BÁO CÁO VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA PEPSICO VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TÊN ĐỀ TÀI: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA
CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Đồng Nai,
Tháng 10/2021.
STT

HỌ TÊN

MÃ SV

ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤ

1

Nguyễn Ngọc Bảo Uyên

162000448

100%

1


2

Lê Phượng Vi

162000528

100%

3

Nguyễn Xuân Trường

162000397

100%

4

Nguyễn Công Trường

162000369

100%

5

Đinh Thanh Tùng

162000375

100%

6

Lê Quang Huy

162000499

100%

7

Nguyễn Khắc Tấn Tài

162000446

100%

8

Bùi Đức Hiếu

162000313

100%

THÀNH VIÊN NHÓM VÀ TỰ ĐÁNH GIÁ

2

MỤC LỤC
1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH PEPSICO VIỆT NAM TẠI TP. ĐÀ NẴNG…
1.1 Lịch sử hình thành………………………………………………………………..
1.2 Thơng tin chung…………………………………………………………………..
1.3 Ngành nghề kinh doanh…………………………………………………………...
1.4 Các sản phẩm nổi bật………………………………………………………………
2. CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH………
2.1 Qui mô lực lượng bán hàng……………………………………………………….
2.2 Sự phân chia khu vực bán và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng………………
2.3 Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán………………………………………………..
2.3.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán…………………………………………….
2.3.2 Đánh giá lực lượng bán………………………………………………………
3. CÁC CHÍNH SÁCH CỦA CHI NHÁNH NHẰM THÚC ĐẦY LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG………………………………………………………………………..…
3.1 Chính sách thù lao………………………………………………………………..
3.2 Động viên lực lượng bán hàng……………………………………………………
4. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH ……………….
4.1 Thị trường tiêu thụ………………………………………………………………..
4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh……………………………………………………
5. ĐÁNH GIÁ CHUNG……………………………………………………………….
5.1 Các thành tựu………………………………………………………………………
5.2 Những hạn chế……………………………………………………………………..
6. KẾT LUẬN…………………………………………………………………………..

3


1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH PEPSICO VIỆT NAM TẠI TP.ĐÀ NẴNG:
1.1 Lịch sử hình thành:
Bước vào thị trường nước giải khát Việt Nam năm 1991 tại hai thành phố lớn là Hà

Nội và Hồ Chí Minh. PepsiCo tiếp tục phát triển thị trường ra các tỉnh miền Trung-Tây
Nguyên với việc xây dựng và đi vào hoạt động nhà máy sản xuất sản phẩm đặt tại tỉnh
Quảng Nam. Ban đầu, tại Thành phố Đà Nẵng chưa xác lập chi nhánh công ty, các sản
phẩm của công ty được phân phối thơng qua Văn phịng đại diện tại Cơng ty TNHH
Mễ Cốc Đà Nẵng.
Chi nhánh Công ty Đà Nẵng được thành lập vào năm 2001 và đi vào hoạt động với
mục đích nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong lĩnh vực
thức uống giải khát do Pepsi cung cấp trên thị trường này đồng thời là thị trường chính
trong các thị trường thuộc khu vực Nam Trung Bộ - Tây Nguyên. Thị trường hoạt
động của chi nhánh bao gồm 7 tỉnh thành: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình
Định, Gia Lai, Kon Tum và Qui Nhơn.

.

1.2 Thơng tin chung:
Văn phịng chi nhánh đặt tại tịa nhà Indochina Riverside Tower, số 74 Bạch Đằng,
Quận Hải Châu, Thành Phố Đà Nẵng.

4


1.3 Ngành nghề kinh doanh:
Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất đồ uống khơng cồn và nước khống.
Ngồi ngành hàng nước giải khát, PepsiCo Đà Nẵng còn mở rộng thị trường sang
ngành thực phẩm với sự hợp tác chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC và sản xuất bánh
snack Poca.

1.4 Các sản phẩm nổi bật:
 Đồ uống có gas Pepsi – Cola
 Nước giải khát có gas Moutain Dew

 Nước uống tăng lực Sting
 Nước khoáng Aquafina
 Nước giải khát có gas Mirinda
 7UP & 7UP Revive
 Trà Lipton
 Snack Poca
2. CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH:
2.1 Qui mô lực lượng bán hàng:

5


Bảng 2.1: Thành phần và qui mô lực lượng bán hàng chi nhánh PepsiCo Việt Nam
tại Đà Nẵng tính đến tháng 10/2012
STT

Chức danh

Số lượng (người)

1

Quản lý phát triển thị trường (TDM)

07

2

Giám sát bán hàng (DR)

40

3

Điều phối viên bán hàng (TC)

23

4

Nhân viên bán hàng (DCR)

84

Tổng

154

Lực lượng bán hàng của công ty hiện tính đến tháng 10/2012 có 154 người trong đó
số lượng các DCR chiếm 54% tổng số nhân viên trong công ty. Kết quả doanh số bán
hàng chịu tác động rất lớn từ nỗ lực bán hàng của các nhân viên này. Quản lý phát
triển thị trường chỉ chiếm 5% tổng số nhân viên nhưng chịu trách nhiệm chính về kết
quả hoạt động của đội ngũ nhân viên bán trên khu vực mà họ đảm nhận. Giám sát bán
hàng chiếm 24%. Qui mơ lực lượng bán hàng này thường ít biến động đối với các cấp
quản lí như TDM, DR, TC. Riêng đối với DCR, số lượng các nhân viên này có thể
tăng lên hoặc giảm đi phụ thuộc vào chính sách mở rộng hay thu hẹp tuyến thị trường
hoạt động trên các khu vực bán của chi nhánh. Nhìn chung lực lượng bán hàng của chi
nhánh khá trẻ độ tuổi từ 25-35 tuổi, ưu điểm của họ là năng động, sáng tạo trong cơng
việc, họ có sức khỏe, học hỏi nhanh. Bên cạnh ưu thế này, chi nhánh cũng cần phải
tăng cường đào tạo chuyên môn kỹ năng cho nhân viên trong lực lượng bán hàng,

đồng thời để chi nhánh có thể phát triển trong lâu dài thì thực sự cần quan tâm đến
việc tuyển dụng nhân viên có trình độ cao, đáp ứng nhu cầu cơng việc.
2.2 Sự phân chia khu vực bán và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng:
Thị trường hoạt động của chi nhánh chia thành 7 khu vực theo đặc tính vị trí địa lý.

6


Bảng 2.2: Sự phân chia khu vực bán hàng của chi nhánh
STT

Khu vực (tỉnh, thành phố)

1

Đà Nẵng

2

Quảng Nam

3

Quảng Ngãi

4

Qui Nhơn

5

Bình Định

6

Kon Tum

7

Gia Lai

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng chi nhánh PepsiCo Việt Nam
tại Đà Nẵng
Giám đốc chi nhánh

Khu vực Đà Nẵng

Khu vực tỉnh

TDM
TDM1

TDM5

TC
DR
NPP
DCR
Mỗi khu vực đều có 1 TDM chịu trách nhiệm về quản lý bán hàng và phát triển thị
trường mà mình đảm nhận. Tùy theo quy mô thị trường mà chi nhánh xác định số

lượng cụ thể các DR, DCR, TC như sau:

7


- Đối với khu vực Đà Nẵng, số lượng DR hiện có 10 nhân viên, quản lý 23 DCR và có
5 TC hỗ trợ cho TDM làm việc.
- Đối với các tỉnh còn lại, số lượng DR, DCR, TC tương ứng là 5, 10 và 3 người.
Nhìn vào cơ cấu tổ chức lực lượng bán như vậy ta thấy có 2 loại DCR đó là: DCR
chịu sự quản lý DR thực hiện bán hàng trực tiếp từ công ty đến khách hàng, doanh số
sản phẩm được báo cáo tại công ty và các DCR thực hiện bán hàng cho các sản phẩm
của nhà phân phối. Các nhà phân phối này vừa là khách hàng vừa là kho tập kết chứa
hàng và quản lý bán hàng của công ty, chịu trách nhiệm thực hiện doanh số cho cơng
ty.
Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm của DCR trên khu vực thị
trường được giao và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá
nhân với các đối tác trong thị trường đó.
Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, địi hỏi phải có nhiều
quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực, đồng thời việc đưa ra các quyết định và
kiểm tra thực hiện khó khăn.
2.3 Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán:
2.3.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán:
Tại Chi nhánh, việc kiểm tra giám sát lực lượng bán được thực hiện hàng ngày, hàng
tuần đối với các DCR cùng với tuyến thị trường mà họ đảm nhận thông qua 2 công cụ
là:
- Quá trình đi cùng thực tế với các DCR của DR hay TDM.
- Thực hiện kiểm tra, giám sát q trình bán hàng thơng qua bảng thống kê bán hàng
(ScoreBoard) mà các nhân viên được cấp.
2.3.2 Đánh giá lực lượng bán:
 Cách thức đánh giá:

8


Việc đánh giá các DCR ở Chi nhánh được thực hiện cụ thể cho các thành phần
trong lực lượng bán hàng như sau:
- Giám đốc chi nhánh sẽ thực hiện đánh giá TDM.
- DR, TC được đánh giá bởi TDM.
- Các DCR được đánh giá bởi DR quản lý trực tiếp.
 Tiêu chuẩn đánh giá:
Hiện tại, chi nhánh đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để đánh giá nhân viên bán
hàng là:
- Doanh số bán hàng tháng.
- Tỷ lệ sản phẩm có mặt tại điểm bán của cơng ty so với các sản phẩm của đối thủ
trong ngành,
- Số lượng điểm mới được khai thác: cho thấy khả năng mở rộng thị trường hoặc
cạnh tranh tốt của các DCR, DR.
3. CÁC CHÍNH SÁCH CỦA CHI NHÁNH NHẰM THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG:
3.1 Chính sách thù lao:
Bảng 3.1: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2011

Đơn vị: Triệu VND/tháng
Chức danh

9

Tiền lương

Số người

Tổng số

Mức lương

(Người)

(Triệu)

bình quân


TDM (Quản

40

7

280

6

40

240

4

23

92

2.5

84

210

154

822

5.34

lý phát triển
thị trường)
DR (Giám
sát bán hàng)
TC (Điều
phối viên bán
hàng)
DCR (Nhân
viên bán
hàng)
Tổng số

Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, theo chính sách chung của cơng ty
trên cả nước, chi nhánh cũng chi trả cho nhân viên bán hàng mức hoa hồng trên sản
lượng sản phẩm bán ra trong tháng. Đối với các DCR, mức hoa hồng năm 2011 đối với
sản lượng cụ thể là:

- Từ thùng sản phẩm thứ 800-1500, các DCR nhận được mức hoa hồng 600
đồng/thùng.
- Từ thùng thứ 1501 trở lên, hoa hồng 1200 đồng/ thùng.
Mức hoa hồng nhận trung bình của 1 DCR đóng góp rất lớn đến thu nhập thực tế họ
nhận được.
Đối với các DR, từ quá trình làm việc và thực hiện hạn mức bán của các DCR, các
DR sẽ được đánh giá gián tiếp thông qua các DCR mà mình quản lý. Họ nhận được
mức hoa hồng từ 1.5, 3.0, 4.5 triệu đồng xét theo các mức độ vượt, đạt và không đạt
của các DCR trong tháng.

10


Ngồi ra, cịn có chính sách thưởng cho DCR theo quý, mức thưởng của DCR được
thông báo và trả thưởng vào ngày trả lương của tháng tiếp theo của quý sau.
Các TC, TDM được hưởng theo mức lương cơ bản ngồi ra cịn được xem xét
thưởng q theo việc hồn thành mục tiêu bán mà công ty giao cho chi nhánh.
3.2 Động viên lực lượng bán:
 Về tài chính:
Hàng năm ngồi việc thưởng thành tích hàng q cho nhân viên thì đến cuối mỗi
năm cơng ty xét thành tích của nhân viên bán hàng xuất sắc nhất. Mỗi một nhân viên
bán hàng xuất sắc của năm sẽ nhận được tiền thưởng và bằng khen tuyên dương của
chi nhánh và của cơng ty PepsiCo Việt Nam tùy theo mức độ hồn thành của công việc
xuất sắc đến mức nào.
Với chế độ mỗi người có quan hệ vợ - chồng, cha, mẹ - con, các nhân viên trong
công ty PepsiCo được hưởng thêm mức thu nhập là 1,6 triệu đồng/tháng/người. Bên
cạnh đó là các chế độ du lịch, nghỉ ngơi cho gia đình nhân viên là một hình thức động
viên mà chỉ riêng ở PepsiCo mới có.
 Về tinh thần:
Để thực hiện tốt mục tiêu kích hoạt, động viên các nhân viên bán hàng, chi nhánh

cũng thường xuyên tổ chức và thúc đẩy hiệu quả của nhân viên thơng qua các hình
thức như:
- Tổ chức cho toàn thể nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm, ở các địa điểm trong
và ngồi nước kết hợp với q trình tập huấn cho họ tại các thị trường lớn ở các nước
lân cận trong khu vực.
- Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng các nhân viên nữ nhân ngày 20/10, Kỷ niệm
Ngày Quốc tế phụ nữ 8/3,…
- Tổ chức khen thưởng, tuyên dương các nhân viên xuất sắc của quý, năm tạo động lực
thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn nữa.

11


- Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, thể thao, giao lưu bóng đá,…

 Chính sách khác:
PepsiCo sử dụng hình thức tích điểm bằng hệ thống online E-Kudos, nhân viên có
thể đổi điểm tích lũy của mình thành những món quà ý nghĩa.
4. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH:
4.1 Thị trường tiêu thụ:
Ngành tiêu dùng các sản phẩm nước giải khát là ngành thiết yếu, nhu cầu tiêu dùng
cao và thường xuyên, đặc biệt là ở các quốc gia, khu vực có đặc điểm tự nhiên như ở

12


Việt Nam. Hoạt động ở thị trường nước ta, chi nhánh công ty Đà Nẵng phục vụ nhu
cầu của thị trường ở các tỉnh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Hiện tại nguồn cung cấp
sản phẩm của công ty cho chi nhánh là Nhà máy đặt tại Miếu Đông, Quảng Nam. Trên
thị trường này, tuy công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh từ nhiều doanh nghiệp cùng

ngành khác song thị phần của công ty vẫn đang không ngừng lớn mạnh. Mức đóng
góp của thị trường này trong tổng mức tiêu thụ của tồn cơng ty năm 2011 là 21%, chỉ
xếp sau chi nhánh Hồ Chí Minh và Hà Nội lần lượt là 27% và 25%.
4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh:
Dưới đây là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh từ năm 2009-2011:

Tỷ đồng

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
180
160
160
130
140
124.2
113.3
120
102.9
91.5
100
80
60
40
19
12.6 14.1 16.8
9.2 13.1
20
0
n
n

n
nh
bá
uầ
uầ
oa
g
th
th
d
n
u
n
h
hà
th
in
uậ
n
k
h
h
ố
v
lý
in
an
á
Lợ
ản

Do
Gi
u
íq
ph
i
Ch
2009

13

2010

2011

16.1
8 10.4

1.2 2.7 2.9
u
Th

ế

i
Lợ

n

ậ

hu

n

s

au

u
th

ế


TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG
250
200
141

150
100

222

207

100

115

100

112

136
100

112

149

142

134
100

200
139

100

100

%

50
0

a
Do

nh

u
th

u
th

ần

Gi

á

n
vố

h

g
àn

n
bá

Ch

h
ip

u
íq

ản

k
lý

in

h

2009

an
do

h

i
Lợ

2010

u
nh

ận

th

uầ

n

u
Th

ế

i
Lợ

n

ậ
hu

n

s

au

u
th

ế

2011

 Đánh giá:
Từ những biểu đồ phân tích số liệu trên, qua các năm hoạt động từ 2009 đến 2011,
cho thấy dù quy mô nhỏ nhưng công ty vẫn đang vận hành tương đối tốt, cụ thể: các
chỉ tiêu của công ty hằng năm đều tăng. Đặc biệt, chỉ tiêu chính như doanh thu thuần
và lợi nhuận sau thuế tăng cao nhất trong các chỉ tiêu, cụ thể: năm 2010 so với 2009 là
9,97% và năm 2011 so với 2009 là 17,3% do các nguyên nhân là quá trình tìm nhà
cung ứng tốt hơn làm giảm giá vốn hàng bán do mức chiết khấu cao, chi phí quản lý
kinh doanh tăng nhẹ nhưng không đáng kể cho thấy q trình kiểm sốt chi phí khá
hiệu quả. Tỉ trọng các chỉ tiêu trong tổng doanh thu thuần được ổn định qua 3 năm, lợi
nhuận sau thuế luôn chiếm khoảng 5-6%, tốc độ tăng trưởng mạnh năm 2011 so với
2009 khoảng 22%, mục tiêu kinh doanh có lợi nhuận luôn đảm bảo.

5. ĐÁNH GIÁ CHUNG:

14


5.1 Các thành tựu:
Quản trị lực lượng bán hàng với hình thức bạn trực tiếp như vậy đã đạt được các
thành tựu cụ thể:
- Xây dựng đội ngũ bán hàng với các thành phần TDM, DR, TC, DCR đảm nhận chức
năng, nhiệm vụ riêng nhưng vẫn thống nhất và hỗ trợ nhau hiệu quả trong quá trình
bán hàng.
- Cùng với việc xây dựng được một đội ngũ bán hàng và cơ cấu tổ chức bán hàng hợp
lý là việc đội ngũ lãnh đạo của chi nhánh đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng
rộng khắp trên phạm vi lãnh thổ địa lý mà công ty PepsiCo Việt Nam đặt ra cho chi
nhánh và vẫn đang có xu hướng tiếp tục mở rộng hết các tỉnh miền Tây Nguyên.
Hiện nay, chi nhánh có hơn 18.000 khách hàng là nhà phân phối, đại lý, khách sạn,

nhà hàng lớn… mua hàng trực tiếp từ chi nhánh trong đó có khoảng 8000 khách hàng
là khách hàng kí kết độc quyền với PepsiCo. Đồng thời, trong những năm qua doanh
số bán hàng ln có sự tăng trưởng tốt, góp phần đưa chi nhánh nói riêng và cơng ty
PepsiCo Việt Nam nói chung ngày càng phát triển.
5.2 Những hạn chế:
Bên cạnh đó, cũng có những hạn chế trong quản trị lực lượng bán hàng như:
- Mặc dù đội ngũ bán hàng được quản lý trên cơ sở định hướng từ Công ty PepsiCo
Việt Nam và tập đoàn PepsiCo, hệ thống quản lý kênh phân phối và các thành phần
của lực lượng bán đã được hình thức song với phổ sản phẩm rộng và định ranh khu
vực bán hàng còn thiếu sự phân chia tiềm năng hợp lý gây ra mâu thuẫn trong lực
lượng bán.
- Chi nhánh chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm tra, đánh giá các giám sát bán hàng
DR, chỉ dựa trên hoạt động của các DCR là chính.

15


6. KẾT LUẬN:
Thị trường tiêu dùng nước giải khát Việt Nam là thị trường cạnh tranh giữa các công
ty nước ngồi có vị thế thương hiệu lớn và các cơng ty nội địa trong ngành. Các công
ty muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đến hồn thiện kênh phân phối, quản trị
bán hàng và đội ngũ bán hàng một cách hiệu quả. Do vậy, quản trị lực lượng bán hàng
luôn là mối quan tâm của các nhà quản trị tại các công ty này nhằm đạt được mục tiêu
phát triển.

16