Tài liệu Peter F. Drucker bàn về tính hiệu quả khi lãnh đạo docx

Peter F. Drucker bàn về tính hiệu quả khi lãnh đạo (phần 1)
Peter F. Drucker được các nhà phê bình đánh giá là
“người cha của quản lý”. Các tư tưởng về quản lý
của ông sâu sắc, rõ ràng, mới mẻ nhưng rất dễ
hiểu. Năm 40 tuổi ông đã viết cuốn sách “Lãnh đạo
hiệu quả” bán chạy trên khắp thế giới. Đây cũng là
một trong những kinh nghiệm đáng để những nhà
lãnh đạo học hỏi.
1. Làm thể nào để tạo ra “hiệu quả”?
Peter F. Drucker nhấn mạnh: Những gì những nhà lãnh
đạo có năng lực làm được đều là những việc mà
người bình thường không thể làm được. Cũng có
những việc một người bình thường có thể làm được
nhưng những nhà lãnh đạo thì không.
Ông đã phát hiện ra rằng: Một lãnh đạo có năng lực
nổi trội lên trong số các nhà lãnh đạo khác thì kiến thức, khả năng hình dung, tưởng tượng và trí
thông minh ít có liên quan đến tính hiệu quả trong năng lực quản lý của cá nhân họ.
Những người có tài năng lại là những người lãnh đạo kém hiệu quả nhất, bởi họ rất khó nhận
thức được rằng có tài không có nghĩa là sẽ đạt đến thành công. Thậm chí họ còn không hề nhận
ra: Tài năng vốn có của một cá nhân, chỉ có thể thông qua “làm việc một cách có hệ thống và
đúng phương pháp” mới có thể phát huy hiệu quả cao nhất.
Để làm rõ hơn quan điểm trên ông đã chỉ ra rằng: “Tính hiệu quả có thể học được, hơn thế là
điều cần thiết phải học”. Tính hiệu quả không phải là khả năng thiên bẩm, đó là kết quả tổng hợp
của rất nhiều nhân tố, cũng là một dạng thói quen, mà đã là thói quen, nên là một kiểu bản lĩnh
“học cách biết để có thể áp dụng được”.
Bất kỳ một cá nhân nào cũng cần có động lực thúc đẩy riêng, cách các cá nhân nhận thức về
công việc mình đang làm cũng không giống nhau. Chỉ khi họ đảm nhiệm một công việc thực sự
phù hợp với mình, họ mới có thể làm việc một cách có hiệu quả.
2. Bạn có thể quản lý tốt quỹ thời gian của mình hay không?
Peter F. Drucker cũng chỉ ra rằng: một nhà lãnh đạo có hiệu quả không phải bắt đầu từ việc thực
hiện các nhiệm vụ được giao cho mà phải bắt đầu từ việc quản lý tốt quỹ thời gian của bản thân

mình.
Chính vì vậy, việc đầu tiên các nhà lãnh đạo nên làm là xác định xem quỹ thời gian trên thực tế
của mình tập trung chủ yếu vào đâu. Bởi vì việc xác định rõ nên dùng thời gian của mình như thế
nào và khoảng thời gian của bạn đã bị lãng phí vào đâu là một trong những nhân tố mấu chốt
quyết định đến tính hiệu quả và sự thành công của các nhà lãnh đạo. Để làm được điều đó phải
tiến hành các bước sau đây:
Bước 1: Phải ghi nhớ trên thực tế quỹ thời gian của mình đã tập trung vào giải quyết được
Peter F. Drucker
những công việc gì.
Bước 2: Phải quản lý quỹ thời gian của mình một cách có hệ thống. Phải tìm ra được những
hoạt động nào đã làm lãng phí thời gian và công sức của bạn, sau đó tự chất vấn bản thân: “Nếu
như chúng ta không làm những việc như thế thì hậu quả sẽ như thế nào?”. Nếu như những việc
đó không hề ảnh hưởng đến bạn, bạn hãy gạch tên ngay lập tức những công việc như thế ra
khỏi danh sách của mình.
Trong thời gian biểu của bạn, bạn thấy trong tất cả các công việc bạn cần giải quyết, công việc
nào có thể giao người khác đảm nhận mà họ vẫn giải quyết rất tốt? Bạn nên uỷ thác cho người
khác.
Những căn cứ chúng ta đưa ra tham khảo ở trên không phải là công việc mà đó là thành quả,
cũng không phải những cái tồn tại bên trong mà là những biểu hiện bên ngoài, đó mới là những
thể hiện thực tế nhất tính hiệu quả và thành công của một nhà lãnh đạo.
“Mọi người đều đang tiêu tốn quỹ thời gian của mình, nhưng tuyệt đại bộ phận họ là những
người tiêu tốn quỹ thời gian quý báu của họ một cách lãng phí. Nếu bạn không biết cách quản lý
tốt quỹ thời gian của mình, thì bạn không thể quản lý được bất kỳ việc gì khác”.
3. Bạn có biết cách cống hiến một cách có hiệu quả không?
Peter F. Drucker đã nhận ra rằng: đa số các nhà quản lý đều là những người nhìn xuống phía
dưới, họ coi trọng sự cần mẫn, nhưng lại bỏ sót tính hiệu quả.
Dù bạn là một nhà quản lý, bạn đang giữ vị trí cao như thế nào, nếu như bạn chỉ biết cần mẫn
làm việc, lúc nào cũng chỉ coi trọng việc đề cao chức vụ của bản thân mình, như vậy, bạn sẽ mãi
mãi chỉ là cấp dưới của người khác mà thôi. Hay nói ngược lại, một người vừa biết coi trọng việc
công hiến của bản thân, vừa chú trọng việc chịu trách nhiệm với hậu quả mình gây ra, thì người

đó dù hiện tại đang giữ chức vụ thấp như thế nào, anh ta sớm hay muộn cũng sẽ được liệt kê
vào danh sách những “nhà lãnh đạo tài ba”. Bởi vì anh ta đã cho rằng hiệu quả và thành tích của
cả một tập thể mới là điều quan trọng.
Do vậy, một nhà lãnh đạo có hiệu quả cần phải chú trọng đến việc cống hiến, họ phải biết ngước
nhìn lên phía trước, làm việc có muc tiêu. Anh ta phải luôn tự hỏi mình: “Với tổ chức tôi đang
công tác, tôi đã cống hiến được gì?. Điều mà một nhà lãnh đạo hiệu quả cần quan tâm đó chính
là nhấn mạnh trách nhiệm của bản thân mình với tổ chức mà anh ta đang lãnh đạo.
Peter F. Drucker giải thích rõ hơn rằng: Mỗi một tổ chức đều cần đạt được hiệu quả và thành tích
trên ba phương diện chủ yếu sau: “thành quả trực tiếp, có giá trị thực tế, có đóng góp cho việc
phát huy nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai”. Không thể thiếu bất kỳ phương diện nào
trong ba phương diện trên, đương nhiên, có phương diện cần chú trọng hơn, cũng có phương
diện cần xem nhẹ hơn. Tất nhiên cũng phải phân biệt rõ nên làm trên mặt nào trước mặt nào
sau, đó lại là những việc bản thân nhà lãnh đạo phải tự quyết định và xem xét.
Những nhà lãnh đạo có hiệu quả luôn nhận thức được rằng: thành tích của bạn như thế nào thì
sự trưởng thành của bạn sẽ như thế đó. Nếu như họ không đặt ra yêu cầu nghiêm khắc cho bản
thân, điều đó sẽ cản trở sự phát triển và trưởng thành của bản thân họ. Ngược lại, nếu bạn
nghiêm khắc với chính bản thân mình, bạn sẽ chú trọng đến việc cống hiến một cách có hiệu
quả, từ đó nuôi dưỡng thành thói quen gần giống như thói quen bẩm sinh, khi đó bạn nhất định
sẽ làm nên việc lớn.
Ngọc Anh
Theo cec.globalsources
Peter F. Drucker bàn về tính hiệu quả khi lãnh đạo (phần 2)
Peter F. Drucker - người được xem là nhà quản trị học quan trọng nhất thế kỷ XX đã đưa
ra nhiều quan điểm về tính hiệu quả trong quá trình lãnh đạo. Sau đây là các quan điểm
tiếp theo của ông.
Peter F. Drucker
4. Bạn có biết lợi dụng những điểm mạnh của người khác hay không?
Theo Peter F. Drucker, “cơ hội đã được mở ra thì vấn đề sẽ được giải quyết”. Điểm mạnh của
mỗi một cá nhân chính là cơ hội thực sự để giải quyết mọi vấn đề. Phát huy được hết điểm mạnh
của mỗi cá nhân, bao gồm cả phát huy điểm mạnh của bản thân mình, đó mới chính là mục đích

duy nhất cần đạt tới của một nhà lãnh đạo.
Một nhà lãnh đạo có năng lực sẽ không bao giờ thắc mắc rằng: "Anh ta có thể làm việc chung
với tôi được hay không" mà vấn đề họ thắc mắc là: "Anh ta sẽ mang đến cho tôi cái gì". Họ càng
không bao giờ thắc mắc rằng: "Những điều gì anh ta không làm được" mà chỉ cần biết "anh ta có
thể làm được những gì".
Một nhà lãnh đạo có năng lực thực sự còn biết cách nên dùng người như thế nào cho tốt, còn
đại bộ phận những nhà lãnh đạo khác đều là những người đòi hỏi khắt khe. Họ luôn luôn đi “moi
móc” ra xem nhân viên của mình có thể làm được gì, sau đó đòi hỏi khắt khe nhân viên của mình
phải làm tốt những việc đó.
Một tổ chức mạnh phải là một tổ chức khiến cho những người bình thường có thể hoàn thành tốt
những việc không tầm thường. Mặc dù phẩm chất và sự chính trực của mỗi cá nhân không hẳn
sẽ tạo nên thành tích, nhưng một người thiếu đi sự chính trực và phẩm chất cá nhân thì chắc
chắn sẽ chỉ gặp thất bại mà thôi.
5. Khả năng tập trung
Peter F. Drucker trên thực tế khi quan sát nhiệm vụ của mọi người ông đã rút ra kết luận rằng:
Hàng ngày chúng ta phải giải quyết quá nhiều vấn đề phức tạp khiến cho chúng ta mất đi sự
kiểm soát. Đại bộ phận trong số chúng ta trong cùng một khoảng thời gian chỉ tập trung vào giải
quyết một việc nào đó thôi, chưa chắc đã có thể giải quyết được ổn thoả, chứ không cần nói đến
chuyện trong cùng một khoảng thời gian giải quyết hai việc làm gì nữa.
Chính vì thế nếu như có một bí quyết nào đó để khiến cho bạn làm việc một cách có hiệu quả, thì
bí quyết đó chính là “chuyên tâm”.
Bất kỳ một tổ chức nào đều luôn luôn có những ý tưởng sáng tạo mới, do vậy vấn đề của các tổ
chức ở đây không phải nằm ở ý tưởng mà ở việc đưa các ý tưởng mới đó thành hiện thực.
Chính vì thế, phải gạt cái cũ đi để thay cái mới vào, đó chính là nguyên tắc tiêu chuẩn cho bất kỳ
ai và bất kỳ tổ chức quốc gia nào trên khắp thế giới.
Quyết định “ai là người bị tụt lại phía sau” là một quyết định không mang lại niềm vui cho bất kỳ
ai. Sự lạc hậu của bản thân chúng ta sẽ là sự phát triển của người khác. Chúng ta liệt kê ra một
danh sách các công việc ưu tiên nhất cần làm, việc gì cũng thực hiện, nhưng chỉ làm thử xong rồi
dừng lại, kiểu như thế dễ khiến cho chúng ta cảm thấy mãn nguyện, nhưng rốt cuộc thì tất cả
những việc đó vẫn chỉ là việc chưa hoàn thành xong mà thôi.

Một nhà lãnh đạo có năng lực, ông ta sẽ biết mình nên tập trung vào làm tốt việc nào trước tiên,
chứ không phải đảm nhận nhiều việc một lúc. Bởi họ biết cách “tập trung vào một điểm”, đó cũng
là lòng dũng cảm của họ: dám quyết định cho bản thân mình những việc mình nên làm và những
việc mình cần thực hiện trước tiên, dũng cảm tận dụng thời gian để nắm chắc lấy tình thế.
6. Chính sách của bạn đưa ra có hiệu quả hay không?
Peter F. Drucker có cách nhìn riêng của mình đối với vấn đề này, ông cho rằng: chính sách là một
kiểu phán đoán và là một sự lựa chọn từ một loạt phương án khác nhau. Nhưng đa số mọi người
khi lựa chọn, nếu phải chọn giữa một phương án nào đó và phương án riêng của bản thân mình
thì họ vẫn do dự nhiều hơn trước phương án của bản thân.
Đại bộ phận những người liên quan đến soạn thảo chính sách, bước đầu tiên họ làm đều là thu
thập tình hình thực tế. Nhưng những nhà lãnh đạo có năng lực khi đưa ra chính sách họ không đi
từ các tư liệu thu thập được từ tình hình thực tế mà sẽ đi từ cách nhìn nhận riêng của bản thân
mình. Nếu như nhìn nhận của họ không nói lên được sự thật thì những lời nói của họ cũng chỉ là
những lời nói vô giá trị mà thôi. Nhưng làm thế nào để đạt đến được sự thật, điều đó nhất định
phải tuân theo nguyên tắc “tính ứng dụng” vào thực tế khi đưa ra quyết định, thậm chí còn phải
quan tâm đến các nguyên tắc về “sự cân bằng”.
Đưa ra chính sách có hiệu quả, cần phải bắt đầu từ các sáng kiến có liên quan mà bạn chợt nghĩ
ra, từ những sáng kiến đó, bạn kết hợp với những quan điểm khác nhau, và những phán đoán
khác nhau để có sự lựa chọn cuối cùng. Do vậy, nếu không có những cách hiểu khác nhau sẽ
không có chính sách nào được đưa ra cả.
Bạn không thể đưa ra kết luận trước, sau đó mới đi thu thập tài liệu thực tế để chứng minh kết
luận của bạn là đúng. Các chính sách đúng đắn và có hiệu quả nhất định phải xuất phát từ
những ý kiến khác nhau, nhìn từ nhiều góc độ khác nhau qua quá trình tập hợp lựa chọn lại mà
thành.
7. Bạn thấy có trách nhiệm góp phận vào thành tích chung của tổ chức hay không?
Peter F. Drucker cho rằng: Một nhà lãnh đạo cần phải thấy mình có trách nhiệm với tính hiệu quả
của tổ chức mình đang lãnh đạo. Tính hiệu quả đó phải bắt đầu từ sự cố gắng vươn lên của mỗi
cá nhân trong tổ chức. Sự phát triển của mỗi cá nhân cũng chính là chiều khoá quan trọng cho
sự phát triển của cả một tổ chức, đồng thời là mấu chốt quan trọng cho sự phát triển của cả một
xã hội.

Một cá nhân nhận thức được việc mình đang làm còn phải có cơ hội, có được thành quả, cần
tính xác thực và cần người khác đánh giá đúng bản thân. Người nhận thức được việc mình đang
chỉ sau khi đã trở thành một nhà lãnh đạo anh ta mới có thể đạt được những điều nêu trên.
Xã hội ngày nay có hai yêu cầu cần đặt ra: khi bạn nằm trong một tổ chức, bạn cần phải cống
hiến sức lực của mình cho tổ chức ấy; và yêu cầu thứ hai nếu từ góc độ cá nhân bạn, bạn cần
phải thấy rằng tổ chức bạn đang công tác phải là một công cụ để bạn đạt được mục tiêu của
mình. Một nhà lãnh đạo có năng lực là người biết cách lãnh đạo một tổ chức khiến cho cả hai
nhu cầu đó đều được đáp ứng và kết hợp, bổ trợ lẫn nhau. Chỉ có “tính hiệu quả” mới phương
pháp duy nhất tạo nên thành tích và hiệu xuất cao cho tổ chức, điều đó sẽ luôn luôn đúng không
chỉ với hiện tại mà còn đúng với cả thì tương lai.
Ngọc Anh
Theo cec.globalsources