Tài liệu Phát hiện lãnh đạo đích thực docx

Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 1)
Tất cả chúng ta có khả năng truyền cảm hứng và tăng cường những người khác. Nhưng
đầu tiên, như các nhà lãnh đạo, chúng ta phải sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển cá
nhân. Các tác giả Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra quan
điểm đó trong bài viết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007.
Trong suốt 50 năm qua, các học giả về
lãnh đạo đã tiến hành hơn 1000 nghiên
cứu với nỗ lực nhằm xác định phong
cách, đặc thù và các đặc điểm cá nhân
của các nhà lãnh đạo vĩ đại. Không
nghiên cứu nào đưa ra một hình ảnh rõ
ràng về nhà lãnh đạo lí tưởng. Cảm ơn
trời. Nếu các học giả đã đưa ra các
phong cách lãnh đạo giống kiểu "sản
xuất hàng loạt" thì các cá nhân sẽ mãi
mãi chỉ cố gắng để phỏng theo nó mà
thôi. Họ có thể tự làm cho họ thành
riêng biệt, không phải tất cả mọi người,
và những người khác sẽ quan sát họ
ngay lập tức.
Không ai có thể trở thành đích thực bằng việc cố gắng phỏng theo người khác. Bạn có thể học
từ kinh nghiệm của người khác, nhưng bạn chẳng có cách nào để thành công khi bạn đang cố
gắng để giống như họ. Mọi người tin cậy bạn khi bạn thực sự và đích thực, không phải là bản
sao của ai đó.
Kevin Share - CEO và chủ tịch của Amgen, người đã có những kinh nghiệm vô giá khi làm việc
với vai trò trợ lý cho Jack Welch vào những năm 1980, đã nhìn thấy mặt trái của sự tôn sùng cá
nhân của GE trong những ngày đó. "Mọi người muốn giống như Jack" - ông giải thích - "Việc
lãnh đạo có nhiều tiếng nói. Bạn cần là chính bạn, không phải cố gắng để cạnh tranh với ai đó".
Khoảng 5 năm trước, mọi người đã phát triển một sự ngờ vực sâu sắc với các nhà lãnh đạo. Đó
là bằng chứng rõ ràng rằng chúng ta cần một kiểu lãnh đạo tổ chức mới trong thế kỷ 21.
Năm 2003, trong cuốn sách của mình, "Lãnh đạo đích thực: Phát hiện các bí quyết để tạo ra giá

trị lâu dài (Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value), Bill
George thách thức thế hệ mới lãnh đạo một cách đích thực. Các nhà lãnh đạo đích thực chứng
tỏ một sự đam mê với mục đích, thực hành các giá trị một cách kiên định và lãnh đạo với trái
tim cũng như khối óc. Họ thiết lập các mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa và có nguyên tắc để
giành được kết quả. Họ biết họ là ai.
Rất nhiều độc giả của "Lãnh đạo đích thực", gồm cả một số CEO, chỉ ra rằng họ có một ước mơ
rất lớn là trở thành các nhà lãnh đạo đích thực và muốn biết cách. Kết quả là, nhóm nghiên cứu
của chúng tôi đã tìm cách trả lời câu hỏi: "Làm thế nào mọi người có thể trở thành và duy trì là
những nhà lãnh đạo đích thực?".
Chúng tôi phỏng vấn 125 nhà lãnh đạo để học cách họ phát triển khả năng lãnh đạo của họ.
Những người được phỏng vấn thảo luận một cách cởi mở và trung thực về cách họ nhận ra
tiềm năng của họ và chia sẻ một cách thẳng thắn các câu chuyện cuộc sống, cuộc đấu tranh,
chiến thắng, thất bại cá nhân.
Những người chúng tôi nói chuyện ở trong độ tuổi từ 23 tới 93, không dưới 15 người ở mỗi
thập kỷ. Họ được lựa chọn dựa trên danh tiếng về sự đích thực và hiệu quả của họ như các
nhà lãnh đạo, cũng như hiểu biết cá nhân của chúng tôi về họ. Chúng tôi cũng được giới thiệu
từ các nhà lãnh đạo và các viện hàn lâm khác. Các nhóm bao gồm cả phụ nữ và nam giới từ
các nền tảng chủng tộc, tôn giáo, kinh tế xã hội và quốc gia khác nhau. Một nửa trong số họ là
các CEO, và nửa kia là các nhà lãnh đạo lợi nhuận và phi lợi nhuận, các nhà lãnh đạo bậc
trung, lãnh đạo trẻ mới bắt đầu cuộc hành trình.
Sau khi phỏng vấn những cá nhân này, chúng tôi tin rằng chúng tôi hiểu tại sao hơn 1000
nghiên cứu đã không thể mang lại một hình bóng của một nhà lãnh đạo lí tưởng. Phân tích hơn
3000 trang viết, nhóm chúng tôi đã giật mình thấy rằng những người này không xác định bất kỳ
đặc điểm, kỹ năng hay phong cách mà dẫn tới thành công của họ. Việc lãnh đạo nảy sinh từ
những câu chuyện cuộc sống của họ. Họ được kiểm tra thông qua kinh nghiệm đời thực và từ
các câu chuyện cuộc sống của họ để hiểu họ là ai. Bằng cách làm vậy, họ phát hiện ra mục đích
của việc lãnh đạo và thấy rằng trở thành đích thực khiến họ trở nên hiệu quả hơn.
Những phát hiện này rất có tính khuyến khích. Bạn không phải được sinh ra với những đặc
điểm cụ thể của một nhà lãnh đạo. Bạn không phải đợi một cãi vỗ nhẹ lên vai. Bạn không phải
đứng đầu tổ chức. Thay vì thế, bạn có thể phát hiện tiềm năng của bạn ngay bây giờ. Như một

trong những người được phỏng vấn, Chủ tịch và CEO của Young & Rubicam, Ann Fudge nói
rằng: "Tất cả chúng ta có ánh sáng của việc lãnh đạo trong chúng ta, dù trong doanh nghiệp,
trong chính phủ hoặc các tổ chức tình nguyện phi lợi nhuận. Thử thách với chúng ta là hiểu
chính mình đủ để phát hiện nơi chúng ta có thể sử dụng các thiên tài lãnh đạo để phục vụ
những người khác.
Phát hiện việc lãnh đạo đích thực đòi hỏi một sự cam kết với việc tự phát triển. Giống như các
nhạc sĩ và các vận động viên, chúng ta phải cống hiến cuộc đời cho việc nhận ra tiềm năng.
Hầu hết mọi người mà CEO của Kroger, David Dillon gặp trở thành các nhà lãnh đạo được tự
dạy dỗ. "Lời khuyên tôi dành cho các cá nhân trong công ty của tôi là đừng mong đợi công ty
trao cho bạn một kế hoạch phát triển. Bạn cần chịu trách nhiệm cho việc tự phát triển".
Trong phần tiếp sau đây, chúng tôi dựa trên những bài học từ các cuộc phỏng vấn để mô tả
cách mọi người trở thành các nhà lãnh đạo đích thực. Đầu tiên và quan trọng nhất, họ kể ra các
câu chuyện cuộc đời theo cách mà cho phép họ tự thấy mình không chỉ là những người quan
sát bị động cuộc sống mà là những cá nhân có thể phát triển việc tự nhận thức từ kinh nghiệm
của họ. Các nhà lãnh đạo đích thực hành động trên nhận thức bằng việc thực hành các giá trị
và nguyên tắc, đôi khi mạo hiểm. Họ cẩn thận cân bằng các động cơ để họ được định hướng
bởi các giá trị bên trong cũng như mơ ước cho việc khen thưởng hoặc thừa nhận bên ngoài.
Các nhà lãnh đạo đích thực cũng giữ một nhóm hỗ trợ mạnh mẽ xung quanh, đảm bảo rằng họ
sống cuộc sống hoà nhập, có nền tảng.
Học từ câu chuyện cuộc đời của bạn
Hành trình đến với việc lãnh đạo đích thực bắt đầu với việc hiểu câu chuyện của cuộc đời bạn.
Câu chuyện cuộc đời mang lại hoàn cảnh cho kinh nghiệm của bạn, và thông qua nó, bạn có
thể tìm thấy khát vọng để tạo ra một sự tác động lên thế giới. Nhà văn John Barth từng nói:
"Câu chuyện cuộc đời không phải là cuộc đời bạn. Nó là câu chuyện của bạn". Nói cách khác,
quan trọng là chuyện kể cá nhân của bạn, không phải là thực tế cuộc sống của bạn. Chuyện kể
cuộc đời của bạn giống như một cái máy ghi âm vĩnh viễn chơi trong đầu bạn. Lần này qua lần
khác, bạn lặp lại các sự kiện và sự liên hệ cá nhân quan trọng với cuộc đời bạn, cố gắng để
hiểu chúng để tìm ra vị trí của bạn trên thế giới.
Trong khi những câu chuyện cuộc đời của những nhà lãnh đạo đích thực đầy kinh nghiệm - bao
gồm cả tác động tích cực của cha mẹ, các huấn luyện viên, giáo viên và những người hướng

dẫn - nhiều nhà lãnh đạo cho rằng động cơ của họ đến từ những kinh nghiệm khó khăn của
cuộc sống. Họ mô tả hiệu quả biến đổi của việc mất một công việc, việc ốm đau, cái chết của
một người bạn thân hoặc họ hàng và cảm giác bị loại trừ, bị phân biệt và phản đối bởi đồng
nghiệp. Hơn việc xem họ như những nạn nhân, các nhà lãnh đạo đích thực sử dụng các kinh
nghiệm này để mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của họ. Họ trình bày lại các sự kiện này để vượt
trên thử thách và phát hiện ra niềm đam mê để lãnh đạo.
Hãy tập trung vào một nhà lãnh đạo cụ thể, đó là Chủ tịch và CEO của hãng dược phẩm khổng
lồ Novartis - Daniel Vasella, mà câu chuyện cuộc đời ông là một trong những câu chuyện về sự
những điều khó khăn nhất trong số những người mà chúng tôi phỏng vấn. Ông đã nổi lên từ
những thử thách trong tuổi trẻ đế tiến tới ngành dược phẩm toàn cầu, một quỹ đạo mà chứng tỏ
sự cố gắng nhiều nhà lãnh đạo phải có trong cuộc hành trình tiến tới việc lãnh đạo đích thực.
Vasella sinh vào năm 1953 trong một gia đình ở Fribourg, Thuỵ Sĩ. Những năm đầu của ông
đầy ắp những khó khăn về y tế khiến ông đam mê trở thành một bác sĩ. Ký ức đầu tiên của ông
là ở một bệnh viện, khi ông 4 tuổi và bị ngộ độc thức ăn. 5 tuổi, cậu bé Vasella mắc bệnh hen
suyễn, bị gửi tới vùng núi phía tây Thuỵ Sĩ một mình trong 2 mùa hè. Cậu đã thấy sự xa cách 4
tháng với bố mẹ thực sự khó khăn bởi vì người chăm sóc cho cậu nghiện rượu và không thể
đáp ứng được nhu cầu của cậu.
8 tuổi, Vasella bị bệnh lao, sau đó là viêm màng não và được gửi tới một bệnh xá trong 1 năm.
Cô đơn và nhớ nhà, cậu bé bị tổn thương rất nhiều vào năm đó, vì cha mẹ hiếm khi đến thăm
cậu. Ông vẫn nhớ nỗi đau và sự ám ảnh khi các cô ý tá giữ chặt mình trong lúc chọc dò tuỷ
sống để cậu không thể nhúc nhích.
Một ngày, một bác sĩ đến và dành thời gian để giải thích từng bước của quy trình. Vasella hỏi
bác sĩ liệu cậu có thể nắm tay của y tá thay vì bị giữ chặt xuống hay không. "Điều ngạc nhiên là
thời gian đó quy trình không hề làm tôi đau", Vasella nhớ lại. "Sau đó bác sĩ hỏi tôi: "Cháu thế
nào?" Tôi tiến lại gần và ôm chặt lấy ông. Những cử chỉ của sự tha thứ, quan tâm và cảm thông
đã để lại ấn tượng sâu sắc với tôi và kiểu người mà tôi muốn trở thành.
Những năm đầu đời, cuộc sống của Vasella tiếp tục không được ổn định. Năm lên 10, người chị
18 tuổi của cậu qua đời sau khi mắc bệnh ung thư 2 năm. 3 năm sau đó, bố cậu mất trong một
Daniel Vasella - Chủ tịch và CEO của
hãng dược phẩm khổng lồ Novartis

ca phẫu thuật. Để hỗ trợ gia đình, mẹ cậu đã đi làm ở một thị trấn xa và chỉ 3 tuần mới về nhà
một lần. Cậu bé và bạn tổ chức thành băng nhóm và thường xuyên đánh nhau. Việc này kéo
dài 3 năm cho đến khi cậu gặp người bạn gái đầu tiên, người đã có tác động thay đổi cuộc đời
cậu.
Ở tuổi 20, Vasella vào trường học y, sau đó tốt nghiệp với tấm bằng danh dự. Trong thời gian
học ở trường, cậu đã tìm ra phép chữa bệnh bằng tâm lý để cậu có thể giải hoà với quãng thời
gian đầu đời và không cảm thấy giống như một nạn nhân. Thông qua phân tích, cậu đã trình
bày lại câu chuyện cuộc đời và nhận ra rằng ông muốn giúp nhiều người khác. Cậu nộp đơn để
trở thành bác sĩ hàng đầu ở Đại học Zurich, tuy nhiên, hội đồng cho rằng cậu quá trẻ cho vị trí
này.
Thất vọng nhưng không ngạc nhiên, Vasella quyết định sử dụng khả năng của mình để tăng
ảnh hưởng lên ngành y. Thời gian đó, ông có sự thích thú với tài chính và kinh doanh. Ông nói
chuyện với trưởng bộ phận dược phẩm ở Sandoz, người đã đề xuất cơ hội tham gia vào chi
nhánh của công ty ở Mỹ. Trong 5 năm ở Mỹ, Vasella đã phát đạt trong môi trường đầy kích
thích, đầu tiên là đại diện bán hàng và sau đó là quản lý sản xuất và tiến bộ nhanh chóng thông
qua tổ chức tiếp thị Sandoz.
Khi Sandoz nổi bật với Ciba-Geigy năm 1996, Vasella được gọi là CEO của các công ty hợp
nhất, nay là Novartis cho dù tuổi tác và kinh nghiệm hạn chế. Từng ở vai trò CEO, Vasella phát
triển mạnh như một nhà lãnh đạo. Ông mường tượng ra cơ hội để xây dựng công ty chăm sóc y
tế toàn cầu mà có thể giúp mọi người nhờ các loại thuốc mới, như Gleevec có thể chứng tỏ
hiệu quả cho bệnh nhân mắc bệnh máu trắng. Vạch ra vai trò của thanh niên, ông xây dựng một
văn hoá Novartis hoàn toàn mới tập trung vào sự cảm thông, khả năng và sự cạnh tranh.
Những điều này làm cho Novartis trở thành người khổng lồ trong ngành và Vasella là một nhà
lãnh đạo cảm thông.
Kinh nghiệm của Vasella chỉ là một trong hàng tá kinh nghiệm được các nhà lãnh đạo đích thực
đưa ra. Hỏi điều gì củng cố họ để lãnh đạo, các nhà lãnh đạo này trả lời trước sau như một
rằng họ phát hiện ra các điểm mạnh thông qua các kinh nghiệm biến đổi. Những kinh nghiệm
này khuyến khích họ hiểu mục tiêu của việc lãnh đạo sâu sắc hơn.
Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer
Havard Business Review

Nguyệt Ánh (dịch)
Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 2)
Biết rõ cái tôi của mình, thực hành các nguyên tắc và giá trị cốt lõi đồng thời cân bằng
động cơ bên ngoài và bên trong là một số cách để phát hiện ra việc lãnh đạo đích thực.
Quan điểm do Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra trong bài
viết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007.
Biết cái tôi đích thực của mình
Khi 75 thành viên của Hội đồng tư vấn doanh
nghiệp được đề nghị giới thiệu khả năng quan
trọng nhất để phát triển các nhà lãnh đạo, câu trả
lời của họ gần như đồng lòng với nhau, đó là
việc tự nhận thức.
Nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người mới bắt đầu sự nghiệp, đang cố gắng hết sức để
tự tạo dựng chính họ trong thế giới mà họ có ít thời gian cho việc tự khám phá. Họ cố gắng để
giành được thành công trong các cách thừa nhận hữu hình của thế giới bên ngoài - tiền bạc,
danh vọng, quyền lực, địa vị hoặc giá chứng khoán cao.
Thường thì sự tiến triển của họ khuyến khích họ trở nên thành công trong nghề nghiệp trong
một thời gian, nhưng họ không thể duy trì thành công đó. Khi họ già, họ có thể tìm thấy điều gì
đó còn thiếu hụt trong cuộc sống của họ và nhận ra họ đang ngăn lại việc trở thành người mà
họ muốn trở thành lại. Biết cái tôi đích thực đòi hỏi sự can đảm và trung thực để cởi mở và kiểm
tra kinh nghiệm của họ. Khi họ làm như vậy, các nhà lãnh đạo trở nên nhân văn hơn và sẵn
sàng để có thể bị tổn thương.
Trong số những người chúng tôi phỏng vấn, David Pottruck, cựu CEO của Charles Schwab có
một trong những hành trình kiên định nhất tiến tới việc tự nhận thức. Sau khi hoàn thành bằng
MBA ở Wharton và phần việc với Citygroup, ông tham gia Charles Schwab với vai trò là trưởng
bộ phận tiếp thị, chuyển từ New York tới San Francisco.
Là một nhân viên làm việc vô cùng chăm chỉ, Pottruck không thể hiểu tại sao đồng nghiệp mới
của mình phẫn nộ với thời gian làm việc rất nhiều giờ mà ông bỏ ra và tỏ ra công kích các kết
quả. "Tôi nghĩ thành tích của tôi có thể tự nói lên tất cả". Ông nói. "Tôi chưa từng nghĩ rằng
công sức mà mình bỏ ra có thể hăm doạ hoặc chống đối những người khác, bởi vì, tôi nghĩ tôi

đang cố gắng để giúp công ty".
Pottruck bị sốc khi ông chủ nói với ông rằng: "Dave, đồng nghiệp của cậu không tin tưởng cậu".
Ông nhớ lại: "Lời nhận xét đó giống như một nhát dao đâm vào trái tim tôi. Tôi đang bị phủ
nhận. Tôi không nhìn thấy mình như người khác nhìn mình. Tôi trở thành một kẻ gây ra xích
mích, nhưng tôi không biết người khác xem tôi là kẻ tư lợi như thế nào. Ở đâu đó trong các giá
trị cốt lõi bên trong của tôi, lời nhận xét vọng lại như một sự thật". Pottruck nhận ra rằng ông
không thể thành công trừ khi ông nhận dạng và vượt qua những "điểm mù" của mình.
Sự phủ nhận có thể là bức rào lớn nhất mà các nhà lãnh đạo đối mặt trong việc trở nên tự nhận
thức. Tất cả họ đều có bản ngã mà cần được đánh thức, nỗi sợ hãi cần được giảm bớt. Các
nhà lãnh đạo đích thực nhận ra rằng họ phải sẵn sàng lắng nghe các nhận xét phản hồi - đặc
biệt loại phản hồi mà mình không muốn nghe.
Chỉ sau lần li hôn thứ hai, cuối cùng Pottruck mới thừa nhận rằng ông vẫn có những "điểm mù"
lớn. "Sau khi cuộc hôn nhân thứ hai của tôi tan vỡ, tôi nghĩ tôi có vấn đề trong việc chọn vợ".
Sau đó tôi tìm một nhà tư vấn, người đó đã đưa ra những sự thật phũ phàng: "Tin tốt lành là
ông không có vấn đề về việc chọn vợ, nhưng tin xấu là ông có vấn đề về hành vi của một người
chồng". Pottruck sau đó đã nỗ lực thay đổi: "Tôi giống như một gã đàn ông trải qua 3 lần đau
tim và cuối cùng nhận ra rằng mình phải bỏ hút thuốc và giảm cân".
Những ngày đó, Pottruck hạnh phúc với cuộc hôn nhân mới và lắng nghe cẩn thận khi vợ ông
đưa ra những nhận xét có tính xây dựng. Ông thừa nhận rằng ông sa vào những thói quen cũ
nhiều lần, đặc biệt vào các tình huống căng thẳng, nhưng hiện nay ông đã tìm ra cách để đối
mặt với căng thẳng. "Tôi có đủ thành công trong cuộc sống để có nền tảng cho việc tự tôn
trọng, để tôi có thể thừa nhận những lời phê bình và không phủ nhận nó. Cuối cùng tôi đã học
được cách khoan dung với thất bại và thất vọng và không tự đánh gục mình".
Thực hành giá trị và nguyên tắc của bạn
Các giá trị hình thành cơ sở cho việc lãnh đạo đích thực có nguồn gốc từ niềm tin và sự thuyết
phục, nhưng bạn sẽ không biết giá trị thực sự của bạn là gì cho đến khi chúng được kiểm tra
dưới áp lực. Khá dễ dàng để liệt kê danh sách các giá trị của bạn và để sống với chúng khi mọi
thứ tốt đẹp. Khi thành công của bạn, công việc của bạn, hoặc thậm chí cuộc sống của bạn đang
ở trạng thái cân bằng, bạn học được điều gì là quan trọng nhất, điều gì bạn chuẩn bị để hi sinh
và cái giá mà bạn sẵn sàng chấp nhận.

Các nguyên tắc lãnh đạo là các giá trị được chuyển thành hành động. Có một cơ sở vững chắc
về các giá trị và việc kiểm tra chúng dưới lửa khuyến khích bạn phát triển các nguyên tắc bạn
sẽ sử dụng trong việc lãnh đạo. Ví dụ, một giá trị như "quan tâm đến những người khác" có thể
được chuyển thành nguyên tắc lãnh đạo như "tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người
cảm thấy được quý trọng các đóng góp của họ, mang lại sự an toàn và cho phép họ hoàn thiện
tài năng".
Hãy xem Jon Hunstman, người sáng lập và Chủ tịch của tập đoàn Huntsman. Giá trị đạo đức
của ông được thử thách khi ông làm việc cho chính quyền Nixon năm 1972, ngay trước vụ
Watergate. Sau một phần việc ở Bộ Y tế, giáo dục và phúc lợi xã hội (HEW), ông tiến hành một
công việc dưới quyền của H.R Haldeman, nhân viên hàng đầu của Tổng thống Nixon.
Huntsman nói rằng ông phát hiện ra kinhh nghiệm của việc đưa ra mệnh lệnh từ Haldeman: "rất
lẫn lộn. Tôi không được hướng tới để đưa ra mệnh lệnh, bất luận chúng có đạo đức hoặc có
quyền lợi đạo đức hay không". Ông giải thích: "Chúng tôi có một số va chạm, nhiều điều mà
Haldeman muốn làm có thể nghi ngờ. Một bầu không khí phi luân lí thấm vào Nhà Trắng".
Một ngày, Haldeman chỉ đạo Huntsman để giúp ông đánh bẫy một nghị sĩ California, người đã
phản đối sáng kiến Nhà Trắng. Nghị sĩ đó là người sở hữu một nhà máy mà được báo cáo là
thuê các nhân viên không có giấy tờ gì. Để thu thập thông tin để làm cho nghị sĩ đó bối rối,
Haldeman nói với rằng Huntsman hãy đưa người quản lý nhà máy của một công ty mà
Huntsman sở hữu đến lén lút đặt một số nhân viên không có giấy tờ vào trong nhà máy của vị
nghị sĩ kia.
"Nhiều khi chúng ta phản ứng quá nhanh và thất bại trong việc nhận ra tức khắc điều gì đúng và
điều gì sai", Huntsman nhớ lại. "Đây là một trong những thời điểm mà tôi đã suy nghĩ không
xuyên suốt. Tôi biết một cách rõ ràng rằng nó sai, nhưng mất vài phút cho ý định đó thấm qua.
Sau 15 phút, la bàn đạo đức bên trong của tôi tự nó chú ý và khuyến khích tôi thừa nhận rằng
đây không phải là điều đúng đắn. Các giá trị đi cùng với tôi từ khi còn nhỏ đóng góp vào. Khi
đang nói chuyện nửa chừng với người quản lý nhà máy, tôi nói với anh ta, "Đừng làm điều này.
Tôi không muốn chơi trò chơi này. Quên những điều tôi nói đi".
Huntsman nói với Haldeman rằng ông ta sẽ không sử dụng nhân viên của mình theo cách này.
"Tôi nói không với người có quyền lực thứ hai ở đất nước. Ông ta không đánh giá cao câu trả
lời như thế, khi ông ta xem chúng như dấu hiệu của việc thiếu trung thành. Tôi có thể nói tạm

biệt. Và đúng như thế. Tôi bỏ việc trong vòng 6 tháng".
Cân bằng động cơ bên ngoài và bên trong
Vì các nhà lãnh đạo đích thực cần duy trì mức độ động cơ cao và giữ cho cuộc sống của họ cân
bằng, nên việc hiểu điều gì định hướng họ sẽ rất quan trọng. Có hai loại động cơ - bên ngoài và
bên trong.
Khi họ miễn cưỡng thừa nhận nó, nhiều nhà lãnh đạo bị đẩy tới để giành được bằng việc đo
lường thành công của họ chống lại các tham số của thế giới bên ngoài. Họ thích sự thừa nhận
đến cùng với sự thăng tiến và khen thưởng tài chính. Mặt khác, động cơ bên trong có nguồn
gốc từ cảm giác về ý nghĩa cuộc sống của họ. Chúng được liên kết chặt chẽ với một câu
chuyện cuộc sống và cách mọi người trình bày nó. Các ví dụ bao gồm sự phát triển cá nhân,
giúp những người khác phát triển, nói về các vấn đề xã hội, tạo ra sự khác biệt trên thế giới.
Điều mấu chốt là tìm sự cân bằng giữa mong ước của bạn với sự công nhận bên ngoài và động
cơ bên trong mà mang lại sự hoàn thiện cho công việc của bạn.
Nhiều người được phỏng vấn khuyên các nhà lãnh đạo thận trọng trong việc nắm bắt các mong
đợi của xã hội, đồng nghiệp, cha mẹ Debra Dunn, người đã làm việc ở thung lũng Silicon
trong nhiều thập kỷ như nhà điều hành của Hewlett-Packard, thừa nhận áp lực từ những nguồn
bên ngoàil: "Con đường của việc tích luỹ các vật liệu rõ ràng là được sắp đặt. Bạn biết cách để
đo lường nó. Nếu bạn không theo đuổi con đường đó, mọi người tự hỏi điều gì sai với bạn.
Cách duy nhất để tránh việc bị nắm bắt trong chủ nghĩa duy vật là hiểu nơi bạn tìm thấy hạnh
phúc và sự hoàn thiện".
Loại bỏ sự công nhận bên ngoài với thành tích cá nhân không phải lúc nào cũng dễ dàng. Các
nhà lãnh đạo hướng tới thành tích phát triển quá quen với các thành tích liên tiếp thông qua
những năm đầu đời mà phải can đảm để theo đuổi các động cơ bên trong. Nhưng ở một vài
điểm, hầu hết các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ cần phải đưa ra những câu hỏi khó để theo
đuổi thành công thực sự có ý nghĩa.
Động cơ bên trong là phù hợp với giá trị của bạn và đang hoàn thiện hơn động cơ bên ngoài.
John Thain, CEO của New York Stock Exchange nói rằng: "Tôi được động viên bằng việc làm
một công việc thực sự tốt ở bất kỳ việc gì tôi làm, nhưng tôi thích nhận tác động lên xã hội
thông qua một nhóm người". Hoặc như Ann Moore, chủ tịch và CEO của Time, "Tôi đến đây 25
năm trước một cách đơn độc bởi vì tôi yêu các tạp chí và thế giới xuất bản", Moore có hàng tá

lời mời làm việc sau khi tốt nghiệp nhưng đã nhận công việc được trả lương thấp nhất ở Time vì
niềm đam mê với việc xuất bản.
Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 3)
Các nhà lãnh đạo không thể tự mình thành công, thậm chí nhà điều hành tự tin nhất cũng
cần sự hỗ trợ và lời khuyên. Không có các mối quan hệ vững bền để mang lại tầm nhìn,
bạn rất dễ lạc đường - Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer khẳng
định như vậy.
Xây dựng nhóm hỗ trợ
Các nhà lãnh đạo đích thực xây dựng nhóm hỗ trợ để giúp họ. Những nhóm này tư vấn cho họ
trong những thời điểm biến động, giúp họ trong lúc khó khăn, và chia sẻ niềm vui khi thành công
cùng họ. Họ yêu mến những người bạn đã đánh giá cao việc họ là ai, không phải họ mang tước
hiệu gì. Các nhà lãnh đạo đích thực thấy rằng nhóm hỗ trợ của họ mang lại cho họ sự xác nhận,
lời khuyên, viễn cảnh và sự sửa chữa cần thiết.
Bạn sẽ xây dựng nhóm hỗ trợ của mình như thế nào? Hầu hết các nhà lãnh đạo đích thực được
hỗ trợ bởi vợ hoặc chồng của họ hoặc những người quan trọng khác, gia đình, người hướng
dẫn, bạn thân và đồng nghiệp. Họ xây dựng mạng lưới, kinh nghiệm, chia sẻ quá khứ và cởi
mở với những người thân để tạo ra sự tin cậy và tự tin họ cần trong những thời điểm biến động.
Các nhà lãnh đạo phải "cho đi" khi muốn "nhận lại" từ nhóm hỗ trợ để mối quan hệ "hai bên
cùng có lợi" có thể phát triển.
Trong cuộc đời bạn, có thể sẽ có ít nhất một người mà trước họ, bạn hoàn toàn là chính mình,
không che dấu và vẫn được chấp nhận vô điều kiện. Thường thì người đó là người duy nhất có
thể nói với bạn sự thật trung thực nhất. Hầu hết các nhà lãnh đạo có các mối quan hệ gần gũi
với vợ/chồng cho dù một vài người phát triển mối quan hệ với thành viên gia đình, người bạn
thân hoặc một người huấn luyện đáng tin cậy. Khi các nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự hỗ trợ vô
điều kiện, họ chắc chắn chấp nhận cho việc họ là ai.
Nhiều mối quan hệ phát triển qua thời gian thông qua việc diễn tả và chia sẻ các giá trị và một
mục đích chung. Randy Komisar của hãng đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins Caufield & Byers
nói rằng cuộc hôn nhân với Debra Dunn của Hewlett-Packard lâu bền bởi vì nó được ăn sâu
trong những giá trị tương tự nhau. "Debra và tôi rất độc lập nhưng đặc biệt hài hoà trong cảm
hứng cá nhân, các giá trị và các nguyên tắc. Chúng tôi có sự cộng hưởng mạnh mẽ xung quanh

các câu hỏi như: "Gia tài của bạn trên thế giới này là gì?" Việc đồng bộ những điều chúng ta
làm trong cuộc sống của chúng ta là rất quan trọng".
Nhiều nhà lãnh đạo có một người hướng dẫn mà thay đổi cuộc sống của họ. Sự liên hệ hướng
dẫn tốt nhất nảy sinh ra việc học hỏi lẫn nhau, khám phá những giá trị tương tự và chia sẻ sở
thích. Nếu mọi người chỉ tìm kiếm từ người hướng đẫn, thay vì thích thú với cuộc sống của
người hướng dẫn, thì mối quan hệ sẽ kéo dài không lâu. Đó là sự tự nhiên hai mặt của mối
quan hệ.
Hoà nhập với cuộc đời
Hoà nhập với cuộc đời là một trong những thử thách khó khăn nhất mà các nhà lãnh đạo phải
đối mặt. Để lãnh đạo một cuộc sống cân bằng, bạn cần mang tất cả các thành phần lại với nhau
- công việc, gia đình, cộng đồng và bạn bè - để bạn có thể trở thành một con người như nhau
trong mỗi môi trường. Nghĩ về cuộc đời bạn như một ngôi nhà, với một giường ngủ cho cuộc
sống cá nhân, một phòng nghiên cứu cho công việc, một phòng sum họp gia đình và một phòng
khách để chia sẻ với những người bạn. Bạn có thể lật đổ những bức tường giữa những phòng
này và trở thành một người trong tất cả các phòng hay không?.
Như John Donahoe, chủ tịch của eBay và cựu giám đốc điều hành của Bain nhấn mạnh, trở
thành đích thực nghĩa là duy trì cảm giác về chính mình cho dù bạn ở đâu. Ông cảnh báo: "Thế
giới có thể hình thành bạn nếu bạn để nó như vậy. Để có cảm giác về chính bạn như bạn vẫn
sống, bạn phải tạo ra các lựa chọn có nhận thức. Đôi khi các lựa chọn thực sự khó khăn và bạn
mắc phải rất nhiều sai lầm".
Các nhà lãnh đạo đích thực có sự ổn định và tự tin. Họ không thể hiện hôm nay là một người và
hôm sau lại là người khác. Sự hoà nhập chấp nhận các nguyên tắc, đặc biệt trong suốt những
thời điểm căng thẳng khi người ta dễ dàng phản ứng và trượt về phía thói quen xấu. Donahoe
cảm thấy một cách mạnh mẽ rằng sự hoà nhập với cuộc sống khuyến khích ông trở thành một
nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
"Không có cõi niết bàn", ông nói "Cuộc đấu tranh vẫn giữ nguyên và mọi thứ không dễ dàng
hơn khi bạn già hơn". Nhưng với những nhà lãnh đạo đích thực, cuộc sống cá nhân và công
việc không phải là một trò chơi 0 điểm. Như Donahoe nói: "Tôi không nghi ngờ rằng con cái tôi
đã làm cho tôi trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn ở nơi làm việc. Có cuộc sống cá nhân
vững vàng sẽ tạo ra sự khác biệt".

Lãnh đạo là công việc đầy căng thẳng. Không có cách nào để tránh sự căng thẳng khi bạn đang
chịu trách nhiệm cho mọi người, tổ chức, kết quả và quản lý những biến động của môi trường.
Bạn càng ở vị trí cao, sự tự do kiểm soát số phận của bạn càng lớn nhưng mức độ căng thẳng
cũng vì thế mà cao lên. Vấn đề không phải là liệu bạn có thể tránh căng thẳng mà bạn có thể
kiểm soát nó để duy trì cảm giác thăng bằng của riêng bạn như thế nào.
Các nhà lãnh đạo đích thực nhận thức được tầm quan trọng của việc duy trì nền móng. Bên
cạnh việc dành thời gian với gia đình và những người bạn thân, họ tiến hành các bài tập thể
chất, gắn kết trong việc luyện tập tinh thần, phục vụ xã hội và quay trở lại nơi họ đã phát triển.
Tất cả là cần thiết với hiệu quả của nhà lãnh đạo, khuyến khích họ duy trì sự đích thực của họ.
Trao quyền lãnh đạo cho mọi người
Bây giờ chúng ta thảo luận về quy trình phát hiện ra việc lãnh đạo đích thực. Hãy nhìn và cách
các nhà lãnh đạo đích thực trao quyền cho nhân viên trong các tổ chức để giành được các kết
quả dài hạn, đó là điều mấu chốt cho các nhà lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo đích thực nhận ra rằng việc lãnh đạo không phải chỉ là về thành công của họ
hoặc có những nhân viên trung thành đi theo họ. Họ biết chìa khoá với một tổ chức thành công
là có các nhà lãnh đạo được trao quyền ở mọi cấp độ. Họ không chỉ truyền cảm hứng cho
những người xung quanh họ, họ trao quyền những cá nhân để tiến lên và lãnh đạo.
Danh tiếng cho việc xây dựng các mối quan hệ và trao quyền mọi người được dùng làm công
cụ cho chủ tịch và CEO Anne Mulcahy của Xerox. Khi Mulchahy được đề nghị để nắm dây
cương của công ty từ người tiền nhiệm đã thất bại, Xerox đang nợ 18 tỉ đô, và tài khoản đã cạn
kiệt. Giá cổ phiếu đang rơi tự do, tinh thần nhân viên xuống thấp hơn bao giờ hết.
Việc bổ nhiệm Mulcahy là một sự ngạc nhiên với mọi người, kể cả với bản thân Mulcahy. Là
một nhân viên kỳ cựu ở Xerox, bà đã làm việc trong lĩnh vực bán hàng và trong bộ phận nhân
lực trong 25 năm, nhưng không phải trong lĩnh vực tài chính, nghiên cứu thị trường hay sản
xuất. Mulcahy có thể đối mặt với khủng hoảng này như thế nào khi bà không có kinh nghiệm tài
chính? Bà đã mang tới vai trò CEO mối quan hệ đã xây dựng 25 năm, một sự hiểu biết không
chê vào đâu được về tổ chức, và trên tất cả, sự tín nhiệm của ông như một nhà lãnh đạo đích
thực. Bà hy sinh cho Xerox và mọi người biết điều đó. Bởi vì điều đó, họ sẵn sàng vì bà.
Sau khi được chỉ định, Mulcahy đã gặp riêng 100 nhà điều hành hàng đầu của công ty để hỏi họ
liệu họ có thể ở lại công ty cho dù các thử thách phía trước "Tôi biết có những người không ủng

hộ tôi", bà nói "Vì thế tôi đối mặt với hai trong số họ và nói: "Đây là cho công ty". Hai người đầu
tiên mà Mulcahy nói chuyện cùng quyết định ra đi, cả hai điều hành hai đơn vị lớn, nhưng giữ
được 98 người cam kết ở lại.
Trong toàn bộ khủng hoảng, nhân viên ở Xerox được Mulcahy trao quyền để từng bước và lãnh
đạo để công ty đạt tới thành công như trước đây. Cuối cùng, việc lãnh đạo khuyến khích Xerox
tránh được phá sản khi bà trả nợ 10 tỉ đô và bắt đầu phát triển thu nhập và lợi nhuận kết hợp
với tiết kiệm chi phí và các sản phẩm mới. Kết quản là giá cổ phiếu tăng lên gấp đôi.
Giống như Mulcahy, tất cả các nhà lãnh đạo phải có kết quả mấu chốt. Thành công của họ
khuyến khích họ thu hút người tài và gắn kết các hoạt động của nhân viên với mục tiêu được
chia sẻ, khi họ trao quyền những người khác trong nhóm để lãnh đạo bằng việc tiến hành
những thử thách lớn hơn. Thực tế, kết quả cao trong một thời kỳ là một dấu ấn cuối cùng của
một nhà lãnh đạo đích thực.
Với các nhà lãnh đạo đích thực, có sự khen thưởng đặc biệt. Không có thành tích cá nhân nào
có thể ngang với sự hài lòng của nhóm để giành được một mục tiêu có giá trị. Khi bạn vượt
qua, tất cả các nỗi đau và tổn thương bạn có thể trải qua nhanh chóng biến mất. Nó được thay
thế bằng sự hài lòng sâu sắc bên trong mà bạn trao quyền cho những người khác và do đó làm
cho thế giới trở thành một nơi tốt hơn. Đó là thử thách và sự hoàn thiện của việc lãnh đạo đích
thực.
Sự phát triển của bạn như một nhà lãnh đạo đích thực
Hãy nghĩ về việc phát triển lãnh đạo của bạn và con đường bạn cần đi theo để trở thành nhà
lãnh đạo đích thực. Sau đó tự hỏi bạn những câu hỏi sau đây:
1. Người nào và kinh nghiệm nào trong cuộc đời bạn có ảnh hưởng lớn nhất lên bạn?
2. Công cụ nào bạn sử dụng để tự nhận thức? Đâu là con người đích thực của bạn? Khoảnh
khắc nào bạn nói với chính bạn rằng "đó mới thực sự là mình"?
3. Các giá trị sâu sắc nhất của bạn là gì? Chúng đến từ đâu? Các giá trị của bạn có thay đổi
quan trọng từ thời trẻ? Các giá trị của bạn báo hiệu gì cho hành động của bạn?
4. Điều gì hối thúc bạn? Động cơ bên trong của bạn là gì? Làm thế nào bạn cân bằng được
động cơ bên trong và bên ngoài trong cuộc đời bạn?
5. Bạn có kiểu nhóm hỗ trợ nào? Bạn có thể hỗ trợ nhóm như thế nào để bạn trở thành một nhà
lãnh đạo đích thực hơn? Bạn nên khác biệt với nhóm của mình như thế nào để mở rộng viễn

cảnh của bạn?
6. Bạn có hoà nhập? Bạn có thể trở thành người giống nhau trong tất cả các khía cạnh của
cuộc sống - cá nhân, công việc, gia đình và cộng đồng? Nếu không điều gì làm bạn không thể?
7. Sự đích thực có nghĩa gì với cuộc đời bạn? Bạn có hiệu quả hơn như một nhà lãnh đạo khi
bạn cư xử một cách đích thực? Nếu không, điều gì giữ bạn lại?
8. Bước nào bạn có thể tiến hành hôm nay, ngày mai và năm tiếp theo để phát triển việc lãnh
đạo đích thực của bạn?