọc theo các cấp bậc

Marketing và bộ phận kĩ thuật trao đổi trực trong công ty, phần lớn là từ cấp
tiếp với nhau và thường xuyên hơn.

trên xuống cấp dưới, cho cấp dưới
biết phải làm gì.

Những người có chun mơn hoặc tri
thức có ảnh hưởng hơn

Những người ở vị trí cao hơn
trong thứ tự cấp bấc có ảnh hưởng
hơn.

Trách nhiệm công việc không được

Trách nhiệm công việc được

phân định rõ ràng, tạo sự khách quan khi tiếp phân định rõ ràng
nhận và đánh giá ý tưởng mới
Nhấn mạnh vào việc trao đổi các ý

Nhấn mạnh vào dịng thơng

tưởng chứ khơng phải là dịng thơng tin một tin một chiều từ trên xuống
chiều từ trên xuống
Cơ cấu hiệu quả nhất để nhận ra tiềm
năng của một đổi mới

Cơ cấu kém hiệu quả nhất để
nhận ra tiềm năng một đổi mới

3.2.3. Các hệ thống
Đánh giá hiệu quả hoạt động và khen thưởng
Lưu chuyển thông tin:


Công nghệ thông tin và truyền thông



Việc bố trí tịa nhà làm việc

3.2.4. Con người
Hệ thống kiểm soát và khen thưởng là để tạo động lực cho nhân viên nhưng
thực hiện được hay ko phụ thuộc vào cá nhân các nhân viên. 5 người có vai trị nhận

10


ra tiềm năng của DN bao gồm người đưa ra ý tưởng, người kết nối thông tin, người
đấu tranh cho đổi mới, nhà bảo trợ và nhà quản lý dự án.
Ví dụ: Những người đấu tranh đổi mới có thể giúp doanh nghiệp của họ nhận ra
tiềm năng của đổi mới và người đưa ra ý tưởng sở hữu các kỹ năng T với chuyên môn
sâu và tri thức rộng đều cso năng lực trình bày rõ ràng tầm nhìn của họ về sp hoặc dvu
hiệu quả hơn. Người kết nối thông tin ko ràng buộc với cơ cấu chức năng, sản phẩm,
dự án nào nên thông tin sẽ khách quan hơn…
Để đề phịng rủi ro, có 2 mức thang thăng tiến trong cơng ty: để giải phóng
những nhà phát minh hoặc những người kết nối thông tin khỏi các cơng việc quản trị
hành chính để dành tgian cho những công việc đúng với sở trường của họ.


Mức thang kỹ thuật



Mức thang quản trị

Mức độ phát huy của các cá nhân phụ thuộc vào văn hóa của cơng ty. Văn hóa
có thể dẫn tới 4 nguy hại là: Hội chứng không được phát minh ở đây (NIH), Tôi đã
biết rồi (IAKI), Hãy chứng minh cho tôi thấy (PITM), Sao mà cơng ty của chúng tơi
có thể làm được điều đó.
3.3. Mơi trường địa phương
Một số mơi trường có tính dẫn xuất giúp nhận ra tiềm năng của đổi mới hơn
các mơi trường khác. Có năm thuộc tính của những mơi trường như vậy: Hệ thống hỗ
trợ về tài chính tưởng thưởng cho đổi mới, văn hóa chấp nhận thất bại, sự hiện diện
của các ngành liên quan, các trường đại học và các viện nghiên cứu khác, và chính
sách của chính phủ.


Hỗ trợ về tài chính và tưởng thưởng: cổ phiếu bán ra lần đâu (IPOs) và

vốn đầu tư mạo hiểm
Ở Mỹ, các phần thưởng dành cho đổi mới có thể rất lớn, chính điều này có thể
là một nhân tố tác động đến nỗ lực mà con người đầu tư vào việc tìm kiếm các ý
tưởng mới để chuyển thành đổi mới. Có một số hình thức tặng thưởng. Thứ nhất là
những cổ phiếu bán ra lần đầu (IPO), là cổ phiếu mà các công ty bán ra cho cơng
chúng trong lần đầu tiên. Một ngày nào đó, một cá nhân có thể trở thành tỷ phú trong
11

khi rất nhiều người khác thấy tài sản cá nhân của họ tăng lên hàng triệu đô-la. Một
công ty cũng có thể đẩy giá trị thực tế của cơng ty lên bằng cách tách một đơn vị
thành một công ty con/công ty vệ tinh và rao bán cổ phiếu của công ty này. Kỳ vọng
về những phần thưởng như vậy có thể là một động lực rất tốt để các cá nhân nỗ lực
hơn trong việc nhận ra tiềm năng đổi mới.
Sự tồn tại của vốn đầu tư mạo hiểm, phần nào là kết quả của những kỳ vọng
giành được các phần thưởng tài chính, cũng đóng vai trị rất quan trọng. Bằng cách
cung cấp vốn cho các dự án thường bị các ngân hàng và các tổ chức tài chính khác
đánh giá là quá rủi ro, những nhà đầu tư vốn mạo hiểm cho phép các công ty mạnh
dạn theo đuổi ý tưởng mới. Một số doanh nhân sử dụng những khoản tiết kiệm cá
nhân, khoản tiết kiệm của gia đình hoặc vay mượn từ bạn bè để đầu tư vào các đổi
mới của họ, cũng chỉ để nhận được các phần thưởng đó. Khát khao đón nhận những
phần thưởng như vậy, cùng với vốn mạo hiểm luôn sẵn có tạo điều kiện cho ngày
càng nhiều cá nhân tham gia tìm kiếm nhiều ý tưởng ở nhiều nơi với nhiều tư tưởng
lớn gặp nhau hơn. Rất nhiều trong số những người đã thành công tái đầu tư vào các
hoạt động tìm kiếm đổi mới khác.


Văn hóa chấp nhận thất bại:

Rất nhiều công ty mới thành lập không bao giờ có thể thanh tốn được cho các
IPOs. Đơn giản là họ đã thất bại. Vì một số lý do, những thất bại như vậy không ngăn
cản được các doanh nghiệp cũng như những nhà đầu tư mạo hiểm đầu tư vào đổi mới.
Trước hết, những người thất bại rút ra được kinh nghiệm từ chính thất bại đó,
và do đó cải thiện cơ hội thành công trong lần thực hiện tiếp theo. Họ tích lũy được
các năng lực mà có thể được sử dụng để thực hiện đổi mới cho lần tiếp theo. Thậm chí
nếu tất cả những gì họ học được lại là những điều không nên làm trong lần đổi mới
tiếp theo, thì cũng vẫn hữu ích. Hai là, các công ty đầu tư mạo hiểm đã chứng kiến rất
nhiều thất bại trước đó và đã tìm ra cách làm giảm rủi ro của họ, ví dụ như cung cấp
chuyên môn về quản trị cho các công ty/dự án mà họ đầu tư.



Sự hiện diện của các ngành liên quan:

12


Môi trường hoạt động của công ty tạo thành một nguồn rất quan trọng của đổi
mới. Vì cách tốt nhất để chuyển giao các tri thức công nghệ và tri thức thị trường
mang tính hàm ẩn là qua sự tương tác cá nhân, các môi trường địa phương mà bản
thân chúng cũng là những nguồn rất tốt của đổi mới có thể tạo điều kiện dễ dàng hơn
cho các cơng ty nhận ra tiềm năng của đổi mới. Hãy xem xét sự hiện diện của các
ngành liên quan. Ở gần nhà cung cấp hay nhà đổi mới phụ giúp một công ty gia tăng
cơ hội nắm bắt được các ý tưởng hữu ích từ họ.


Các trường đại học và các viện nghiên cứu:

Ở gần các trường đại học hoặc các viện nghiên cứu khác cũng có lợi theo hai
cách. Trước hết, những viện nghiên cứu này đào tạo ra đội ngũ nhân sự có thể tiếp tục
làm việc cho các công ty hoặc thành lập công ty riêng của họ. Tri thức mà họ có được
mang lại cho họ khả năng tiếp nhận để có thể lĩnh hội các ý tưởng mới từ đối thủ cạnh
tranh và các ngành liên quan. Hai là, các ấn bản khoa học từ các nghiên cứu cơ bản
thường đóng vai trị là chất xúc tác cho các công ty đầu tư vào nghiên cứu ứng dụng.


Chính sách của chính phủ:

Các chính phủ đóng vai trò quan trọng trong khả năng nhận ra tiềm năng đổi
mới của cơng ty. Các chính phủ có vai trị trực tiếp hoặc gián tiếp. Vai trị trực tiếp có

thể là tài trợ cho các nghiên cứu. Vai trò gián tiếp của chính phủ thể hiện qua các quy
định và hệ thống thuế. Thuế lãi vốn thấp hơn hoặc các quy định mà cho phép cơng ty
tích lũy được nhiều hơn từ những gì họ kiếm được tạo điều kiện để công ty đầu tư
nhiều hơn vào đổi mới hay các quy định khác như các yêu cầu nghiêm ngặt về giấy
chứng nhận.
=>>

Khả năng nhận ra tiềm năng đổi mới của một công ty cũng phụ thuộc vào tốc

độ thay đổi của mơi trường cạnh tranh. Trong những ngành có tốc độ thay đổi cơng
nghệ cao, cơng ty thường có xu hướng tìm kiếm các ý tưởng mới từ bên ngoài để tạo
ra sản phẩm mới. Tốc độ đổi mới của chất bán dẫn cao hơn tốc độ đổi mới của nước
giải khát. Nếu kỳ vọng và thị hiếu của khách hàng cũng thay đổi nhanh, thì cơng ty có
khả năng tiến hành nhiều đổi mới hơn để cố gắng đáp ứng các nhu cầu mới của khách
hàng.

13


3.4. Loại hình thay đổi cơng nghệ
Thành phần cuối cùng quyết định khả năng nhận ra tiềm năng đổi mới của một
cơng ty là chính bản thân đổi mới – mang tính tuần tự hay mang tính đột phá, đổi mới
dựa vào tri thức hay đổi mới chế biến khối. Cách công ty thu thập và xử lý thông tin
về một thay đổi công nghệ không chỉ phụ thuộc vào lý luận chủ đạo của cơng ty, mà
cịn vào loại hình thay đổi.
Nếu thay đổi mang tính tuần tự theo đó tri thức cần có để khai thác đổi mới
được xây dựng dựa trên tri thức và năng lực hiện tại, lý luận chủ đạo của công ty sẽ là
một tài sản vì lý luận đó dẫn cơng ty tới nguồn thơng tin chính xác và các chiến lược
hiệu quả để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, nếu thay đổi mang tính đột phá theo đó tri
thức cần có để khai thác đổi mới hoàn toàn khác biệt so với tri thức hiện tại, lý luận

chủ đạo của công ty có thể khơng chỉ trở nên vơ dụng mà cịn là một trở ngại, vì để
khai thác những tri thức mới lạ như vậy thường phải có các kênh tìm kiếm, phương
pháp lọc và cơ chế xử lý thông tin khác so với với những gì đang được lý luận chủ
đạo hiện tại củng cố.

B. CÁC VÍ DỤ ỨNG DỤNG
1. NCR và máy tính tiền
EPOSs là thiết bị giúp khách hàng không phải xếp hàng dài trong các cửa hàng
bán lẻ để đợi đến lượt thanh toán. Chúng được sử dụng để quét mã vạch trên sản
phẩm và cung cấp cho khách hàng danh sách các sản phẩm họ đã mua. Chúng cũng là
một thành phần quan trọng trong hệ thống quản lý hàng tồn kho của nhà quản lý cửa
hàng vì hệ thống này có thể ngay lập tức cung cấp cho nhà quản lý danh sách các sản
phẩm đang được bán ra và số lượng hàng tồn kho, và tự động đặt hàng một số sản
phẩm trong kho.
Vào giữa những năm 1960, các nhà bán lẻ sử dụng máy tính tiền cơ điện để
thanh tốn cho khách hàng. So với EPOS ngày nay những máy tính tiền cơ điện thời
đó cịn rất thơ sơ. Một nhân viên bán hàng phải bấm từng con số trong giá của một sản
phẩm và sau đó kéo tay gạt xuống một nấc để kết thúc quy trình nhập giá. Quy trình
thanh tốn rất dài và trong biên lai của khách hàng không có danh sách những sản

14


phẩm họ đã mua. Những chiếc máy này không cung cấp cho nhà quản lý cửa hàng
danh sách cập nhật về hàng lưu trong kho.
Ngày nay, đối với chúng ta máy tính tiền cơ điện chỉ là một sản phẩm thơ sơ,
nhưng nó được coi là một bộ máy có công nghệ đột phá vào những năm 1960, thời kỳ
mà NCR làm mưa làm gió trên thị trường và chiếm hơn 80% thị phần. Tri thức công
nghệ chủ đạo để chế tạo máy tính tiền cơ điện gồm phần lớn tri thức về các thành
phần cơ học như chốt, bánh răng và cách chúng được liên kết để cộng các con số.

Vào cuối những năm 1960 Công ty Máy may Singer cần một loại máy tính tiền
khác, một loại máy cho phép công ty thu thập dữ liệu một cách tự động và gửi chúng
đến máy tính của họ. Họ tìm tới NCR, nhưng NCR đã thơng báo với người của Singer
rằng họ đang tìm kiếm một loại máy khơng khả thi, cả về mặt công nghệ và kinh tế.
Singer tìm đến Friden, một cơng ty con của mình, để đặt hàng họ sản xuất một máy
tính tiền điện tử. Năm 1969, Friden đã tạo ra máy tính tiền điện tử đầu tiên, được gọi
là hệ thống giao dịch dữ liệu môđun.
2. DEC và công nghệ RISC
Vào cuối những năm 1970, DEC đã thiết kế được một chiếc máy tính mới gọi
là VAX mà sau này trở nên rất phổ biến và mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty.
Ngay giữa thời điểm VAX đang nổi tiếng, một số “kẻ nổi loạn” trong ngành máy tính
bắt đầu thuyết giáo về các đặc tính tốt của một máy tính đổi mới gọi là RISC. Họ
tuyên bố rằng đổi mới này sẽ làm tốc độ của máy tính tăng vượt bậc.
DEC và các cơng ty khác chào đón triển vọng này. Đó là nhân tố cơ bản đằng
sau cách mà công nghệ đó được thực hiện và gây rắc rối cho DEC. Công nghệ đã diễn
ra theo hướng ngược lại với nhân tố thiết kế cơ bản hiện tại. Trong công nghệ RISC,
các tập lệnh – các lệnh nhớ máy tính đọc và thực thi – đơn giản hơn so với các lệnh
nhớ trong các máy tính hiện tại. Điều này khiến một số chuyên gia trong ngành này
thấy khó có thể hiểu được biết rằng cấu trúc máy tính phổ biển vào thời điểm đó đã
được thiết kể sử dụng các tập lệnh phức hợp, không phải là các tập lệnh đơn giản.
Chúng được gọi là cơng nghệ CICS (máy tính dùng tập lệnh phức hợp). DEC đã thiết
kế VAX của cơng ty thực hiện chính xác theo hướng ngược lại so với những gì mà

15


những người truyền giáo về RISC đang biện hộ. VAX sử dụng tập lệnh phức hợp, mỗi
tập lệnh thực hiện một công việc thường được thực hiện bởi rất nhiều tập lệnh đơn.
3. Microsoft và Web
Microsoft đã thu được rất nhiều lợi nhuận khi trình duyệt Nescape đầu tiên

được tung ra vào tháng 9 năm 1994. Trình duyệt này đã chiếm lĩnh thị trường phần
mềm cho máy tính cá nhân – phần mềm dành cho các tác vụ độc lập, như xử lý văn
bản, chỉ cần các thông tin trên máy tính mà phần mềm đó đang chạy.
World Wide Web (hoặc Web) (Mạng thế giới) cho phép người sử dụng ở bất
kỳ nơi nào trên thế giới nhảy từ một máy tính có kết nối mạng Internet (net) sang một
máy tính kết nối Internet khác chỉ bằng cách kích chuột vào một từ được đánh dấu.
Khi đang trên máy tính, kích chuột vào một từ được đánh dấu khác có thể truy cập và
hiển thị đồ họa và hình ảnh với độ chính xác cao.
Một trong những cơng ty đầu tiên khai thác Web là Tập đồn Truyền thơng
Netscape, thành lập ngày 4 tháng 4 năm 1994. Ngày 12 tháng 9 cơng ty giới thiệu sản
phẩm đầu tiên của mình ra thị trường, một trình duyệt Web. Các trình duyệt là các
phần mềm cho phép người sử dụng Web điều khiển nó – để tìm kiếm các tài liệu khác
nhau thông qua mạng World Wide Web. Web đại diện cho một nền hệ thống khác
biệt so với máy tính cá nhân độc lập. Web cũng đại diện cho một công nghệ và các
thức tiến hành kinh doanh khác biệt đối với đội ngũ quản lý của Microsoft.
Cho đến nay, cả Netscape và Microsoft đã đưa ra rất nhiều sản phẩm cho thị
trường Web. Microsoft cũng đầu tư rất nhiều vào Web, mua lại nhiều công ty mới vào
ngành, thách thức Netscape về ưu thế thống lĩnh thị trường Web.

16