Tài liệu phân tích chiến lược công ty kinh đô quản trị chiến lược công ty cổ phần kinh đô

Quản trị chiến lược

Cơng Ty Cổ Phần KINH

ĐƠ

Nội dung:
I. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Kinh Đơ.......................................................2
1. Tầm nhìn.............................................................................................................2
2. Sứ mạng..............................................................................................................3
3. Mục tiêu..............................................................................................................8
II. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh.............................................................................10
1. Đối thủ tiềm ẩn..................................................................................................10
2. Khách hàng, nhà phân phối...............................................................................11
3. Nhà cung cấp.....................................................................................................13
4. Sản phẩm thay thế.............................................................................................15
III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô..........................................16

1


Quản trị chiến lược

Cơng Ty Cổ Phần KINH

ĐƠ

(KINHDOFOOD)

I. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ
1. Tầm Nhìn Của Cơng Ty Kinh Đơ

Hương vị cho cuộc sống
Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an
toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
a) Phân tích tầm nhìn:
Kinh Đơ nhìn nhận được yêu cầu với các loại thực phẩm của khách hàng ngày
càng tăng (phải đạt chất lượng cao và đảm bảo an tồn) nên Kinh Đơ mang đến cho
người tiêu dùng những sản phẩm an toàn về mặt chất lượng cũng như sự tiện lợi khi sử
dụng. Với việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì Kinh Đô muốn trở thành
người dẫn đầu trong lĩnh vực thực phẩm.
b) Liên hệ thực tế:
Các sản phẩm của Kinh Đô ln có chất lượng tốt và được người tiêu dùng
đánh giá cao so với các loại sản phẩm khác.
Công ty Kinh Đơ đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên
tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu, quản lý theo hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001. Bên cạnh đó, Cơng ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu,
nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm

2


Quản trị chiến lược
lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khống chất, đảm
bảo an tồn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu dùng.
Để đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì các sản phẩm của Kinh Đơ rất
đa dạng phong phú, và giá cả hợp lý. Với nhiều chủng loại sản phẩm như: bánh
Cookies, bánh Snacks, bánh Crackers, kẹo Chocolate, kẹo cứng và kẹo mềm các loại,
bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới…
Sản phẩm của Kinh Đơ có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu
mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm.
2. Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô

- Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù
hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ
sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng,
tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường
thực phẩm.
- Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi
nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ
đơng an tâm với những khoản đầu tư.
- Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả
các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý
thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tơi khơng chỉ đáp ứng đúng
xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
- Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ
vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự tồn tâm và lịng nhiệt huyết của
nhân viên. Vì vậy Kinh Đơ ln có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung
thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
- Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng
thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng
đồng và xã hội.

3


Quản trị chiến lược
a) Phân tích sứ mệnh:
Qua sứ mệnh ta thấy Kinh Đô hoạt động với triết lý kinh doanh “Chúng tơi
khơng chỉ tạo ra mà cịn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch
vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.”
“Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi
và độc đáo cho tất cả mọi người để ln giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực

phẩm”.
Kinh Đơ ra đời là để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các
sản phẩm trên lĩnh vực thực phẩm. Kinh Đô luôn muốn làm tốt mọi khâu trong chu
trình sản xuất sản phẩm để cung ứng sản phẩm tới khách hàng.
Công ty hoạt động nhằm phục vụ người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và
một số nước xuất khẩu với những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày đảm bảo an toàn,
mang lại cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm khi sử dụng. Và nhằm chiếm được
lòng tin của khách hàng để có thể giữ vị trí là cơng ty cung cấp thực phẩm hàng đầu
Việt Nam.
Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi của cơng ty
là tối đa hóa lợi nhuận nhằm tạo ra sự tin tưởng cho các cổ đông, Kinh Đô luôn tạo sự
tin tưởng cho các cổ đơng bằng chính khoản lợi nhuận lớn, qua đó làm Kinh Đơ ln
mạnh về nguồn vốn và đội ngũ lãnh đạo (thu hút được nhiều nhà đầu tư).
Trong năm 2010 doanh thu thuần hoạt động SXKD thực phẩm là 3317 tỷ đồng,
lợi nhuận từ hoạt động SXKD thực phẩm là 420 tỷ đồng, cổ tức bằng tiền mặt ( % trên
mệnh giá) là 24%.
Kinh Đơ ln tạo ra lợi ích cho tất cả thành viên trong quá trình hoạt động từ
nhà cung ứng đến các trung gian phân phối nhằm tạo thành một hệ thống kinh doanh
vững chắc từ đó có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thông qua trung gian
phân phối Kinh Đơ có thể nắm bắt được mong ước của khách hàng để có thể đáp ứng
kịp thời và thay đổi theo nhu cầu của khách hàng.
Công ty cũng tự đánh giá khả năng của mình “nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm
nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực” với năng lực và khả năng của mình
cơng ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp
ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong muốn.
4


Quản trị chiến lược
Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu và đảm

bảo có đủ năng lực sản xuất, điều này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và tồn bộ
cơng ty. Các nhân viên được đào tạo để có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng, đồng
thời công ty tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, n tâm.
Cơng ty phát triển nhằm đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của
cộng đồng xã hội, làm cho xã hội ngày càng phát triển. Công ty phát triển mang lại lợi
ích lớn cho xã hội và khi xã hội phát triển thì đó cũng là cơ hội để công ty phát triển.
b) Liên hệ thực tế
Với triết lý kinh doanh mà Kinh Đơ thực hiện thì công ty luôn thỏa mãn và đảm
bảo sự tin tưởng với khách hàng
+ Công ty Kinh Đô với nhiều sản phẩm khác nhau đáp ứng được nhu cầu đa dạng của
người tiêu dùng và các sản phẩm luôn đạt chất lượng cao với các loại sản phẩm đa
dạng như: kem và các sản phẩm từ sữa, bánh trung thu, bánh crackers, bánh cookies,
bánh wafers, bánh bông lan, bánh mỳ, bánh snack, bánh chocolate và kẹo.

+ Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ và hội chợ
quốc tế Quang Trung trong nhiều năm.
Sản phẩm của công ty Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam
chất lượng cao” trong nhiều năm.
5


Quản trị chiến lược
+ Cơng ty cịn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải
vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001.
Kinh Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng
+ Khi có dịch cúm, Kinh Đơ tung ra sản phẩm bánh khơng có trứng gia cầm
+ Khi phát hiện một số sản phẩm sữa trên thị trường bị nhiễm melamine, Kinh Đô đã
cam kết với khách hàng đồng thời tiến hành công khai giám định chứng minh các sản
phẩm của mình khơng nhiễm melamine.
+ Cam kết đồng thời giám sát chặt chẽ các đại lí phân phối nhằm đảm bảo luôn bán

đúng giá sản phẩm kể cả trong các dịp cao điểm.
+ Tiến hành chứng thực và công khai kết quả của bộ y tế về các tiêu chuẩn đảm bảo vệ
sinh an toàn thực phẩm tới người tiêu dùng.
+ Phát triển sản phẩm bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn chay, ăn
kiêng…
Để đảm bảo cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách tốt nhất và
đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường thực phẩm công ty đã xây dựng một hệ thống
phân phối rộng khắp
+ Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, đến nay cơng ty Kinh Đơ có 4 công ty
thành viên với tổng số lao động hơn 6000 người: Công ty cổ phần Kinh Đô tại TP.
HCM, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, Công ty TNHH xây
dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô – Hệ thống Kinh Đô Bakery, Công ty cổ phần
kem KI DO.
+ Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân
phối và gần 40.000 điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị
trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Uc, Trung Đông, Singapore, Đài
Loan…
Với các cổ đông: Công ty đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ
20% đến 30%, đến năm 2010 doanh thu đạt 3317 tỷ (xuất khẩu đạt 30 triệu USD). Đầu

6


Quản trị chiến lược
tư hiệu quả nguồn vốn và mọi khoản đầu tư hay lợi nhuận được công bố rõ ràng và
minh bạch.
Với cán bộ công nhân viên
+ Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và
khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đơ đã chính thức thành lập
Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC). Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ

trong tương lai của Kinh Đô.
+Các nhân viên trong công ty được tham gia BHXH, BHYT, tăng lương định kỳ năm,
tham quan nghỉ mát, mua cổ phần, nghỉ phép năm theo quy định của luật lao động...
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động có cơ hội đào tạo và thăng tiến
+ Chế độ nâng lương và thưởng hàng năm, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác theo
quy định của Công ty.
Với cộng đồng xã hội
+ Với chủ đề “10 năm những tấm lòng nhân ái”, chương trình “Giai Điệu Tình
Thương” do Kinh Đơ tài trợ và đồng hành suốt 10 năm qua đã mang lại hiệu quả và
dấu ấn tốt đẹp tổng số tiền quyên góp cho chương trình là 110 tỷ đồng.
+Trong năm 2010, Kinh Đơ tiếp tục tham gia đóng góp tích cực cho các chương trình
xã hội. Đặc biệt là ln dành sự quan tâm, chăm lo và hỗ trợ thiết thực đến các em học
sinh sinh viên những tri thức trẻ, những tài năng tương lai của đất nước. Liên tục tài
trợ nhiều năm cuộc thi Dynamic Nhà Quản Trị Tương lai, Hai năm liên tục là nhà tài
trợ cho cuộc thi Sife Việt Nam và ủng hộ trong nhiều năm Quỹ học bổng Tiếp Sức
Đến Trường.
+ Tài trợ chính cho đường hoa Nguyễn Huệ suốt 7 năm liền, góp phần mang đến lễ hội
xuân đặc sắc cho đồng bào thành phố và du khách trong và ngoài nước. Mùa Trung
thu 2010, hướng về Đại lễ 1.000 năm Thăng Long - Hà Nội, toàn bộ doanh thu từ hộp
sản phẩm cao cấp Trăng Vàng Thăng Long - Hà Nội của Kinh Đô được Cơng ty đóng
góp cho cơng tác mừng Đại lễ.
+ Trong các năm qua Kinh Đô luôn đồng hành và ủng hộ tích cực cho các chương
trình xã hội đầy ý nghĩa của UBMTTQ TP.HCM và Hội Bảo Trợ Bệnh Nhân Nghèo
TP.HCM; Ủng hộ đồng bào lũ lụt; Tặng quà người nghèo; Trẻ em mồ côi, khuyết
7


Quản trị chiến lược
tật…và một số các hoạt động xã hội đầy ý nghĩa, tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô
đối với cộng đồng.

3. Mục tiêu của Công Ty Kinh Đô
Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu
dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp
tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao.
Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt
được những kết quả tốt hơn.
a) Với mục tiêu cấp công ty:
Kinh Đô luôn có một mục tiêu dài hạn đó là dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực
thực phẩm, mục tiêu này được đặt ra cho cả tổ chức cùng nhau xây dựng và phát triển.
b) Đối với các cấp đơn vị kinh doanh:
Thì mục tiêu cần là tạo ra được những sản phẩm đảm bảo chất lượng phù hợp
với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty mở rộng thêm độ phủ, cơ cấu lại danh mục
sản phẩm, thiết kế lại và triển khai hệ thống phân phối mới, hợp lý hóa quy trình kiểm
sốt chất lượng trong suốt chuỗi giá trị, xây dựng các KPIs để đo lường và giám sát kết
quả kinh doanh và hiệu quả khai thác tài sản ở từng thời điểm khác nhau trong năm
Với từng sản phẩm cụ thể
+ Kem và các sản phẩm từ sữa: Tăng trưởng thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu thị
trường.
+ Ngành hàng bánh trung thu cần vững vàng vị trí đứng đầu.
+ Ngành hàng Cookies: Nâng cao chất lượng sản phẩm.
+ Ngành hàng Wafers: Đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ nhu cầu đa phân khúc.
+ Ngành hàng bánh bông lan: Đầu tư khai thác phân khúc cấp cao.
+ Ngành hàng bánh mỳ: Tập trung sản phẩm cao cấp và phát triển theo chiều sâu.
+ Ngành Snack: Đầu tư gia tăng doanh số.
+ Ngành Chocolate và kẹo: Tái cấu trúc doanh mục sản phẩm.

8


Quản trị chiến lược

c) Đối với mục tiêu cấp chức năng:
+ Với hệ thống sản xuất: Đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất mới cao cấp,
xây dựng và mở rộng nhà xưởng, tăng công suất hiện tại để đáp ứng nhu cầu tăng
trưởng của thị trường. Tối ưu hóa chi phí
+ Với nguồn tài chính: Tăng cường xây dựng thế mạnh tài chính, sử dụng, đầu tư hợp
lý nguồn vốn vào các hoạt động phục vụ lợi ích của công ty
+ Với hệ thống nghiên cứu phát triển: Đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng mọi lứa tuổi,
mọi nhu cầu theo xu hướng tiêu dùng, tập trung nâng cấp chất lượng sản phẩm hiện tại
và đầu tư vào nghiên cứu kể cả ngoài nước để cho ra đời những sản phẩm có chất
lượng cao và đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng.
+ Với hệ thống marketing: Xây dựng thương hiệu mạnh vững vàng cùng năm tháng,
tuyên truyền quảng bá các sản phẩm mới tới với người tiêu dùng một cách tốt nhất, mở
rộng kênh phân phối và đảm bảo hệ thống hoạt động một cách tốt nhất.
+ Với nguồn nhân lực: Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, đồng thời cũng
phải xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, tăng cường đồng bộ các nguồn lực
nội bộ và bên ngoài, đồng thời hợp tác tốt với các nhà cung cấp chiến lược, chiêu mộ
đội ngũ nhân sự cấp cao đế làm việc, kết hợp với nhân sự hiện tại để tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững. Và con người là tài sản lớn nhất của Cơng ty, Kinh Đơ đã tích cực đầu
tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang
cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đơ đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô
(KTC). Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô
=> Mục tiêu của công ty Kinh Đô là dẫn đầu thị trường về lĩnh vực thực phẩm.

9


Quản trị chiến lược
II. PHÂN TÍCH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
Áp lực gia nhập
ĐT

TA

A

Áp lực cạnh tranh

ĐT
CT

CTCP
Kinh Đô

Áp lực cung cấp

KH

SP
TT

NC
C

Áp lực mặt cả

Áp lực thay thế

1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh Đô.
Theo M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều
hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành
+ Những rào cản gia nhập ngành: Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có…
Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải
đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh
bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies
từ Đan Mạch, Malaysia…đây dự báo có thể là những đối thủ sẽ gây ra khơng ít khó
khăn cho Kinh Đô một khi chúng ra nhập.
Sức hấp dẫn của ngành: Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thể
thấy sức hấp dẫn của ngành là khá lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng
tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong
hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản
xuất kinh doanh này.
10


Quản trị chiến lược

Rào cản gia nhập ngành: Xét trên khía cạnh rào cản ra nhập ngành
thì có thể thấy vốn, kỹ thuật, tiềm lực tài chính là một rào cản khá lớn đối
với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất bánh kẹo,nhất là đối với
các doanh nghiệp có qui mơ khơng lớn trong nước. Đối với Kinh Đơ, tiềm lực
về tài chính đã giúp cho cơng ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm,
tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.
Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nước ngồi có thâm niên hoạt động nhiều
năm trong ngành sản xuất bánh kẹo không chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt
động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế (Kellog, Cookies từ Đan Mạch,
Malaysia…) thì đây khơng phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư ở
Việt Nam.
Như vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn
vẫn là khá lớn.

2. Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới tồn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân
làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ, nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng. Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
có thể xét tới đó là quy mơ, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thơng tin khách
hàng.
Kinh đơ có một hệ thống phân phối trãi rộng tồn quốc, với trên 200 nhà phân
phối và 120.000 điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên
30.000 điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh. Bên cạnh đó, Cơng ty cịn sở hữu kênh bán lẻ
gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội. Với thế mạnh về kênh phân phối
trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sản
phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Bên cạnh đó, ta biết
rằng chi phí bán hàng của Kinh Đơ gồm các khoản trả hoa hồng cho các nhà phân
phối, đại lý bán hàng, những người thanh tốn trước tiền hàng và có doanh thu bán
11


Quản trị chiến lược
hàng cao, chi phí phát triển thương hiệu. Chi phí này trung bình thường chiếm 8-9%
doanh thu. Năm 2008, chi phí bán hàng là 133 tỷ, chiếm 9.15% tổng doanh thu. Chi
phí bán hàng có xu hướng tăng giai đoạn 2006-2008 từ 7.64% doanh thu năm 2006,
7.71% doanh thu năm 2007 và 9.15% doanh thu năm 2008. Sở dĩ chi phí bán hàng
tăng do doanh nghiệp tăng chi phí đầu tư cho hoạt động phát triển thương hiệu và
khoản trả hoa hồng cho các đại lý phân phối cũng gia tăng cùng với việc mở rộng hệ
thống phân phối. So với các doanh nghiệp cùng ngành, mức chi phí bán hàng của
KDC là hợp lý." Vì vậy, có thể thấy áp lực đến từ các nhà phân phối đối với Kinh Đô
là không lớn.

- Sức ép về giá cả
Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn
trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn,
người tiêu dùng ln muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên
giá cả của hàng hóa ln là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng
ln có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt.
- Chi phí chuyển đổi của khách hàng
Các sản phẩm của kinh đô chủ yếu là bánh, kẹo, sữa, kem… là những sản phẩm
có mức giá tương đối thấp nên việc khách hàng chuyển sang mua sản phẩm từ một
thương hiệu khác là rất dễ dàng bởi vì chi phí chuyển đổi thấp nên khách hàng luôn tạo
ra sức ép cho công ty. Địi hỏi cơng ty phải khơng ngừng phất triển sản phẩm để làm
hài lòng khách hàng.
- Áp lực về chất lượng sản phẩm
Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đồn chun về
quảng cáo, truyền thơng tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương
hiệu, có 75 văn phịng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường
Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia,
Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe,
Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển
12


Quản trị chiến lược
mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá
xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu
trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics
là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã
phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm.
Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng
như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm.

Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất
trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy
nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại
nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu
dùng.
3. Nhà cung cấp
- Số lượng nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đơ có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng:
nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau
đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm ngun liệu chính cho Kinh Đơ:
- Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đơng, Đại Phong- Nhóm đường: nhà
máy đường Biên hồ, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đơ chủ yếu sử dụng từ nước ngồi thơng
qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.
- Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngồi, Kinh Đơ
mua thơng qua văn phịng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng
hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…
- Về bao bì: Kinh Đơ chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh
Đơ sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của
Kinh Đơ đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu
(bao bì thiết)

13


Quản trị chiến lược
Kinh Đơ có thể xem là khách hàng lớn của các nhà cung ứng trên, bên cạnh đó
số lượng nhà cung ứng nhiều nên khả năng mặc cả của các nhà cung ứng này đối với
Kinh đô là rất thấp.
- Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần
quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các
tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động.
- Giá cả
Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường
Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.
- Tiến độ giao hàng
Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến
độ giao hàng ln được đảm bảo. Bên cạnh đó, cơng ty cịn làm tốt cơng tác lập kế
hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên liệu cho
sản xuất.
- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Kinh đô là một khách hàng mà nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu rất muốn
được hợp tác bởi vì Kinh đơ khơng chỉ tiêu thụ một lượng sản phẩm lớn mà còn là một
thương hiệu lớn. Nên chi phi cho việc thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thấp.
- Thông tin về nhà cung cấp
Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của
thương mại, thơng tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung
cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Điều này địi hỏi Kinh Đơ phải ln theo dõi những
phản ứng từ nhà cung cấp để đưa ra những giải pháp kịp thời.

14


Quản trị chiến lược
4. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc nhiều vào yếu tố trong

đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm
thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh
tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế sản phẩm, dịch vụ ngày càng tăng.
Tính chất khác biệt của sản phẩm ngày càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so
với các sản phẩm thay thế ngày càng cao. Tuy nhiên, khoa học kỹ thuật phát triển ngày
càng nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả, chất lượng cũng như những tính
năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày
càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế ngày
càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường.
Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm
thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên
sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
Sản phẩm bánh kẹo khơng phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày mà chỉ
là sản phẩm bổ sung cho đời sống, nên nếu giá thành, chất lượng và mẫu mã không
phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì rất khó giữ được chân khách hàng. Đồng
thời, nhu cầu về sản phẩm này ln thay đổi do những địi hỏi của người tiêu dùng.
Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh
hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử
15


Quản trị chiến lược
dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm
thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm
được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu

của người tiêu dùng hay có thể được nhìn thấy như mức, hoa quả,…
III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐƠ
Kinh Đơ đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên thị
trường thực phẩm Việt Nam cũng như các thị trường nước ngồi. Vị trí của Kinh Đơ
trên thị trường hiện nay đã cho thấy tính đúng đắn trong việc áp dụng các chiến lược
kinh doanh hợp lí qua từng giai đoạn phát triển.
Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:
- Sự khác biệt đầu tiên phải kể đến chính là yếu tố hình ảnh thương hiệu.

Nhắc đến Kinh Đơ, người ta sẽ nghĩ ngay đến hình ảnh logo quen thuộc. Logo
của Kinh Đơ với một tổng thể hài hịa và đồng nhất về màu sắc đã tạo sự nổi trội của
một thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm thực phẩm. Màu đỏ
tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy đủ tâm huyết và lòng trung thành, tất cả vì
sự nghiệp xây dựng và phát triển của công ty.
Tên Kinh Đô là mong muốn doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững vàng, nâng cao
tầm vóc và uy tín của mình trên thương trường. Hình Ellipse đại diện cho thị trường
nội địa luôn tăng trưởng, sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm thị phần quan trọng và ổn
định. Hình vương miện đại diện cho thị trường xuất khẩu, sản phẩm Kinh Đô luôn
hướng tới năm châu. Với sức bật đầu tư, tạo nên bước đột phá mới, sản phẩm của Kinh
Đơ sẽ vươn rộng để có mặt khắp mọi nơi trên thế giới.

16


Quản trị chiến lược
Với những ý nhĩa nêu trên, logo đại diện thương hiệu Kinh Đô đã và đang tiếp
tục khẳng định uy tín và chất lượng với người tiêu dùng trong và ngồi nước. Mặt
khác, Kinh Đơ cũng thành cơng trong việc tạo dựng và duy trì uy tín thương hiệu trong
tâm trí người tiêu dùng. Uy tín này được tạo nên bởi chất lượng ngày càng tăng của
sản phẩm và kênh phân phối(sẽ đề cập trong phần sau).

- Sự khác biệt thứ hai đến từ yếu tố công nghệ.
Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 18 năm hình thành và phát triển,
đến nay Kinh Đơ đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm:
bánh kẹo, nước giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa (ngồi ra cịn hoạt động trong
các ngành Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính ). Phát triển được như vậy một phần rất lớn chính
là nhờ vào việc đầu tư cho công nghệ sản xuất.
+ Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc
thành công trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời
điểm đó chủ yếu là của Thái Lan). Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị
trường, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyền
sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên 750.000 USD. Việc sản
xuất và tung ra sản phẩm Bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp
với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự
phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này.
+Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134
Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích
14.000m². Đồng thời cơng ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công
nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.
+Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh
mì, bánh bơng lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD.
+Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác
sử dụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD. Sản phẩm Kẹo Chocolate Kinh Đô
được người tiêu dùng trong nước rất ưa chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại
nhập.

17


Quản trị chiến lược
+Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở

rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m². Và để
đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ
Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh
Cracker lớn trong khu vực. Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô
cũng được xây dựng tại thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m²,
tổng vốn đầu tư là 30 tỉ VNĐ.
+Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và
một dây chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40
tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước.
+Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu
USD. Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị
giá 3 triệu USD và công suất 1.5 tấn/giờ. Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được
đưa vào hoạt động nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
+Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất của công ty được BVQI chứng
nhận ISO 9002 và sau đó là ISO 9002:2000.
Với  phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong
những năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các
chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như  mua lại nhà máy kem Wall từ
tập đoàn Unilever, mua lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank...
- Sự khác biệt thứ ba nằm trong sản phẩm của Kinh Đô.
Tận dụng năng lực phân biệt của công ty so với các đối thủ khác Kinh Đô tạo ra
những sản phẩm đa dạng và chất lượng cao.
Khởi đầu từ phân xưởng nhỏ được thành lập năm 1993 sản xuất mặt hàng bánh snack,
sau 17 năm, Kinh Đô vươn lên thành một Tập đoàn thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam
với việc cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng từ bánh kẹo cao cấp các loại tới kem
ăn, sữa chua, sữa, nước giải khát, thạch rau câu...
Ngày đầu thành lập, Kinh Đô xác định rõ mục tiêu Công ty sẽ chiếm lĩnh thị
phần bánh snack của Thái Lan, vốn khi đó đang làm mưa làm gió thị trường nội địa.
Khi tung sản phẩm ra thị trường, ngay lập tức Kinh Đơ chiếm được cảm tình của
18

Quản trị chiến lược
khách hàng nhờ các sản phẩm có nhiều mùi vị riêng, độc đáo. Nhưng một thời gian
sau, các đối thủ cạnh tranh trong nước bắt đầu chú ý cách làm và “bắt chước”, chính
điều này thúc đẩy Kinh Đô tạo ra sự đột phá mới. Một bước tiến dài đưa Kinh Đô vượt
khỏi các đối thủ cạnh tranh, đưa nhãn hiệu vượt khỏi ranh giới cửa hàng bán lẻ là việc
đầu tư sản xuất các sản phẩm bánh đựng trong bao gói bảo quản được lâu dài. Kinh Đơ
chuyển hướng sang sản xuất bánh mì cơng nghiệp, những chiếc bánh đầu tiên sản xuất
trong nước được đựng trong bao gói và bảo quản được nhiều ngày.
Tiếp theo là việc sản xuất bánh trung thu trên dây chuyền công nghiệp nhưng
vẫn giữ được hương sắc truyền thống. Giờ đây nói đến bánh Trung Thu người tiêu
dùng nghĩ ngay tới Kinh Đô. Công ty cũng tạo nên một loạt các nhãn hàng thành công
như AFC, Aloha, Scotti… sở dĩ có được điều đó là do những dịng sản phẩm này luôn
giữ vững được chất lượng, đảm bảo vệ sinh, giá cả hợp lý, mẫu mã bao bì bắt mắt với
sự đổi mới liên tục. Đây chính là thành quả của nỗ lực đầu tư cho công nghệ và phát
triển sản phẩm. Bánh Cookies sản xuất theo dây chuyền của Đan Mạch; nhãn hàng
AFC cùng nhiều loại bánh kẹo khác được sản xuất trên dây chuyền Cracker từ Châu
Âu và nguồn ngun liệu chất lượng cao... với mơ hình sản xuất khép kín, mọi sản
phẩm của cơng ty được sản xuất hoàn toàn tự động, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt
khe nhất về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Kinh Đô cũng là chủ sở hữu độc
quyền nhãn hiệu kem Wall tại Việt Nam với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Caleno,
Merino, Wellyo...
Sản phẩm của Kinh Đơ ngồi sự khác biệt về hương vị cảm quan còn tạo được
ấn tượng tốt khi luôn chú trọng đến chất lượng, sự an tồn và nhất là ln nghĩ đến lợi
ích người tiêu dùng như nó đã cam kết. Năm 2008, sự kiện sữa nhiễm Melamine đã tàn
phá niềm tin của người tiêu dùng trong nước. Tuy nhiên, các sản phẩm của Kinh Đô
không vướng sự cố này. Trước khi sự kiện xảy ra, Kinh Đô đã quan tâm đúng mức đến
vấn đề đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng: Công ty luôn thường xuyên kiểm tra
xuất xứ nguyên liệu đầu vào, kiểm soát chặt chẽ chất lượng trong quá trình chế biến và

phân phối, Cơng ty khơng vì động cơ lợi nhuận sử dụng các nguyên liệu giá rẻ khơng
rõ nguồn gốc xuất xứ. Chính sự nghiêm túc này đã giúp Kinh Đơ có sản phẩm xuất
khẩu trên các thị trường nổi tiếng khó tính và có u cầu khắt khe về vệ sinh an toàn

19


Quản trị chiến lược
thực phẩm như Mỹ, Nhật... Sự cố Melamine một lần nữa là dịp công ty khẳng định
chất lượng sản phẩm và thương hiệu Kinh Đơ uy tín với người tiêu dùng.
Đối với thị trường bánh trung thu, Kinh Đô thể hiện sự quan tâm đến sức khỏe
người tiêu dùng của mình thơng qua các sản phẩm như bánh trung thu chay, bánh
trung thu cho người tiểu đường, người ăn kiêng... và cải tiến công thức, nguyên liệu
làm bánh nhằm hướng đến việc đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng ngày càng tốt
hơn.
- Sự khác biệt tiếp theo đến từ dịch vụ khách hàng và mạng lưới phân phối
của Kinh Đơ
Bí quyết thành cơng của Kinh Đơ ngoài đến từ việc đi đúng hướng khi đầu tư
dây chuyền, máy móc, thiết bị đồng bộ cịn đến từ việc công ty đã chú trọng xây dựng
kênh phân phối sản phẩm Kinh Đơ rộng khắp tồn quốc, vươn đến cả những vùng sâu
vùng xa để phục vụ người tiêu dùng.
Năm 1999, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại
Savico-Kinh Đô tại quận 1 TP.HCM với những cửa hàng sang trọng, phục vụ du
khách tham quan mua sắm. Cùng thời gian đó hệ thống Kinh Đô Bakery lần lượt ra
đời. Được thiết kế và xây dựng theo mơ hình cao cấp hiện đại của các nước phát triển,
Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh Đô. Cũng qua hệ thống
này, Cơng ty tiếp nhận rất nhiều ý kiến đóng góp cũng như phản hồi của người tiêu
dùng, qua đó có thể hoàn thiện và cải tiến sản phẩm, cung cách phục vụ của mình
nhiều hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty

quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức,
Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan. Sản lượng tiêu thụ
năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước. Lúc này, Kinh Đơ đã có một mạng lưới
150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển
kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%.
Định hướng của công ty là hàng năm luôn cho ra đời các sản phẩm mới phục vụ
nhu cầu khơng chỉ người tiêu dùng mà cịn giúp cho các nhà phân phối tăng thêm thu
nhập và gắn bó với Kinh Đơ.
20


Quản trị chiến lược
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đơ đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành
thơng qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31
Kinh Đô Bakery và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền
với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng
khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ,
Pháp, Đức, Singapore...
Hiện Kinh Đô đang đầu tư vào mảng bán lẻ và chuẩn bị thực hiện khá nhiều dự
án mới. Sắp tới Kinh Đô sẽ kết hợp các trung tâm thương mại mở các siêu thị thực
phẩm. Thông qua các kênh bán lẻ này, nó sẽ tự xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
của mình để có thể cạnh tranh với bất kỳ đối thủ ngoại quốc nào. Kinh đô cũng phát
triển hệ thống thương mại điện tử bên cạnh các kênh bán hàng truyền thống và được
biết hiện nay Kinh Đơ đang thí điểm mơ hình nhượng quyền kinh doanh các mặt hàng
thực phẩm. Tương lai sẽ có những cửa hàng, trung tâm thương mại phục vụ các sản
phẩm đa dạng và đặc trung của công ty. Kinh Đô đang hướng đến việc thành lập một
thương hiệu mới đẳng cấp để không chỉ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng sành
điệu mà còn thu hút giới trẻ ưa chuộng các dòng sản phẩm cao cấp.

Đánh giá và một số giải pháp chủ quan của nhóm về chiến lược:

Có thể thấy rằng, Kinh Đơ đã rất thành công khi áp dụng chiến lược kinh doanh
theo hướng khác biệt hóa. Chính điều này đã giúp nó giữ vững được vị trí dẫn đầu trên
thị trường và được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong
nhiều năm liền đồng thời còn là một trong 5 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam
(cũng là thương hiệu nội địa duy nhất).
Trên thị trường hiện có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành thực phẩm với
rất nhiều chủng loại khác nhau dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và khách hàng có nhiều
sự lựa chọn hơn do đó để có thể là người dẫn đầu thị trường thì cần phải đáp ứng được
nhu cầu thị trường đồng thời xây dựng được sự khác biệt so với các đối thủ khác.

21


Quản trị chiến lược
Với thị trường tiêu dùng mặt hàng thực phẩm thì yêu cầu đối với các sản phẩm
chất lượng và đảm bảo được độ đáng tin cậy đang là rất lớn do đó khi thảo mãn và đáp
ứng được xu hướng tiêu dùng này của người tiêu dùng thì cơng ty sẽ phát triển mạnh.
Theo đúng định hướng của mình là tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu ở thị trường
trong nước và phấn đấu trở thành tập đồn thực phẩm tầm cỡ châu Á thì cơng ty nên
tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vì đây chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất
và khó bị đánh sập nhất.
Với chiến lược khác biệt hóa công ty tạo ra những sản phẩm chất lượng cao từ
đó cơng ty sẽ xây dựng được lịng trung thành của khách hàng để đảm bảo được vị trí
đứng đầu thị trường.
Ngồi ra, cơng ty cũng nên quản lí tốt hơn nữa các vấn đề về chi phí, nhất là
chi phí cho nguyên vật liệu khi mà một phần khá lớn nguyên liệu sản xuất của công ty
đang được nhập khẩu. Cơng ty có thể chuyển hướng dần dần sang tìm kiếm và sử dụng
nguồn nguyên liệu trong nước mà vẫn đảm bảo được chất lượng, điều này phải được
xem như là một chiến lược phát triển dài hạn. Ngoài ra, việc đầu tư vào các ngành địa
ốc, tài chính... tuy mở ra cơ hội rất lớn để phát triển nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro.

Công ty nên thận trọng trong từng quyết định đầu tư, phải nghiên cứu thật kĩ và nhất là
tránh tình trạng đầu tư dàn trải nhưng không mang lại hiệu quả.

22


Quản trị chiến lược
Nhóm No Name:
-

Hồ Bảo Quỳnh Châu

-

Nguyễn Thái Sơn

-

Bùi Văn Lương

-

Nguyễn Văn Thành

-

Nguyễn Tuấn Anh

23