TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN IKEA GIAI ĐOẠN 1990 ĐẾN NAY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
oo0oo

TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA TẬP ĐOÀN IKEA GIAI ĐOẠN 1990 ĐẾN NAY



MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ...................................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................... 2
Chương 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN IKEA.............................. 3
1.1. Tổng quan về tập đoàn IKEA......................................................................... 3
1.1.1. Giới thiệu chung..................................................................................... 3
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển......................................................... 4
1.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh.............................................................................. 4
Chương 2: Chiến lược xuyên quốc gia (1990 - nay).......................................... 5
2.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp........................................................... 5
2.1.1 Tài chính.................................................................................................. 5
2.1.2. Vận hành................................................................................................. 6
2.1.3. Marketing............................................................................................. 10
2.2. Áp lực của doanh nghiệp.............................................................................. 11
2.2.1. Áp lực cắt giảm chi phí cao................................................................... 11
2.2.2. Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao............................................... 13
Chương 3: Đánh giá kết quả thực hiện và bài học kinh nghiệm....................16
3.1. Đánh giá kết quả thực hiện........................................................................... 16
3.2. Bài học kinh nghiệm.................................................................................... 17
KẾT LUẬN........................................................................................................ 19

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................ 20


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1-1 Logo của IKEA qua các năm.......................................................................... 3
Hình 2-1: Biểu đồ cơ cấu thành phần doanh thu bán lẻ của IKEA................................. 5
Hình 2-2 Doanh thu hàng năm của IKEA trên toàn cầu từ năm 2001 – 2020................6
Hình 2-3 Các mẫu catalog của IKEA........................................................................... 11
Hình 3-1 Các cửa hàng của IKEA trên thế giới...........................................................16
Hình 3-2 Giá trị thương hiệu của IKEA giai đoạn 2000-2020..................................... 17

1


LỜI MỞ ĐẦU
Sự kết nối về kinh tế giữa các quốc gia trên toàn thế giới diễn ra ngày một mạnh
mẽ nhờ tác động của xu thế tồn cầu hóa. Việc mở cửa nền kinh tế đã tạo cơ hội cho
các cơng ty lớn, các tập đồn đa quốc gia mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng
mới và gia tăng nguồn doanh thu. Tuy nhiên việc thâm nhập vào các thị trường mới
trên quy mô thế giới không phải là một nhiệm vụ dễ dàng mà các công ty cần xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với đặc điểm công ty cũng
như những điều kiện thị trường như chính sách pháp luật, mơi trường tự nhiên, thị hiếu
người tiêu dùng,
…. Những chiến lược kinh doanh phù hợp chính là chiếc chìa khóa để các công ty đa
quốc gia bước vào một thị trường mới, cạnh tranh với các đối thủ và đạt được mục tiêu
kinh doanh đề ra.
Khơng nằm ngồi xu thế đó, tập đoàn bán lẻ nội thất lớn nhất thế giới IKEA đã
thực hiện nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau trong quá trình phát triển của
mình. Việc lựa chọn và thực hiện những chiến lược này đã giúp IKEA trở thành một
trong những tập đoàn đa quốc gia thành công nhất và cũng để lại nhiều bài học kinh

nghiệm quý giá. Đặc biệt, trong giai đoạn từ năm 1990 đến nay, IKEA đã gặp nhiều
thách thức từ các thị trường mới, buộc tập đoàn phải thay đổi chiến lược kinh doanh để
có thể thích ứng và phát triển. Để có cái nhìn bao qt và đầy đủ, chúng em xin lựa
chọn đề tài tiểu luận: “Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn IKEA giai đoạn
1990 đến nay”.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, tiểu luận bao gồm
những nội dung chính sau:
Chương 1: Khái quát chung về tập đoàn IKEA
Chương 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn IKEA trong giai đoạn từ
1990 đến nay
Chương 3: Đánh giá kết quả thực hiện và bài học kinh nghiệm
Do hạn chế về hiểu biết và thời gian cũng như tài liệu nghiên cứu, tiểu luận của
chúng em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được sự góp
ý của cơ để bài tiểu luận của nhóm được hoàn thiện tốt hơn.


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN IKEA
1.1. Tổng quan về tập đoàn IKEA
1.1.1. Giới thiệu chung
IKEA là tập đoàn quốc tế chuyên thiết kế đồ nội thất, bán lắp ráp, thiết bị và phụ
kiện nhà ở và cũng là tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất và nổi tiếng thế giới của nhà
tỉ phú Thụy Điển Ingvar Kamprad. Trải qua gần 80 năm hoạt động, IKEA ngày nay trở
thành một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ với 445 cửa hàng tại hơn 60 thị trường, đạt
mức doanh thu 39,6 tỷ EURO năm 2020, đón tiếp 825 triệu lượt khách đến cửa hàng
bất chấp những khó khăn do đại dịch COVID 19 trên toàn cầu (Inter IKEA Group
Financial Summary FY20). Một trong những động lực to lớn nhất làm nên sự thành
cơng của tập đồn bán lẻ đồ nội thất gia đình hàng đầu với hơn 200.000 nhân viên trên
tồn cầu này chính là những chiến lược kinh doanh quốc tế linh hoạt, phù hợp, đặc biệt
là chiến lược kinh doanh được IKEA áp dụng từ những năm 1990s trở lại đây.

Hình 1-1 Logo của IKEA qua các năm
(Nguồn: IKEA)

IKEA luôn được nhớ tới với hai màu sắc chủ đạo là xanh nước biển và vàng. Nó
khơng chỉ xuất hiện trực tiếp trên logo của tập đồn mà cịn được sử dụng cho các cửa
hàng trưng bày sản phẩm. Đây là hai màu sắc biểu trưng cho sự khác biệt và thể hiện
tinh thần dân tộc bởi đó là hai màu của lá cờ Thụy Điển, quê hương của IKEA. Trước
đó, màu đỏ được IKEA ưa thích lựa chọn bởi theo nhà sáng lập – ơng Kamprad, nó
biểu thị cho chi phí thấp. Sự thay đổi về màu sắc và thiết kế của logo IKEA theo thời
gian đã góp phần quan trọng vào thành cơng của việc tăng độ nhận diện cho thương
hiệu và thu hút khách hàng của tập đoàn.
Điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh mà IKEA luôn tập trung phát huy là
văn hóa D.I.Y. (Do It Yourself culture), để cho khách hàng của mình tự lắp ráp các sản


phẩm nội thất họ đặt mua. Nhờ đó, cùng với việc sử dụng nguồn nguyên vật liệu giá
rẻ,


IKEA đã cắt giảm được nhiều nhất có thể chi phí và cung cấp các sản phẩm với mức
giá thấp, phù hợp với phần đông người tiêu dùng. Đây là một bước đi sáng tạo giúp
IKEA cạnh tranh được với các đối thủ lớn để có được chỗ đứng vững chắc trên thị
trường bán lẻ đồ nội thất, góp phần định hướng phong cách sống trong ngôi nhà của
hàng triệu người dùng trên tồn thế giới.
1.1.2. Q trình hình thành và phát triển
Vào năm 1943, doanh nhân 17 tuổi Ingvar Kamprad đã lập ra cơng ty của mình,
lấy tên là IKEA, các chữ cái viết tắt của tên Ingvar Kamprad, cịn hai chữ sau là viết
tắt của nơng trại (Elmtaryd) và ngôi làng mà Kamprad đã sinh ra và lớn lên (ở
Agunnaryd, Nam Thụy Điển).
Lúc đầu, IKEA chỉ tập trung vào những mặt hàng nhỏ như ví da, đồng hồ, đồ

trang sức và vớ. Năm 1947, lần đầu tiên Kamprad đưa đồ gỗ và nhóm sản phẩm chính
của hệ thống cửa hàng của IKEA. Vào những năm 1960s, IKEA bắt đầu mở rộng công
ty sang các quốc gia trong khu vực Châu Âu, đầu tiên là Asker, một đô thị bên ngồi
Oslo của Na Uy, sau đó là Đan Mạch, Thụy Sỹ, Italy, Tây Ban Nha, Hungary, Ba Lan,
Czech … Giai đoạn 1990s, IKEA đã có bước tiến lớn tới các châu lục khác ngoài
châu Âu,
khai trương những chuỗi cửa hàng ở Mỹ, các tiểu vương quốc A rập, Trung Quốc,
Thái Lan. Cho đến ngày nay, IKEA tiếp tục mở rộng sang các thị trường Nhật Bản,
Nga, …, từng bước trở thành nhà bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới. Năm 2017,
IKEA lên kế hoạch mở rộng tới Việt Nam và Philippines, trong đó Việt Nam là điểm
đến mà IKEA nhắm tới trong kế hoạch phát triển trong tương lai gần.
1.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn của IKEA luôn hướng tới triết lý “To create a better everyday life for
the many people” (tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn mỗi ngày cho mọi người). Nhà
sáng lập của IKEA khẳng định sứ mệnh của IKEA là mang những sản phẩm mới với
thiết kế đẹp mắt tới gần hơn với phần lớn mọi người. Để làm được điều này, IKEA
ln cố gắng tối ưu hóa chuỗi giá trị, xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung
cấp, đầu tư vào sản xuất tự động hóa cao và sản xuất khối lượng lớn. Mơ hình kinh
doanh của IKEA lấy tiêu chí giá cả làm gốc, từ đó xây dựng nên hệ thống sản xuất,
bán hàng hiệu quả nhất với phương châm “lãng phí nguồn lực là một tội lớn”.
Kamprad thường nhắc nhở nhân viên của mình rằng mặt hàng tốt nhất ở IKEA chính
là việc cả người mua lẫn người bán đều khơng phải chịu thiệt thịi, mà đều nhận được
điều gì đó.
Với phương châm tiết kiệm cho khách hàng, IKEA luôn tuân thủ nguyên tắc cơ
bản là “cung cấp những sản phẩm hoàn thiện về mặt thiết kế và tính năng ở mức giá
thấp đến mức phần lớn người ta có thể mua được”. Các dịng sản phẩm được tạo ra với
tiêu chí thân thiện với khách hàng, đáp ứng những nhu cầu trong cuộc sống thường
ngày của mọi gia đình. Cùng với yếu tố chất lượng và bền vững, IKEA cũng đặc biệt
chú trọng việc bảo vệ môi trường, từ chối sử dụng các sản phẩm có hố chất, các loại

gỗ từ rừng nhiệt đới đang bị xâm hại và tài trợ cho các dự án bảo vệ môi trường và
phản đối bóc lột sức lao động trẻ em ở các nước đang phát triển.


CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA (1990 - NAY)
2.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp
Sang những năm 1990, IKEA tiếp tục gia nhập những thị trường khác ngoài châu
Âu, Đức, Pháp, Nga, Canada. Vào thời điểm chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc
tế, IKEA đã có bước chuyển mình vượt trội. Từ một cơng ty có hình ảnh mờ nhạt
trong mắt người tiêu dùng thế giới, IKEA dần để lại ấn tượng mạnh mẽ với những sản
phẩm trang trí nội thất mang phong cách đặc trưng riêng của Thụy Điển. Qua việc
phân tích tình hình tài chính, quy trình vận hành, chiến lược marketing của IKEA cùng
với áp lực chi phí và áp lực thích nghi với địa phương, ta có thể khẳng định IKEA đã
sử dụng chiến lược xuyên quốc gia giai đoạn từ năm 1990 tới nay.
2.1.1 Tài chính
Kể từ ngày thành lập, IKEA hoạt động rất hiệu quả. Bằng chứng là doanh thu đều
tăng sau mỗi năm hoạt động. Năm 2009, mặc dù nền kinh tế thế giới đang trong giai
đoạn phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu, sức mua cịn kém, doanh thu
năm 2009 vẫn đạt 21.5 tỷ euro, tăng gần gấp rưỡi so với năm 2005 (14,8 tỷ euro).
Thu nhập từ phí nhượng quyền: Đây là nguồn thu nhập chính của doanh nghiệp.
Trong thiết lập nhượng quyền thương mại, bên được nhượng quyền phải trả một khoản
phí nhượng quyền cho quyền sử dụng thương hiệu và sản phẩm. Phí này chiếm 3% thu
nhập sau thuế từ việc bán hàng của bên được nhượng quyền. Đổi lại, họ được phép
tiếp thị và bán dòng sản phẩm IKEA và vận hành các cửa hàng IKEA thông qua các
kênh bán hàng.
Thu nhập từ việc bán hàng: Nguồn thu nhập này bao gồm doanh thu đến từ việc
bán các sản phẩm đồ nội thất thông qua các cửa hàng truyền thống và các kênh thương
mại điện tử.

Hình 2-1: Biểu đồ cơ cấu thành phần doanh thu bán lẻ của IKEA
(Đơn vị: %)


(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2019 của IKEA)

Vào đỉnh điểm của đại dịch năm 2020, hơn 350 cửa hàng IKEA đã đóng cửa.
Đơn đặt hàng đã bị hủy và các nhà máy của các nhà cung cấp của Tập đoàn và IKEA
đã ngừng hoạt động. Kết quả là, doanh số bán hàng hóa giảm đáng kể đối so với cùng
kỳ các năm trước.
Các khoản thu nhập khác: chủ yếu đến từ doanh thu bán catalogue và tài liệu tiếp
thị cho các nhà bán lẻ của IKEA. Thực tế hoạt động kinh doanh cho thấy trong năm
2019, doanh số bán hàng theo hình thức trực tuyến của IKEA đã tăng 45%. Khoản tiền
tiết kiệm được từ chi phí in ấn sẽ được sử dụng cho chiến dịch quảng bá bán hàng trực
tuyến cũng như các danh mục đầu tư khác.
Năm 2020 tập đoàn IKEA vẫn thu về một kết quả tài chính khá tích cực trong bối
cảnh đại dịch diễn ra phức tạp trên tồn cầu. Tập đồn IKEA có một vị thế tài chính
vững mạnh và do đó đã khơng cần sử dụng đến các gói hỗ trợ doanh nghiệp của chính
phủ liên quan đến đại dịch.

Hình 2-2 Doanh thu hàng năm của IKEA trên toàn cầu từ năm 2001 – 2020
(Đơn vị: Tỷ euro)
(Nguồn: Statista 2021)

2.1.2. Vận hành
2.1.2.1 Thiết kế
Chiến lược giảm chi phí và chun biệt hóa sản phẩm cho từng địa phương là
mục tiêu lớn nhất của IKEA. Rydberg-Dumont, chủ tịch IKEA Thụy Điển từng phát
biểu: "Thiết kế một sản phẩm đẹp mà ít tốn chi phí cộng với rất thuận tiện mới là thách
thức lớn của chúng ta". Khâu thiết kế sản phẩm mới và quy trình sản xuất của IKEA

ln tìm cách thỏa mãn tiêu chí giá thấp này. IKEA cam kết với người tiêu dùng rằng


sản phẩm của họ "tuy rẻ nhưng không phải rẻ bất chấp". Trước tiên IKEA làm phần
việc đầu tiên,


họ khởi xướng yêu cầu, các nhà thiết kế sẽ phối hợp với nhà sản xuất, gia cơng để tìm
ra cách tối ưu nhất để sản xuất ra những đồ nội thất tốt nhất sử dụng quy trình sản xuất
hiện có. Sau đó, khách hàng của IKEA ở khắp mọi nơi sẽ tham gia đóng góp ý tưởng
về màu sắc, chất liệu và thậm chí là cả tư vấn cho IKEA về nguồn nguyên liệu phù hợp
nhất và các nhà cung cấp tốt nhất. Điều này giúp cho IKEA thích ứng được với thị
hiếu của người tiêu dùng đến từ các quốc gia khác nhau.
Thực tế, IKEA cũng phải thay đổi thiết kế cho khách hàng của Mỹ. Khi công ty
bắt đầu mở rộng sự hiện diện của mình tại Hoa Kỳ vào những năm 1990, họ nhận thấy
rằng họ đang bán một số lượng lớn các bình hoa khác thường. Cuối cùng, các giám
đốc điều hành nhận ra rằng người Mỹ đã mua những chiếc bình để uống, vì cốc của
công ty ở Thụy Điển quá nhỏ so với thị hiếu địa phương. Ngay cả người Mỹ yêu thích
thiết kế Thụy Điển, họ cũng cần sự điều chỉnh phù hợp văn hóa của riêng họ.
2.1.2.2 Mua sắm đầu vào
IKEA rất quan tâm đến việc tiết kiệm chi phí trong khi tìm nguồn cung ứng. Việc
mở rộng của IKEA bắt đầu bằng việc tiếp cận các nhà cung ứng trên toàn cầu. Nhà
cung cấp của IKEA sẽ được nhận một hợp đồng dài hạn, tư vấn kỹ thuật, và cho thuê
thiết bị từ công ty. Đổi lại IKEA yêu cầu một hợp đồng độc quyền và giá thấp. Ngoài
ra, IKEA còn chủ động ký các hợp đồng dài hạn với số lượng lớn để giảm giá đến mức
tối thiểu. Nhà thiết kế của IKEA phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp để thiết kế
sản phẩm có thể được sản xuất với chi phí thấp. Ngồi ra, các nhà cung cấp phải đáp
ứng được yêu cầu khác của IKEA như phải đáp ứng điều kiện làm việc cho công nhân
và môi trường đạt tiêu chuẩn châu Âu, không sử dụng lao động trẻ em. Đối với sản
phẩm gỗ, IKEA chỉ tìm những nguồn cung cấp chính thức được phép khai thác nguyên

liệu và phải đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất. Do đó nguồn nguyên liệu của
IKEA ln có giá thành rẻ nhưng chất lượng vẫn ln được đảm bảo.
2.1.2.3 Sản phẩm
Về sản phẩm, khi mở rộng kinh doanh ra toàn thế giới trong giai đoạn này, IKEA
ln tìm hiểu và nghiên cứu kĩ về thị hiếu của người tiêu dùng trên các quốc gia khác
nhau. Điều này đảm bảo sự thích ứng và đa dạng hóa cho các sản phẩm đồ nội thất của
IKEA trên toàn cầu. Không chỉ vậy, “IKEA luôn nhắm đến mục tiêu giảm giá bán sản
phẩm từ 2-3% mỗi năm, điều này địi hỏi sự quan tâm khơng ngừng nghĩ đến việc cắt
giảm chi phí”.
Việc thích ứng và chun biệt hóa sản phẩm ở từng quốc gia được thể hiện rõ khi
IKEA gia nhập thị trường Trung Quốc những năm 1990. Tại Trung Quốc, kích cỡ
giường sẽ nhỏ hơn, và nệm sẽ có độ cứng hơn nếu so với Mỹ. Thậm chí kể cả nồi cơm
điện hoặc đơi đũa cũng sẽ có sự khác biệt ở từng thị trường. Về giá bán, khi mới bước
chân vào thị trường Trung Quốc, IKEA nhận ra rằng giá bán hiện tại quá cao so với
các đơn vị nội địa, tập đoàn này ngay tập tức giảm giá để gia tăng cạnh tranh. Tính đến
thời điểm 2011, giá của IKEA trung bình chỉ bằng 50% giá lúc khai trương vào 10
năm trước, một chiếc ghế sofa Klippan chỉ có giá 999 nhân dân tệ, bằng một phần ba


so với năm 2002. Với sự linh hoạt của mình, IKEA khơng chỉ tồn tại mà cịn loại bỏ
bất kỳ đối thủ


quốc tế nào muốn xâm nhập thị trường Trung Quốc, không chỉ bằng giá mà là bằng giá
trị của cả một thương hiệu.
2.1.2.4 Phân phối đầu ra
Về phân phối sản phẩm đầu ra, IKEA đã giảm chi phí và các cơng đoạn trong
chuỗi phân phối bằng cách đóng hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến các trung tâm phân
phối phân theo từng khu vực khai thác được lợi thế kinh nghiệm, quy mơ và được tùy
chỉnh, thích ứng linh hoạt theo từng địa phương. Nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế

giới điều hành 30 trung tâm phân phối và 11 trung tâm phân phối khách hàng tại 16
quốc gia trên toàn thế giới. Dịch vụ hậu cần trong nước của IKEA liên quan đến việc
lưu kho và phân phối các sản phẩm sẵn sàng từ 445 cửa hàng tại 60 thị trường cho
người dùng cuối. Giao hàng trực tiếp cho khách hàng mà không qua bất kỳ trung gian
nào có thể được coi là một trong những nguồn giá trị chính trong dịch vụ hậu cần ra
nước ngoài của IKEA. Hơn nữa, các nguồn tạo ra giá trị trong hậu cần ra nước ngoài
cho nhà bán lẻ đồ nội thất bao gồm sử dụng các bao bì phẳng để tiết kiệm khơng gian,
vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt và đường biển thay vì phương tiện bất cứ khi nào
có thể và áp dụng các kỹ thuật tiết kiệm nhiên liệu trong vận chuyển.
2.1.2.5 Kho bãi
Tất cả các sản phẩm của IKEA đều được chia thành các mảnh và đóng gói trong
hộp phẳng gọn gàng và để cho khách hàng tự lắp ráp. Với nguyên tắc D.I.Y. (Do it
yourself) và loại bao bì độc đáo này, cơng ty có thể sử dụng khơng gian tiết kiệm hơn
đáng kể và nhờ vậy, IKEA cũng tiết kiệm hơn chi phí quản lý hàng tồn kho. Bên cạnh
đó, nhiều sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp đến cửa hàng, giúp
giảm đáng kể chi phí lưu kho và lưu kho.
Khơng những vậy, với mơ hình hoạt động “nhà kho trưng bày”, tức là cửa hàng
trưng bày cũng là kho chứa hàng, IKEA cho phép khách hàng tự tham quan của hàng,
lựa chọn hàng hóa, tự lấy đồ trong kho, giúp giảm chi phí bán lẻ cho cơng ty. Cụ thể,
không giống như các cửa hàng khác, IKEA thuê các nhà quản lý hậu cần tại cửa hàng,
những người chịu trách nhiệm về tất cả các quy trình liên quan đến hàng tồn kho,
chẳng hạn như giám sát việc giao hàng, phân loại và phân loại hàng hóa và hướng
chúng đến các vị trí chính xác. Mỗi cửa hàng IKEA đều có phịng trưng bày ở tầng
trên và nhà kho ở tầng trệt, với hơn 9.500 sản phẩm trong kho. Tại showroom, khách
hàng có thể xem và cảm nhận sản phẩm. Mỗi mục đều có số thứ tự riêng cũng như số
hiệu lối đi và thùng rác. Khách hàng có thể sử dụng những con số này để xác định vị
trí các mặt hàng trong kho IKEA từ vị trí pallet trên sàn có giá đỡ, sau đó mua và mang
về nhà. Ngoài ra, họ đặt các khuyến nghị trên mỗi kệ để giúp khách hàng của họ đặt
các mặt hàng đã chọn của họ vào giỏ hàng để tiết kiệm thêm không gian và dễ dàng
mang theo các sản phẩm bổ sung được lưu trữ trong các giá dự trữ phía trên các vị trí

này.
Ngồi ra, IKEA cũng quan tâm đến “Cost per touch” cho hàng tồn kho. “Cost per
touch” là một quy tắc nổi tiếng, chỉ ra số lần ai đó chạm vào sản phẩm trong q trình
vận chuyển càng nhiều thì cơng ty càng phải gánh nhiều chi phí hơn. Trong các cơng


ty sản xuất đồ nội thất, khi ai đó chọn một món đồ nội thất để mua, các món đồ đó
được


đặt hàng, vận chuyển từ nhà sản xuất, chuyển từ xe tải chuyển hàng vào kho trong kho,
chuyển từ kho đến xe của khách hàng hoặc được nhà bán lẻ đồ nội thất giao cho khách
hàng về nhà, mỗi khi sản phẩm được vận chuyển, di chuyển và chất hàng đều phải tốn
chi phí. IKEA khuyến khích việc khách hàng tự mua hàng và tự kiểm tra hàng hóa do
đó ít “đụng hàng” hơn và ít chi phí hơn.
2.1.2.6 Cửa hàng
Các cửa hàng của cơng ty có khoảng 9500 sản phẩm và mỗi năm, đội ngũ thiết kế
tại IKEA bổ sung thêm 2000 sản phẩm mới. Đặc biệt, IKEA chú trọng vào việc nghiên
cứu thị trường để cải thiện sản phẩm, từ đó sản phẩm có thể thỏa mãn được nhu cầu
khách hàng tại nhiều khu vực, địa phương khác nhau mà IKEA xâm nhập. Ví dụ: Đồ
nội thất Ấn Độ có khả năng chịu nhiệt và độ ẩm cực tốt để phù hợp với khí hậu nóng
ẩm tại đây, cùng với đó, vì người Ấn Độ có xu hướng làm sạch sàn nhà của họ bằng
nước, các nhà thiết kế đã thêm các riser (các chân) để giữ cho đồ nội thất không bị ướt.
Tại cửa hàng, IKEA tin tưởng vào việc thúc đẩy mua sắm độc lập, cho phép
khách hàng tự mua sắm. Vì vậy, IKEA khơng th nhiều nhân viên cửa hàng. Điều này
giúp họ cắt giảm chi phí về tiền lương và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có
giá thấp hơn. Thay vì để nhân viên bán hàng tiếp đón khách hàng, IKEA sử dụng mơ
hình tự phục vụ dựa trên việc trưng bày rõ ràng và bán trong khơng gian như phịng.
Những studio trưng bày tại cửa hàng không lạ với ngành nội thất hiện đại, nhưng
IKEA đã áp dụng mơ hình này từ thập niên 50 của thế kỷ trước để giúp khách hàng

hình dung rõ nhất về ngơi nhà của họ khi đặt sản phẩm của IKEA vào. Nhờ đó, khách
hàng có thể dễ dàng tham quan, đọc các hướng dẫn trên thẻ giá và chọn hàng hóa họ
muốn mua mà không cần bất kỳ sự trợ giúp nào từ bên ngoài. Tuy nhiên, cách trưng
bày, phục vụ tại cửa hàng cũng được linh hoạt thay đổi tùy theo từng địa phương để
khách hàng có trải nghiệm tốt nhất. Cụ thể, tại Trung Quốc, phịng trưng bày bao gồm
tồn bộ các phần trên ban công - điều này thường thấy trong các ngôi nhà Trung Quốc.
Ở miền Nam Trung Quốc, những đồ trưng bày ban công này cho thấy chúng được sử
dụng để làm chỗ phơi quần áo, trong khi ở các cửa hàng IKEA phía bắc Trung Quốc,
đồ trưng bày ban công như một nơi lưu trữ thực phẩm khác theo phong tục của các địa
phương. Hay cũng ở thị trường này, IKEA hỗ trợ thêm dịch vụ giao hàng, lắp ráp và
gia cơng tận nhà, cịn ngay tại cửa hàng IKEA, nhân viên ln sẵn lịng lấy hàng và
đẩy hàng ra khu vực tính tiền cho khách, một hành động gần như không tồn tại ở các
nước phát triển nhưng lại rất quan trọng đối với những khách hàng Trung Quốc.
IKEA coi trọng khách hàng của mình trên tất cả và cố gắng cung cấp dịch vụ tốt
nhất có thể. Theo dõi thường xuyên sự hài lòng của khách hàng là một phần không thể
thiếu trong chiến lược kinh doanh của IKEA. Họ phân tích số lượng khiếu nại, sản
phẩm bị trả lại, nhu cầu đối với sản phẩm nhất định và đề xuất của khách hàng. Các
đại diện của cơng ty thậm chí cịn đến thăm nhà khách hàng của họ để thu thập phản
hồi và ý tưởng về các sản phẩm mà khách hàng có thể đang tìm kiếm. Các ý tưởng thu
thập được sau đó được sử dụng làm điểm khởi đầu của một quá trình thiết kế mới, tạo


ra các sản phẩm tốt nhất dành cho khách hàng. Đương nhiên, khơng chỉ có những
sản phẩm lắp


ghép thỏa mãn những người thích tự tay làm hết, IKEA còn cung cấp một số lượng
khổng lồ các sản phẩm khác, vô cùng đa dạng về mẫu mã. Một cửa hàng của IKEA
thường rộng như một tổ hợp thương mại, cho khách hàng cảm giác được đắm mình
trong những không gian nội thất khác nhau, mua sắm một cách thoải mái và tiện lợi

nhất. Nhiều cửa hàng của IKEA có cả khu vui chơi cho trẻ em, khu ăn uống, chỗ nghỉ
chân. Thậm chí, thực đơn của các cửa hàng ăn uống tại IKEA cũng được điều chỉnh
cho hợp với địa phương mà nó được mở. Trong cửa hàng mới của cơng ty ở thành phố
Hyderabad, Ấn Độ, có những viên thịt Thụy Điển vẫn còn trong thực đơn tại quán ăn
tự phục vụ nhưng họ là những người ăn chay. Theo tờ báo Times, nhà ăn cũng phục vụ
các món chính của Ấn Độ như samosas, Biryani, và Gulab Jamun, một món tráng
miệng phổ biến. Ở Hàn Quốc, IKEA phục vụ bibimbap kim chi và thịt nướng Hàn
Quốc.
2.1.3. Marketing
Như nội dung phân tích trên, IKEA vơ cùng chú trọng vào trải nghiệm khách
hàng khi mua sản phẩm. Vì vậy, chiến lược marketing của IKEA đặc biệt quan tâm đến
trải nghiệm của khách hàng, thể hiện rõ ở sản phẩm, mơ hình bán hàng, dịch vụ… của
cơng ty. Mua sắm tại IKEA, khách hàng không chỉ được trải nghiệm việc tự lắp ráp
hay trải nghiệm đầy đủ các đồ nội thất cần thiết cho ngơi nhà của mình mà cịn có thể
tìm kiếm phong cách riêng phù hợp với nhu cầu của bản thân thơng qua việc bài trí,
kết hợp sẵn các sản phẩm tại cửa hàng trưng bày của IKEA. Việc mua sắm nội thất
cũng trở nên dễ dàng, nhanh chóng hơn bao giờ hết với các dịch vụ tiện ích tại đây.
Bên cạnh đó, IKEA đầu tư vào tiếp thị nội dung. Hoạt động marketing được thực
hiện kết hợp các kênh quảng bá truyền thống với quảng cáo kỹ thuật số cũng như phương
tiện truyền thông xã hội để thu hút khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng. Trong
thời đại công nghệ số như hiện nay, việc tiếp thị nội dung bắt mắt, rõ ràng trên các
phương tiện đại chúng số hóa là bước khơng thể bỏ qua, giúp khách hàng có thể dễ
dàng tiếp cận với các sản phẩm của tập đồn trên mơi trường số. Từ các video trong
Series Home Tour cho đến các bảng cảm hứng trên Pinterest, IKEA đã làm chủ nghệ
thuật chế tạo nội dung trực tuyến khiến khách hàng vơ cùng thích thú với những ấn
phẩm này của họ. IKEA cũng sử dụng AI và thực tế ảo để giúp mọi người thử sản
phẩm bên trong cửa hàng trước khi thực sự mua chúng.
Một phương thức quảng bá quan trọng khác cho thương hiệu IKEA chính là
catalogue mà cơng ty phát hành cho khách hàng của mình. Cuốn catalogue của IKEA
không chỉ đơn thuần giới thiệu các sản phẩm hàng hoá định chào bán mà là một cuốn

sách đặc sắc giới thiệu các ý tưởng về đồ gỗ và trang trí nội thất. Chính vì thế khơng
một cuốn “sách” nào lại được in và đọc nhiều như catalogue của IKEA. Mỗi năm,
catalogue của IKEA được phân phát đến khoảng 200 triệu người trên tồn thế giới với
32 ngơn ngữ khác nhau.


Hình 2-3 Các mẫu catalog của IKEA
(Nguồn: IKEA)

2.2. Áp lực của doanh nghiệp
Thực tế cho thấy, khi tham gia vào thị trường tồn cầu thì mọi doanh nghiệp phải
đối mặt với hai áp lực cạnh tranh đó là: áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu
địa phương.
2.2.1. Áp lực cắt giảm chi phí cao
Trên con đường mở rộng thị trường kinh doanh giai đoạn từ 1990 đến nay, IKEA
cũng không tránh khỏi việc đối mặt với áp lực chi phí. Nguyên nhân của áp lực giảm
chi phí bắt nguồn bởi sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều đối thủ lớn, đồng thời tối thiểu
hóa chi phí trong sản xuất để giảm giá thành đến mức thấp nhất nhằm thúc đẩy sự gia
tăng tiêu dùng của người dân. Với sức ép về chi phí từ phía đối thủ cũng như việc sở
thích của người tiêu dùng ở các quốc gia gần như tương tự, đã dẫn đến việc mỗi năm
IKEA ln cố gắng giảm giá tồn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%. Thậm chí
cịn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình. Phương châm giảm
chi phí được thực hiện xuyên suốt trong chiến lược kinh doanh của IKEA qua các khâu
quản trị cung ứng, sản xuất, marketing.
2.2.1.1 Thị trường Mỹ
Từ năm 1985-1990, IKEA mở 6 cửa hàng ở Bắc Mỹ, nhưng khơng giống như
những gì cơng ty đạt được tại châu Âu, các cửa hàng lại khơng mang lại lợi nhuận
nhanh chóng mà thay vào đó, từ năm 1990, hoạt động của IKEA ở Bắc Mỹ rõ ràng đã
gặp rắc rối nghiêm trọng. Một phần của vấn đề là sự thay đổi bất lợi của tỷ giá hối
đoái. Cụ thể là vào năm 1985, tỷ giá là 1 USD = 5,8 Krona Thụy Điển; cho đến năm

1990, tỷ giá là 1 USD = 8,6 Krona Thụy Điển. Với tỷ giá hối đoái này, đối với người
tiêu dùng Mỹ, nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Thụy Điển dường như khơng được xem là
đắt tiền.
Nhưng lúc này có nhiều vấn đề xảy đến với IKEA hơn là vấn đề tỷ giá. IKEA
phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như các nhà bán lẻ Wal-Mart,
Target, công ty đồ gỗ nội thất Ethan Allen. Năm 1990, trước khi nền kinh tế Mỹ rơi


vào suy thoái, IKEA đã trở nên quá tham vọng khi mua năm cửa hàng nội thất quốc tế
thuộc sở


hữu của St Thụy Điển đã tuột mất lượng hàng; thậm chí một kế hoạch marketing rầm
rộ vẫn khơng thể nào cải thiện được tình hình.
2.2.1.2 Thị trường Nhật Bản
Vào những năm 1974-1986, IKEA bắt đầu xâm nhập thị trường Nhật Bản nhưng
đã phải ngậm ngùi rút lui do chưa phân tích kỹ lưỡng thị hiếu và sở thích của người
dân nơi đây. Sau một thời gian dài nghiên cứu thị trường khó tính này, mãi đến năm
2006, thương hiệu này mới quyết định trở lại Xứ sở Hoa Anh Đào, họ không những
vượt qua được rào cản về áp lực giảm chi phí, mà cịn định hình một lối suy nghĩ mới
trong tiềm thức của người dân Nhật Bản rằng để có thể mua được sản phẩm chất lượng
cao thì họ phải trả một cái giá cao. Có thể nói, cơng ty “Biểu tượng của Thụy Điển”
này đảm bảo được nguyên liệu gỗ đầu vào có chất lượng cao, thân thiện với mơi
trường, có tính thẩm mỹ mà giá cả cũng vô cùng cạnh tranh.
Tuy nhiên, ở thị trường màu mỡ này, IKEA có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, một
trong số đó là Nitori Co. Đây cũng là một thương hiệu đồ nội thất của Nhật Bản chiếm
thị phần lớn ở quốc gia mẹ. Năm 2016, Nitori Co. sở hữu 420 cửa hàng trên toàn thế
giới với tổng giá trị tài sản lên trên 414.541 triệu yên (trên 3.500 triệu euro) và là một
thương hiệu uy tín và ưa chuộng tại Nhật Bản. Những mặt hàng của Nitori Co. cũng
đáp ứng tiêu chí cao về thẩm mỹ và chất lượng của người Nhật, đồng thời họ là công

ty bản địa nên áp lực địa phương với họ gần như bằng khơng. Đối phó với những đối
thủ cạnh tranh như vậy, buộc các nhà quản trị chiến lược của IKEA càng phải chú ý
hơn đến yếu tố giá cả.
2.2.1.3 Thị trường Trung Quốc
Ở châu Á, một trong những thị trường tiềm năng mà IKEA hướng tới chính là
Trung Quốc. Về cơ bản, quốc gia này có nguồn cầu thị trường khá lớn do dân số đông.
Với dân số trên 1.38 tỷ, Trung Quốc có nhiều khách hàng hơn hẳn Mỹ và Châu Âu
cộng lại.
Tôn chi hoạt động của IKEA là làm ra những sản phẩm như nhau và bán với giá
“thấp” như nhau ở mọi nơi. Một phần sức hấp dẫn của thương hiệu là người tiêu dùng
có thể mua với cái giá rẻ “bất ngờ". IKEA có hắn một thuật ngữ cho những thứ này:
breathtaking items (hàng giá sốc). Đó vừa là lợi thế nhưng cũng đồng thời là thách
thức của doanh nghiệp này khi tiến vào thị trường Trung Quốc, bởi giá cả sản phẩm
của IKEA có thể gây sốc ở Anh, Nauy, Đức, ... nhưng ở Trung Quốc thì chỉ dừng ở
mức có thể chấp nhận được, thậm chí là đắt đối với đối tượng khách hàng mục tiêu của
họ. Áp lực giảm chi phí một lần nữa lại đè nặng lên vai những nhà quản trị IKEA tại
Trung Quốc.
Khơng dừng lại ở đó, Trung Quốc được biết đến như một đất nước gần như nói
khơng với bản quyền. Nếu như trong hầu hết các thị trường, IKEA sử dụng catalogue
để tiếp thị sản phẩm thì ở Trung Quốc, điều này lại tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh
tranh sao chép các mẫu mã sản phẩm của họ. Và điều đó đã thực sự xảy ra, một số
doanh nghiệp Trung Quốc có nguồn cung đầu vào và nhân công giá rẻ do tận dụng lợi


thế địa phương đã sao chép mẫu mã, thiết kế và tính hữu dụng của các sản phẩm IKEA
rồi bán


ra thị trường với giá rẻ hơn. Điều này gây áp lực không nhỏ tới chiến lược kinh doanh
của IKEA tại quốc gia này.

2.2.2. Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao
Áp lực thích nghi với địa phương phát sinh từ sự khác biệt quốc gia trong thị
hiểu, sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, các hoạt động kinh doanh, kênh phân
phối và nhu cầu chính phủ nước nhà. IKEA khi tham gia vào thị trường quốc tế cũng
phải đối mặt với áp lực thích nghi địa phương cao do đặc thù của việc tiêu dùng đồ nội
thất gắn liền với văn hóa sinh hoạt của từng địa phương, đặc biệt khi thâm nhập vào thị
trường lớn như Nhật Bản, Trung Quốc và Mỹ.
2.2.2.1 Thị trường Mỹ
IKEA khơng thể thành cơng trong việc thích ứng đồ nội thất của mình cho phù
hợp với thị hiếu người Mỹ. Tình hình kinh doanh ngày càng xấu đi và vào năm 1995,
Anders Moberg, chủ tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IKEA đang trong trạng
thái khủng hoảng. Trong vịng hai năm IKEA đã phải đóng cửa 2 trong số 21 cửa hàng
của mình tại Bắc Mỹ và cắt giảm nhân viên văn phịng. Cơng ty cũng phải thiết kế sản
phẩm khác phù hợp với thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn phù hợp với kích thước
của thiết bị gia dụng lớn ở Mỹ, và ghế sofa phải êm hơn.
Để được đón nhận, IKEA phải thay đổi được nhận định của người Mỹ về đóng
gói đồ nội thất theo dạng phẳng (flat pack furniture). Phần lớn dân Mỹ thường hay
thay đổi đồ dùng và họ không thể nào chấp nhận sử dụng IKEA, vì nó q bền. Mới
đầu IKEA rất cố chấp không hề muốn thay đổi kích thước giường và tủ bếp để phù
hợp với người Mỹ và các thiết bị. Các giường ngủ của IKEA được bán với các kích cỡ
cm, trong khi người Mỹ đang sử dụng kích cỡ loại king/queen-size, kiểu khăn tắm
IKEA như kiểu ở Châu Âu, nó quá nhỏ và mỏng. Tủ bếp IKEA quá hẹp cho các đĩa
đựng pizza cỡ lớn. Ly của nó quá nhỏ đối với một quốc gia hay thêm nước đá vào tất
cả mọi thứ, các ngăn kéo tủ trong phịng ngủ của IKEA thì q nơng đối với người tiêu
dùng Mỹ, những người thích cất áo len trong đó. Trong khi đó kệ sách của họ thì lại
quá nhỏ so với nhu cầu của các “thượng đế” người Mỹ. Ghế sofa IKEA theo phong
cách châu Âu lại bị đánh giá là quá cứng với người Mỹ, cịn bàn ăn thì khơng đủ rộng
để bày món gà tây trong lễ Tạ ơn.
Cơ chế tự phục vụ, tự lắp ráp tại IKEA cũng khiến khơng ít người Mỹ phải lúng
túng. Vốn đã quá quen với cảnh được phục vụ và chăm sóc đến tận nơi, khi tiếp xúc

với cung cách của IKEA và cả phong cách bày trí cửa hàng, các khách hàng ở Mỹ có
cảm giác lạ lẫm và khơng ít người đã phải nhờ đến nhân viên để chỉ đường ra cho
mình.
2.2.2.2 Thị trường Nhật Bản
Thị trường nội thất Nhật Bản ngày càng phát triển và mở rộng, là một cơ hội đầu
tư đầy tiềm năng với IKEA. Đặc biệt từ năm 2001, Nhật Bản đã áp dụng Luật Japanese
Large Scale Retail Store Law để khuyến khích các nhà đầu tư nước ngồi đầu tư vào
thị trường này. Ngồi ra, IKEA cịn tin rằng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa của mình sẽ
được đón nhận ở Nhật Bản bởi họ cho rằng người dân ở đây cũng thích các sản phẩm


nội thất đơn giản, chắc chắn, làm từ gỗ và các nguyên liệu tự nhiên như các sản phẩm
của họ.