Phần lớn việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức là một quá trình không tuân theo mô hình ra quyết định dựa trên lý trí

“Phần lớn việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức là một q
trình khơng tn theo mơ hình ra quyết định dựa trên lý trí”
LỜI MỞ ĐẦU
Khi tiếp cận môn học Quản trị Hành vi Tổ chức, chúng ta đều hiểu rõ
rằng, nội dung cơ bản hoạt động quản trị chính là việc ra các quyết định, bởi
vì việc điều hành và vận hành hoạt động của một tổ chức từ những công việc
hết sức đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều phải
dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp. Ra quyết định là một quá trình ý
thức để lựa chọn một hay nhiều khả năng nhằm đạt được một số kết quả
mong muốn.
Vậy cá nhân chúng ta thường ra quyết định như thế nào trong các tổ
chức?
Tại sao lại phần lớn việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức là một
q trình khơng tn theo mơ hình ra quyết định dựa trên lý trí?
Để làm rõ vấn đề này, chúng ta sẽ lần lượt xem xét lại quá trình ra
quyết định diễn ra như thế nào và các hành vi cá nhân liên quan đến việc ra
quyết định trong tổ chức cũng như những ưu điểm và nhược điểm của việc
quyết định theo lý trí qua các phần trình bày dưới đây.
I. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
1. Ra quyết định truyền thống theo mơ hình lý trí
Việc ra quyết định truyền thống theo lý trí được thực hiện theo mơ
hình sau:
1. Xác định vấn
đề hay cơ hội

2. Chọn loại hình
quyết định tốt nhất

4.Chọn giải pháp
tốt nhất

5. Thực hiện giải
pháp đã lựa chọn

1

3. Xây dựng các giải
pháp để lựa chọn

6. Đánh giá kết quả
của quyết định


Mơ hình của ra quyết định lý trí trên đây cho thấy con người dựa trên
logic để đánh giá và lựa chọn giải pháp. Quy trình lý trí này giả thiết rằng
người ra quyết định đã có mục tiêu rõ ràng và thống nhất trong toàn bộ tổ
chức, họ xử lý các sự kiện và đưa ra các giải pháp đem lại kết quả cao nhất.
Theo mơ hình lý trí thì con người là cỗ máy xử lý thơng tin hiệu quả
và lôgic. Thực tế, không hề đơn giản chỉ là đưa các đầu vào hay dữ kiện rõ
ràng vào bộ vi xử lý trong não bộ con người để cho giải pháp tối ưu, mà
chúng ta thường gặp rất nhiều trở ngại ngay từ bước đầu tiên khi nắm bắt vấn
đề, cũng như không thể đồng thời xử lý khối lượng lớn thơng tin để tìm ra
giải pháp tốt nhất. Theo Mơ hình lý trí, nó hồn tồn bỏ qua ảnh hưởng của
tình cảm, khơng xét đến trạng thái tâm lý/hình thái tinh thần trong tồn bộ
q trình ra quyết định. Lúc đó các quyết định được đưa ra khơng bị ảnh
hưởng bởi tình cảm để có thể đưa ra giải pháp không bị lệch lạc mà về lý
thuyết được cho là tối ưu nhất.
Nhưng thực ra, tình cảm lại len lỏi, kiểm sốt cả q trình ra quyết
định; nó vừa hỗ trợ, vừa can thiệp vào q trình tìm kiếm các quyết định tốt
nhất của chúng ta.
2. Ra quyết định khơng thể tuyệt đối theo Mơ hình lý trí

Trong thực tế, việc nhận biết một tình huống, một sự kiện, tiếp nhận
một cơ hội luôn liên quan tới cả trung tâm lý trí và trung tâm tình cảm trong
não bộ. Khi phân tích bất kỳ một tình huống hay một sự kiện thì bao giờ cũng
sẽ xuất hiện các hình thái tình cảm tương ứng trước như tức giận, vui thích...,
2


sau đó các hình thái tình cảm này được gửi tới trung tâm lý trí với những
phân tích logic về tình huống và thường là đến chậm hơn các hình thái tình
cảm. Cho nên mới có hiện tượng là khi xử lý thông tin, chúng ta luôn xử lý
trên cả góc độ logic lẫn trạng thái tình cảm. Đó cũng chính là lý do tại sao khi
ra quyết định chúng ta khơng thể hồn tồn tn theo mơ hình lý trí một cách
tuyệt đối được.
Có những quyết định nhìn bề ngồi có thể thấy nó dường như hồn
tồn là theo mơ hình lý trí vì, với quyết định đó, nó bị hình thái tình cảm ảnh
hưởng ít hơn, nhưng thực tế, nó vẫn là những quyết định khơng phải tuyệt
đối theo lý trí. Ví dụ một cơng nhân trẻ mới đến làm việc tại một phân
xưởng, anh ta đã không có đủ những kinh nghiệm xử lý các tình huống như
các công nhân khác và tay nghề cũng chưa cao, dẫn đến việc anh ta làm được
ít sản phẩm hơn, nhưng lại nhiều phế phẩm hơn do làm hỏng. Quản đốc phân
xưởng đó đã quyết định cắt tiền thưởng của anh ta. Đứng ở góc độ kinh tế, ta
có thể thấy đây là một quyết định lý trí nếu phân tích theo mơ hình truyền
thống ở trên. Nhưng đứng về góc cạnh con người thì nó khơng phải hồn
tồn như vậy. Trong tình huống này, ta thấy được sự khó chịu của Quản đốc
phân xưởng đã chi phối lên quyết định cắt phạt của ơng ta. Thực ra vì muốn
người cơng nhân đó phải nỗ lực để tiến bộ, ơng đã tỏ ra cương quyết, không
châm trước cho những sai sót của cơng nhân đó, vì cũng xuất phát từ cả việc
muốn họ làm việc phải chú tâm, cẩn thận để tiến bộ.
Như vậy, tình cảm ln chi phối các quyết định của cá nhân có thể
nhiều hay ít tùy thuộc vào tính cách của mỗi người. Tình cảm vừa là đồng

minh tốt, nhưng bên cạnh đó, nó cũng lại là kẻ thù của việc đưa ra các quyết
định cá nhân. Các hình thái tinh thần hạn chế là những giới hạn về mặt nhận
thức và những sai lầm của kỹ năng chuẩn đốn khi ra quyết định theo mơ
hình lý trí truyền thống nói trên.
3


II. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH DỰA
TRÊN LÝ TRÍ
Chúng ta nhìn nhận lại mơ hình tổ chức dựa trên lý trí sẽ nhận thấy khá
rõ hai mặt của nó. Mơ hình này có những ưu điểm nhất định song nó lại có
nhược điểm rất lớn là phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố để có thể ra quyết định
chuẩn xác nhất. Chúng tôi xin đưa ra những ưu và khuyết điểm của mơ hình
này.
1. Ưu điểm của mơ hình ra quyết định dựa trên lý trí
Theo mơ hình lý trí, chúng ta thấy q trình ra quyết định rất lơgic
mang tính tốn hoc. Nó thật sự rất tốt để ra quyết định chuẩn xác nhất và
nhanh nhất vì nó có thể lập trình dựa trên các trải nghiệm đã thực hiện thành
công trong thực tế; nhưng ngược lại nếu các tham số mà nó phụ thuộc vào lại
khơng chính xác hoặc do một chút chủ quan từ yếu tố con người…thì quyết
định đó lại gây hậu quả sẽ rất lớn.
2. Hạn chế của mơ hình ra quyết định dựa trên lý trí
Mơ hình ra quyết định dựa trên lý trí dường như rất hồn hảo nhưng nó
hiếm khi hoạt động được như vậy trên thực tế. Như đã đề cập, việc tiếp nhận
một tình huống, một sự kiện, một cơ hội luôn liên quan tới cả trung tâm lý trí
và trung tâm tình cảm trong não bộ. Khi xử lý thông tin để chọn lựa giải pháp
tốt nhất cũng rất dễ bị nhầm lẫn và dấn đến sai lầm vì khi phân tích tình
huống hay sự kiện thì bao giờ cũng sẽ xuất hiện và phụ thuộc lớn vào các
hình thái tình cảm tương ứng trước như tức giận, vui thích, sức khỏe..., cho
nên khi xử lý thông tin để chọn lựa giải pháp tốt nhất cũng rất dễ bị nhầm lẫn

và dấn đến sai lầm.
Cùng với sức nặng của những đánh giá tình cảm lý trí, người ra quyết

4


định cịn phải xử lý những nhận thức khơng hồn thiện. Hơn nữa các nhân
viên, khách hàng và những đối tượng khác có quyền lợi trong vấn đề đó cũng
cố gây ảnh hưởng tới nhận thức của người ra quyết định. Một khó khăn khác
trong việc xác định vấn đề một cách hiệu quả là kỹ năng khơng tồn diện của
người ra quyết định. Những người ra quyết định thường có khuynh hướng
nhìn nhận vấn đề dưới quan điểm các giải pháp đã có sẵn và trước đây từng
xử lý được vấn đề làm chúng ta khó nhận ra những khuynh hướng mới, nghĩa
là các hình thái tinh thần (mental models) hạn chế sẽ lại là nguyên nhân khiến
một số cơ hội cho việc quyết định theo lý trí bị bỏ lỡ…
Tóm lại theo mơ hình ra quyết định lý trí thì con người phải dựa vào
logic để đánh giá và lựa chọn giải pháp. Nhưng con người lại bị giới hạn về
lý trí bởi họ xử lý các thơng tin mà bản thân các thơng tin đó cũng bị hạn chế,
khơng đầy đủ nên con người vì thế cũng không thể chọn được giải pháp tốt
nhất.
Những suy nghĩ hạn chế của chúng ta về sự hiểu biết thế giới, những
người ra quyết định sẽ xem xét những vấn đề thực tế một cách khách quan
hơn; có thể hạn chế được những điểm yếu về nhận thức và chẩn đoán thơng
qua việc thảo luận tình huống với các đồng nghiệp; người ra quyết định sẽ
phát hiện ra những điểm chưa được xác định trong vấn đề qua việc lắng nghe
ý kiến những người khác đánh giá thông tin và chẩn đốn vấn đề đó như thế
nào; các cơ hội cũng trở nên rõ ràng khi những người ngoài cuộc nghiên cứu
thông tin này bằng những suy nghĩ khác của họ.

III. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ RA QUYẾT ĐỊNH CỦA CÁ NHÂN

Các vấn đề dưới đây của việc ra quyết định của cá nhân sẽ làm cho
chúng ta hiểu rõ hơn việc ra quyết định phần lớn khơng dựa vào lý trí. Nó
cũng sẽ giúp cho việc ra quyết định được tối ưu hơn ngay cả khi có những
5


ảnh hưởng của trạng thái tình cảm.
1. Về mục tiêu
Việc đặt ra các mục tiêu rõ ràng để chọn ra giải pháp tốt nhất rất quan
trọng. Trên thực tế các mục tiêu của một tổ chức thường rất tham vọng và
xung đột với nhau, như vậy các quyết định đưa ra bị chậm trễ vì vấp phải khó
khăn trong việc thống nhất mục tiêu của quyết định. Khi ra quyết định hãy
tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ như trong thời kỳ suy giảm
kinh tế, khi chúng ta phải quyết định sẽ giữ các nhân viên ở lại với công ty
nhưng phải cắt giảm tiền lương của mọi người xuống 15% hay quyết định
cho thôi việc 15% số lượng nhân viên. Điều này thực sự ảnh hưởng đến khả
năng hoạt động và thậm chí là sự tồn tại của công ty trong thời kỳ suy giảm
kinh tế. Việc đưa ra được mục tiêu rõ ràng rằng bằng mọi giá phải tồn tại và
tiếp tục phát triển trong thời kỳ suy thoái kinh tế với mục tiêu chỉ hoạt động
cầm chừng và vẫn giữ được những nhân viên của mình để chờ cơ hội khi
kinh tế hồi phục là có thể bắt tay vào phát triển ngay (nhưng với điều kiện là
công ty vẫn bán được một lượng hàng đủ trang trải các chi phí biến đổi của
cơng ty). Nếu chỉ theo lý trí, việc quyết định sẽ đi theo chiều hướng là cắt
giảm toàn bộ 15% số nhân viên trong công ty. Nhưng nếu theo tình cảm, sẽ
đi theo thiên hướng cắt giảm 15% lương của tồn bộ nhân viên trong cơng ty.
Thực tế thì đã có một quyết định ở mức giữa của 2 quyết định kia, nghĩa là
nó khơng hồn tồn theo lý trí khi lựa chọn mục tiêu.
2. Về xử lý thơng tin
Chúng ta thường không đưa ra được những quyết định lý trí hồn hảo
bởi chúng ta khơng xử lý tốt thông tin. Người ra quyết định không thể xem

xét hết mọi khả năng và hậu quả của chúng. Ví dụ như có rất nhiều nhãn hiệu
Ơ tơ để lựa chọn và có nhiều thơng số kỹ thuật để xem xét nhưng thông
6


thường chúng ta chỉ đánh giá một vài nhãn hiệu và một vài thông số kỹ thuật
khi đánh giá, lựa chọn xe. Một vấn đề khác là người ra quyết định thông
thường chỉ xem xét lần lượt từng khả năng chứ không đồng thời xem xét mọi
khả năng ; khi xuất hiện khả năng mới, ngay lập tức họ ngầm so sánh với khả
năng mà họ ưa thích và sử dụng để so sánh với các khả năng khác. Nên chấp
nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian.
Nhưng hầu như mọi quyết định đều được thực hiện do sự hiểu biết khơng
hồn chỉnh về một phần nào đó. Việc thiếu thơng tin đầy đủ có thể làm chúng
ta tê liệt trong quá trình ra quyết định.
3. Về tối đa hố
Những người ra quyết định có khuynh hướng lựa chọn giải pháp vừa
ý hơn là giải pháp tốt nhất. Như vậy sự lựa chọn theo lý trí đã khơng được
đem ra làm chuẩn mực trong việc quyết định để chỉ chọn giải pháp cho là
phù hợp chứ không nhất thiết là tối đa hóa nhất. Có sự vừa ý trong quyết định
lựa chọn giải pháp bởi vì người ra quyết định khơng có đầy đủ thơng tin về
các giải pháp để có khả năng xem xét tổng hợp các giải pháp nên có khuynh
hướng đánh giá lần lượt từng giải pháp. Mỗi lần đánh giá chúng ta so sánh
một giải pháp với giải pháp mà chúng ta thích, cho nên hiển nhiên sẽ chỉ lựa
chọn giải pháp đủ tốt để đáp ứng nhu cầu hoặc sự ưa thích mà thơi.
4. Tình cảm và sự lựa chọn
Trong mơ hình lý trí có một điểm khơng hợp lý là mơ hình này khơng
hề xem xét tác động của tình cảm con người trong quá trình ra quyết định.
Thực tế thì cả hai trung tâm tình cảm và lý trí của bộ não đều báo cho chúng
ta những vấn đề ảnh hưởng tới sự lựa chọn giải pháp. Trung tâm tình cảm tạo
ra những hình thái tình cảm nhanh hơn nên dẫn chúng ta tới một số giải pháp

và cũng đồng thời đẩy chúng ta ra khỏi một số giải pháp. Ví dụ chúng ta đang
7


lựa chọn giải pháp trong tâm trạng tiêu cực nên sẽ chú ý hơn đến các chi tiết
và bộ não báo hiệu rằng có điều gì đó sai cần phải chú ý. Ngược lại, chúng ta
đang lựa chọn giải pháp trong khi trạng thái tích cực vì vậy ít để ý tới các chi
tiết. Các trạng thái tình cảm cụ thể cũng có ảnh hưởng cụ thể tới các quyết
định của chúng ta. Hãy xem xét trạng thái tức giận với khuynh hướng tạo ra
một hành động đấu tranh tức thời trước một tình huống bị đe doạ. Khi con
người đang trong trạng thái tức giận dường như họ chỉ dựa trên khn mẫu,
bài vở và nhanh chóng đưa ra quyết định. Tóm lại tình cảm có ảnh hưởng lớn
tới việc đánh giá các giải pháp của chúng ta.
5. Trực giác và sự lựa chọn
Trực giác là khả năng nhận biết sự tồn tại của một vấn đề hay một cơ
hội để lựa chọn ra hành động tốt nhất mà không cần lý lẽ về ý thức. Một số
học giả cho chúng ta biết rằng trực giác chỉ đơn thuần là sự mơ tưởng và có
thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng; cho dù những vấn đề này đa số các
giáo sư và các nhà quản lý đều nói họ có dựa trên trực giác, nhất là khi đưa ra
những quyết định mang tính lý trí nhiều hơn và trực giác hiếm khi xuất hiện
đơn lẻ. Người ra quyết định phân tích những thơng tin hiện có sau đó chuyển
sang trực giác để hồn tất qui trình. Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải
dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác.
Đôi khi những quyết định của chúng ta cũng mang tính thiên vị và
khơng mang tính hệ thống như trực giác. Ví dụ khi quyết định đầu tư kinh
doanh mới, người ra quyết định nghĩ về rủi ro theo tình cảm của họ hơn là
theo chứng cứ. Tuy nhiên ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy trực giác
là đưòng dẫn để con người sử dụng các kiến thức ngầm của mình và trực giác
cho phép chúng ta tiếp cận kho kiến thức ngầm lớn lao.
6. Lựa chọn giải pháp hiệu quả hơn

8


Rất khó có thể loại bỏ những hạn chế của con người trong việc lựa
chọn. Một số tổ chức đánh giá các giải pháp thông qua việc xác định những
yếu tố liên quan và cho điểm mỗi giải pháp dựa trên các tiêu chuẩn. Qui trình
này có khả năng giảm thiểu những vấn đề như ưa thích ngầm, tự vừa ý xảy ra
khi ra quyết định dựa trên những xem xét đối tượng chung. Tuy nhiên vẫn có
rủi ro khi người ra quyết định thiên vị tiêu chuẩn đánh giá để cho giải pháp
mà họ ưa thích được điểm số cao nhất. Một vấn đề khác là xử lý vấn đề tình
cảm khi lựa chọn giải pháp; cần có sự hài hịa giữa lý trí và tình cảm, chúng
ta cần ý thức rằng các quyết định chịu ảnh hưởng từ cả q trình lý trí và tình
cảm. Vì vậy một số người ra quyết định thận trọng xem xét lại những vấn đề
quan trọng để có thể lựa chọn thơng tin trong những trạng thái tinh thần khác
nhau và cho phép gạt những tình cảm ban đầu sang một bên; một số người
khác lại áp dụng một qui trình suy nghĩ mang tính hệ thống về tương lai của
giải pháp và tổ chức phải làm gì để dự đốn, phản ứng trong mơi trường đó;
họ dự kiến những tình huống khẩn cấp từ lâu trước khi nó xảy ra.
7. Đánh giá kết quả của quyết định
Trái với mơ hình lý trí, người ra quyết định khơng hồn tồn trung
thực với bản thân khi đánh giá tính hiệu quả của quyết định đã đưa ra. Sau
khi lựa chọn người ra quyết định có khuynh hướng ủng hộ quyết định của
mình qua việc bỏ qua những mặt tiêu cực, nhấn mạnh những mặt tích cực của
giải pháp đã lựa chọn . Hoặc biện hộ cho lựa chọn bằng cách thổi phồng chất
lượng của giải pháp được lựa chọn và hạ thấp chất lượng của giải pháp không
được lựa chọn.
8. Đánh giá hiệu quả của quyết định
Để giảm thiểu sự cam kết bất hợp lý và biện hộ hậu quyết định là tách
riêng những người lựa chọn quyết định với những người đánh giá hiệu quả
9

quyết định, hoặc thiết lập công khai một cấp độ điều chỉnh để có thể huỷ bỏ
hoặc đánh giá lại quyết định.
Một vấn đề quan trọng nữa đó là việc giải thích quyết định cho những
người thi hành có liên quan hoặc là những người bị ảnh hưởng bởi quyết định
đó, khơng nên chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà thẳng thắn giải thích
những rủi ro và hạn chế có liên quan. Những người thi hành sẽ quyết định
sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro.

IV. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ CỦA CÁ NHÂN
Từ những nội dung trên theo chúng ta cần lập ra quy trình ra quyết
định hồn hảo khơng bị ảnh hưởng bởi sắc thái tiêu cực của tình cảm, khắc
phục được những nhược điểm của việc ra quyết định cả theo lý trí và cả theo
trạng thái tình cảm sao cho quyết định đó dù có thiên lệch về lý trí hay tình
cảm thì vẫn khơng mấy khác biệt và vẫn tối đa hóa được giải pháp. Để làm
được điều đó thì phải thực hiện đầy đủ các nội dung quy trình sau đây:
1. Xác định mối liên hệ giữa quyết định với mục tiêu cần đạt
Xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định.
Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác định được
cả hai điều đó? Ví dụ: sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị trường hay
chỉ tung ra ở thị trường thử nghiệm? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định có
thể bị thay đổi như thế nào? Giới hạn có thể của nó là gì?
Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ
như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình - để có
thể tổ chức văn phịng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả. Hoặc là
chúng ta phải quyết định mùa hè năm nay sẽ đi nghỉ mát ở đâu để có thể nghỉ
ngơi và tĩnh dưỡng chuẩn bị cho cuộc sống gấp gáp mới.
2. Chấp nhận thực tế
10

Chúng ta không thể chấp nhận tất cả thực tế được, nên chấp nhận thực
tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian dựa trên chúng
ta và khả năng giải quyết công việc của chúng ta. Nhưng hãy nhớ rằng hầu
như mọi quyết định điều được thực hiện do sự hiểu biết khơng hồn chỉnh về
một phần nào đấy. Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm chúng ta tê liệt
trong q trình ra quyết định. Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết
khơng hồn chỉnh bao giờ cũng tốt hơn là khơng quyết định nào được đưa ra
trong khi hồn cảnh địi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định. Ví dụ khi đến
ngã rẽ, chúng ta sẽ phải quyết định xem mình nên rẽ trái hay phải.
Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm
giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của chúng ta. Có rất nhiều quyết định
về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác. Cũng là
một phần trong bộ sưu tập các thông tin, chúng ta nên tham khảo ý kiến
những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những người phải thi hành
quyết định của mình. Việc tham khảo những người như thế này không chỉ
giúp chúng ta trong việc cung cấp thông tin ra quyết định mà còn bắt đầu tạo
ra sự chấp thuận cần thiết của những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ
là một phần của q trình đưa ra quyết định.
3. Phát triển những khả năng thay thế
Lập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà chúng ta có
trong đó bao gồm cả việc lựa chọn khơng làm gì cả. Bản thân việc không
chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra cũng là một quyết định. Việc
không đưa ra quyết định là khơng có lợi như chúng ta đã đề cập ở trên nhưng
đơi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt hơn một số quyết định thay thế
khác do đó điều này nên được chủ ý sử dụng trong quá trình ra quyết định.
Chúng ta cũng nên chắc chắn rằng mình khơng chỉ lưu tâm đến việc
tìm ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những
11

phương pháp vẫn chưa xuất hiện. Ví dụ như nếu như việc chúng ta muốn
chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì khơng nên chỉ nghĩ đến
những ngành có sẵn trong danh mục mà phải sáng tạo ra khoá học của riêng
cho chúng ta nữa
4. Đánh giá các lựa chọn thay thế
Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu
cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rối phát sinh
v.v…) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời gian, nâng cao tính sáng
tạo cho nhân viên cũng như cả công ty v.v…). Chúng ta cũng nên lưu ý rằng
sự chọn lựa mà chúng ta cho là tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả
năng hợp lí nhất có thể sẽ khơng thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó
q tốn kém và mất thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung
quanh.
Chúng ta cũng không nên quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong q
trình đánh giá. Nếu như chúng ta đang phải quyết định là mình phải chọn lựa
sử dụng thiết bị X, Y hay Z và chúng ta đã có một nhân viên biết cách vận
hành thiết bị Z thì cần phải cân nhắc quyết định thông qua thực tế sử dụng.
5. Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọn
Trong quá trình giải quyết vấn đề, chúng ta tìm kiếm khắp nơi để tìm
ra giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong q trình
tìm kiếm như vậy, chúng ta hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ có hiệu quả.
Tuy nhiên trong q trình đưa ra quyết định thì ln có một vài mức độ
khơng chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào.
6. Tham gia của nhân viên
Sự tham gia của nhân viên sẽ nâng cao chất lượng của quyết định qua
việc nhận biết vấn đề nhanh hơn, chính xác hơn và nâng cao số lượng, chất

12

lượng của các giải pháp, có thể lựa chọn được giải pháp tốt nhất bởi quyết
định được mọi người xem xét dưới các quan điểm đa dạng. Sự tham gia của
nhân viên còn gắn chặt trách nhiệm của nhân viên với quyết định, họ khơng
cịn xem mình là người thực hiện quyết định của người khác và cảm thấy cá
nhân mình có trách nhiệm với sự thành cơng của quyết định và làm tăng nhận
thức về sự công bằng. Bởi vậy các nhân viên tậm tâm hơn trong việc thực
hiện quyết định và ít phản đối những thay đổi do quyết định gây ra.
7. Đưa ra quyết định
Tùy theo tình huống mà việc ra quyết định có thể dựa trên sự độc
đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người. Lúc nào cũng dựa trên sự
độc đoán hay luôn bao biện là một cách ra quyết định cực đoan và nguy
hiểm. Những người ra quyết định giỏi nhất là những người linh hoạt. Họ biết
khi nào phải độc đốn, khi nào phải đi tìm tiếng nói chung của mọi người
trong tổ chức và khi nào nên ở giữa hai cực này.
Nếu đang phải đưa ra quyết định cá nhân thì hãy áp dụng sự ưa thích của
mình vào việc này (điều này có thể bao gồm việc chú ý đến sở thích của
người khác). Nên chọn cách để làm theo dù nó có thể là lựa chọn duy nhất,
nhiều lựa chọn hay là lựa chọn khơng làm gì hết. Và dĩ nhiên là không nên
quên thực hiện quyết định rồi sau đó đánh giá việc thực hiện đúng như khi
bạn trải qua việc giải quyết khó khăn.
Một vấn đề quan trọng thường bị bỏ qua trong việc thực hiện đó là
việc giải thích quyết định cho những người thi hành có liên quan hoặc là
những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó, đừng chỉ đưa ra những lợi ích
của kế hoạch mà thẳng thắn giải thích những rủi ro và hạn chế có liên quan
rồi chỉ ra rằng tại sao chúng ta lại tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có
lợi hơn nhiều so với những mặt tiêu cực. Những người thi hành sẽ quyết định
sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng
13

họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với nhau.
Thực tế có rất ít các quyết định là không thể bãi bỏ được. Không nên huỷ bỏ
quyết định một cách vội vã bởi vì rất nhiều kế hoạch cần có thời gian để diễn
ra có hiệu quả. Nhưng cũng có thể chúng ta đưa ra những quyết định khác để
làm cho vấn đề trở nên tốt đẹp hơn.
Trong thực tế có hai lý do chính khiến cá nhân đưa ra quyết định kém. Thứ
nhất, họ khơng có đầy đủ dữ kiện thơng tin cần thiết cho tình huống hiện tại;
thứ hai, họ khơng thể dự đốn chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương
lai. Trong nhiều trường hợp, sự thất bại của quyết định sẽ đem đến nhiều kinh
nghiệm, bài học giá trị cho cá nhân nhưng vẫn rất cần những quyết định đúng
đắn ngay từ ban đầu. Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết định của cá nhân
trong tổ chức đạt đến mức độ chính xác và hồn hảo. Dù biết rằng sự hồn
hảo là điều khơng bao giờ có thể xảy ra nhưng chúng ta hồn tồn có thể tiến
dần đến điểm lý tưởng này nếu chúng ta có phương pháp hợp lý để ra quyết
định và ý thức về những vướng mắc có thể gặp phải trong q trình xem xét
các phương án để đưa ra quyết định cuối cùng.
Nhìn chung, việc ra quyết định của cá nhân vừa mang tính khoa học,
vừa mang tính nghệ thuật, nó địi hỏi cả sự đánh giá chính xác lẫn tính sáng
tạo cao mới có thể đạt được hiệu quả cao nhất.

V. KẾT LUẬN CHUNG
Trong “Phi lý trí”, nhà kinh tế học hành vi DanAriely, đã phản bác lại
quan điểm chung cho rằng về cơ bản con người luôn hành động dựa trên lý
trí. Kết hợp với nghiên cứu chuyên sâu và trải nghiệm thực tế, DanAriely giải
thích cách những mong đợi, cảm xúc, quy chuẩn xã hội và các lực lượng vơ
hình dường như phi logic làm méo mó năng lực hành vi lý trí và dẫn đến
hành vi sai lầm của chúng ta. Nhưng những hành vi này không hề ngẩu nhiên

14


hay vơ nghĩa, chúng có tính hệ thống và có thể dự đốn được.
Phần lớn chúng ta thường cho mình là người kiểm sốt và sự lựa chọn
của mình là sáng suốt dựa trên lý trí. Nhưng liệu có đúng như vậy? theo mơ
hình ra quyết định lý trí thì con người phải dựa vào logic để đánh giá và lựa
chọn giải pháp. Điều này khơng có trên thực tế, bởi vì chúng ta thường gặp
rất nhiều trở ngại khi nắm bắt vấn đề, không thể đồng thời xử lý khối lượng
lớn thơng tin và tìm ra giải pháp tốt nhất. Vì vậy “Phần lớn việc ra quyết định
cá nhân trong tổ chức là một q trình khơng tn theo mơ hình ra quyết định
dựa trên lý trí” mà tùy theo tình huống việc ra quyết định có thể dựa trên sự
độc đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người.

VI. Các nguồn tham khảo:
- Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức của Trường Đại học Griggs
- Bài giảng của Giáo sư Douglas Jardine
- Các ý kiến đóng góp của các thành viên trong nhóm 5 – lớp X03

15