Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại viễn thông nghệ an giai đoạn 2009 2012
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (864.29 KB, 107 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
TRƯờNG ĐạI HọC VINH
Khoa KINH TÕ
***
Bïi ThÞ Thđy
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI VIỄN THÔNG NGHỆ AN
GIAI ĐOẠN 2009 - 2012
Ngành Quản trị kinh doanh
Vinh - 2009
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
MụC LụC
DANH MụC CáC Từ VIếT TắT .............................................................................
DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ ..........................................................................
LờI Mở ĐầU .................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1
Lý LUậN CƠ BảN Về HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC CủA DOANH
NGHIệP TRONG NềN KINH Tế THị TRƯờNG ........................................... 4
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp4
1.1.1. Khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh .................................................. 4
1.1.2. Đặc tr-ng của chiến l-ợc kinh doanh ................................................ 5
1.1.3. Phân loại chiến l-ợc kinh doanh ........................................................ 7
1.1.4. Néi dung chđ u cđa chiÕn l-ỵc kinh doanh ................................... 8
1.2. Hoạch định chiến l-ợc kinh doanh trong doanh nghiệp ...................... 9
1.2.1. Khái niệm và bản chất của hoạch định chiến l-ợc kinh doanh ....... 9
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh .................................. 10
1.2.2.1. Những căn cứ của hoạch định chiến l-ợc kinh doanh ...................... 10
1.2.2.2. Những yêu cầu của hoạch định chiến l-ợc kinh doanh .................... 14
1.2.2.3. Các ph-ơng pháp hoạch định chiến l-ợc ............................................. 15
1.2.2.4. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến l-ợc ................................... 17
1.2.2.5. Quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh ...................................... 19
1.2.3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến l-ợc kinh doanh trong doanh
nghiƯp .............................................................................................................. 25
Sinh viªn thùc hiƯn: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
CHƯƠNG 2
THựC TRạNG CÔNG TáC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH
DOANH CủA VIễN THÔNG NGHệ AN ........................................................... 27
2.1. Giíi thiƯu chung vỊ ViƠn th«ng NghƯ An ............................................. 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Nghệ An ........ 27
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Viễn thông Nghệ An ......................... 28
2.1.2.1. Chức năng .................................................................................................... 28
2.1.2.2. NhiƯm vơ ...................................................................................................... 28
2.1.3. C¬ cÊu tỉ chøc của Viễn thông Nghệ An ........................................ 30
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cÊu tỉ chøc cđa ViƠn th«ng NghƯ An ................................... 30
2.1.3.2. Chức năng của các phòng ban ................................................................ 31
2.1.4. Đặc điểm ngành nghề và thị tr-ờng kinh doanh của Viễn thông
Nghệ An .......................................................................................................... 34
2.1.4.1. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh.......................................................... 34
2.1.4.2. Đặc điểm thị tr-ờng kinh doanh ............................................................. 36
2.2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến l-ợc kinh doanh cđa
ViƠn th«ng NghƯ An trong thêi gian qua (2007 - 2008 ) ............................ 37
2.2.1. Căn cứ xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ An 37
2.2.2. Phân tích quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh của Viễn
thông Nghệ An................................................................................................ 38
2.2.2.1. Xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến l-ợc ............................................ 38
2.2.2.2. Phân tích môi tr-ờng kinh doanh ........................................................... 38
2.2.2.3. Xác định hệ thống mục tiêu ...................................................................... 43
2.2.2.4. Công cụ phân tích và lựa chọn chiến l-ợc ........................................... 45
2.2.2.5. Ph-ơng pháp hoạch định chiến l-ợc kinh doanh tại Viễn thông
Nghệ An ............................................................................................................................. 46
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thñy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
2.2.2.6. Các giải pháp đà đ-ợc thực hiện để thực hiện mục tiêu chiến l-ợc
kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An............................................................................ 46
2.3. Đánh giá khái quát thực trạng hoạch định chiến l-ợc kinh doanh .. 52
2.3.1. Những kết quả đạt đ-ợc .................................................................... 52
2.3.2. Những mặt còn tồn tại ....................................................................... 54
2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến tồn tại ............................................................ 56
CHƯƠNG 3
MộT Số GIảI PHáP HOàN THIệN CÔNG TáC HOạCH ĐịNH
CHIếN LƯợC KINH DOANH TạI VIễN THÔNG NGHệ AN ĐếN
NĂM 2012 ........................................................................................................................ 60
3.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
của Viễn thông Nghệ An ............................................................................... 61
3.1.1. Phân tích môi tr-ờng kinh doanh cho Viễn thông Nghệ An .......... 61
3.1.1.1. Phân tích môi tr-ờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp............. 61
3.1.1.2. Phân tích môi tr-êng néi bé doanh nghiƯp ......................................... 74
3.1.2. Mơc tiªu tỉng qu¸t ............................................................................. 80
3.1.3. VËn dơng Ma trËn SWOT ................................................................. 80
3.1.4. Lựa chọn ph-ơng án chiến l-ợc ....................................................... 82
3.2. Các giải pháp khác ................................................................................. 85
3.2.1. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............. 85
3.2.2. Giải pháp về xây dựng và quản lý hệ thống thông tin ..................... 89
3.2.3. Giải pháp về đầu t- ............................................................................ 90
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiƯp cho
ViƠn th«ng NghƯ An ....................................................................................... 92
3.3. Mét sè kiÕn nghÞ ..................................................................................... 96
3.3.1. Mét sè kiÕn nghÞ víi tØnh NghƯ An ................................................... 96
3.3.2. Một số kiến nghị với Tập đoàn B-u chính Viễn thông Việt Nam ... 96
Sinh viên thực hiƯn: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
KếT LUậN ..................................................................................................................... 97
TàI LIệU THAM KHảO
DANH MụC CáC Từ VIếT TắT
QTCL
Quản trị chiến l-ợc
CLKD
Chiến l-ợc kinh doanh
Tập đoàn
Tập đoàn B-u chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)
SXKD
Sản xuất kinh doanh
BCVT
B-u chính viễn thông
HTPT
Hạch toán phụ thc
VT - CNTT
ViƠn th«ng - C«ng nghƯ th«ng tin
CNTT
C«ng nghƯ thông tin
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Đại học Vinh
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ
Tên bảng, biểu, sơ đồ
Trang
Bảng 1.1: Ma trận cơ hội, nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
18
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007- 2008
52
Bảng 3.1: Các yếu tố cơ hội và nguy cơ của Viễn thông Nghệ An
74
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ, tuổi tác, giới tính, hợp
76
đồng lao động
Bảng 3.3: Các điểm mạnh và điểm yếu của Viễn thông Nghệ An
79
Bảng 3.4: Ma trận SWOT áp dụng cho Viễn thông Nghệ An
81
Bảng 3.5: Đề xuất quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
94
Sơ đồ 1.1: Quy trình tám b-ớc xây dựng chiến l-ợc
19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Viễn thông Nghệ An
30
Sơ đồ 2.2: Quy trình hoạch định chiến l-ợc của Viễn thông Nghệ An
38
Hình 3.1: Môi tr-ờng ngành của doanh nghiệp
69
Biểu đồ 3.1: Thị phần điện thoại cố định tại Nghệ An
70
Biểu đồ 3.2: Thị phần điện thoại di động tại Nghệ An
71
Biểu đồ 3.3: Thị phần Internet tại Nghệ An
71
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
1
Đại học Vinh
LờI Mở ĐầU
1. Lý do chọn đề tài
Năm 2008 là năm đầu tiên triển khai mô hình mới của Tập đoàn B-u
chính - Viễn thông. Sau khi chia tách B-u chính, Viễn thông tổ chức của Viễn
thông Nghệ An cơ bản ổn định nh-ng một số vấn đề còn bất cập ảnh h-ởng
đến hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mặt khác, sức ép cạnh tranh trong lÜnh
vùc B-u chÝnh, ViƠn th«ng - C«ng nghƯ thông tin ngày càng trở nên quyết liệt.
Đòi hỏi Viễn thông Nghệ An phải đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định
chiến l-ợc kinh doanh giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh,
chiếm lĩnh thị phần, bên cạnh đó, phải phù hợp với đ-ờng lối phát triển của
đơn vị, phù hợp với chủ tr-ơng chính sách của Nhà n-ớc và của Tập đoàn
B-u chính Viễn thông Việt Nam. Xuất phát từ những yêu cầu trên, sau thời
gian thực tập tại Viễn thông Nghệ An, em nhận thấy có một số vấn đề tồn tại
trong công tác hoạch định chiến l-ợc tại đơn vị có tác động xấu đến kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy em quyết định chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch
định chiến l-ợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An giai đoạn 2009 - 2012"
làm luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích vận dụng những kiến thức đÃ
học để phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến l-ợc tại Viễn thông
Nghệ An và đ-a ra một số biện pháp nhằm góp phần giải quyết những vấn đề
còn tồn tại trong công tác hoạch định chiến l-ợc kinh doanh tại đơn vị.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Vận dụng các lý luận cơ bản về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trong
cơ chế thị tr-ờng để phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến
l-ợc của Viễn thông Nghệ An trong thời gian qua để từ đó đ-a ra những giải
pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình hoạch định chiến l-ợc
kinh doanh giai đoạn 2009 - 2012 tại Viễn thông Nghệ An.
3. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
2
Đại học Vinh
Luận văn lấy Viễn thông Nghệ An làm đối t-ợng nghiên cứu. Đi sâu
vào phân tích quá trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ
An giai đoạn 2007 - 2008 và đ-a ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện
việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ An đến năm 2012.
4. Ph-ơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều ph-ơng pháp, trong đó chú trọng sử
dụng các ph-ơng pháp: các ph-ơng pháp khoa học thống kê, phân tích tổng
hợp, đối chiếu so sánh; ph-ơng pháp ma trận, dự báo
5. Những đóng góp của luận văn
* Về lý luận:
Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
trong cơ chế thị tr-ờng.
* Về thực tiễn:
- Đánh giá môi tr-ờng kinh doanh để tìm ra các cơ hội và thách thức
mới cũng nh- phân tích các mặt mạnh và các mặt yếu của Viễn thông Nghệ
An, nhất là sau khi Việt Nam tham gia đầy đủ vào các tổ chức th-ơng mại khu
vực và quốc tế.
- Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến l-ợc kinh doanh cho
Viễn thông Nghệ An.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng, biểu, sơ đồ, danh mục tài
liệu tham khảo, nội dung của luận văn chia làm 3 ch-ơng:
Ch-ơng 1: Lý luận cơ bản về hoạch định chiến l-ợc của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị tr-ờng
Ch-ơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
tại Viễn thông Nghệ An
Ch-ơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến
l-ợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An đến năm 2012
Sinh viên thực hiện: Bùi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
3
Đại học Vinh
Trong quá trình thực hiện, em đà rất cố gắng nh-ng do hạn chế về nhiều
ph-ơng diện nên báo cáo của em không tránh khỏi những thiếu sót về nội
dung và hình thức. Vì vậy em kính mong nhận đ-ợc sự đóng góp ý kiến của
các Thầy, Cô trong hội đồng để khóa luận của em có tính thực tiễn hơn nữa.
Nhân đây em cũng chân thành cảm ơn sự góp ý kiến và những chỉnh sửa quý
báu của Giáo viên h-ớng dẫn: Ths. Hồ Thị Diệu ánh đà giúp em hoàn thành
luận văn.
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Thủy
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
4
Đại học Vinh
CHƯƠNG 1
Lý LUậN CƠ BảN Về HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC CủA DOANH
NGHIệP TRONG NềN KINH Tế THị TRƯờNG
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến l-ợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa x-a.
M-ợn thuật ngữ quân sự, từ "chiến l-ợc" đà đ-ợc sử dụng khá phổ biến trong
đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng nh- vi mô. ở phạm vi vi mô tồn tại
khá nhiều quan niệm về chiến l-ợc.
Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đ-a ra khái niệm về chiến l-ợc
kinh doanh nh- sau:
- Chiến l-ợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
- Cũng có thể hiểu chiến l-ợc kinh doanh là ph-ơng thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để định h-ớng t-ơng lai nhằm đạt đ-ợc và duy trì những
thành công.
- Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến l-ợc kinh doanh là tổng thể
các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các ph-ơng tiện và
phân bổ nguồn lực nhằm đạt đ-ợc một mục tiêu nhất định.
Nh- vậy cách tiếp cận truyền thống về CLKD ngầm giả định quá trình
xây dựng chiến l-ợc liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tduy logic và các căn cứ cụ thể để đ-a ra các quyết định chiến l-ợc. Chiến
l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp đ-ợc xây dựng thông qua quá trình thiết
lập các mục tiêu, xác định ch-ơng trình hành động tối -u và phân bổ nguồn
lực t-ơng ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
5
Đại học Vinh
Tuy nhiên trong thực tế chiến l-ợc có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức,
thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất
kỳ một kế hoạch nào đ-ợc dự định từ tr-ớc. Chiến l-ợc của doanh nghiệp có
thể là sự phản ứng lại các yếu tố không l-ờng tr-ớc đ-ợc trong môi tr-ờng
kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái
mà thực tế doanh nghiệp đang làm.
Nh- vậy theo cách tiếp cận mới chiến l-ợc là sự kết hợp của những
khía cạnh trong chiến l-ợc đà có dự định từ tr-ớc và các chiến l-ợc tức thời
mới xuất hiện. Trong đó chiến l-ợc dự định của một tổ chức bao gồm những
hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể
hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà
kế hoạch đà đề ra. Cách tiếp cận mới về chiến l-ợc làm nổi bật tầm quan
trọng của việc th-ờng xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố
trong môi tr-ờng kinh doanh để cung cấp các cơ sở xác đáng cho việc quyết
định chiến l-ợc.
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến l-ợc kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh t-ơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh
vực hoạt động. Chiến l-ợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các
chính sách cũng nh- các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đÃ
xác định.
1.1.2. Đặc tr-ng của chiến l-ợc kinh doanh
a- Tính toàn cục
Chiến l-ợc kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh
nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi tr-ờng khách quan.
Tính toàn cục của CLKD thể hiện trên 3 mặt:
- CLKD phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp,
là c-ơng lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
6
Đại học Vinh
- CLKD của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất
n-ớc về các mặt kinh tế kỹ thuật, xà hội trong một thời kỳ nhất định.
- CLKD của doanh nghiệp phải phù hợp với trào l-u hội nhập kinh tế
thế giới.
Tính toàn cục của CLKD đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của
doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn
quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể
có CLKD tốt.
b- Tính nhìn xa
Tr-ớc kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến l-ợc, gặp
việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu
quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm đ-ợc xu
thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng CLKD tốt thì phải
làm tốt công tác dự báo xu thÕ ph¸t triĨn vỊ kinh tÕ, kü tht cđa xà hội. Một
chiến l-ợc thành công th-ờng là một chiến l-ợc trên cơ sở dự báo đúng.
c- Tính cạnh tranh
Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện
CLKD. Do đó, tính cạnh tranh là đặc tr-ng bản chất nhất của CLKD. Trong
thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi
tr-ờng cạnh tranh. Vì vậy, CLKD phải tạo doanh nghiệp có đ-ợc -u thế cạnh
tranh hơn đối thủ và do đó mà giành đ-ợc thắng lợi trong cạnh tranh.
d- Tính rủi ro
Chiến l-ợc kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
t-ơng lai nh-ng môi tr-ờng sinh tồn của doanh nghiệp trong t-ơng lai là điều
không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến l-ợc càng dài
thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức
độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến l-ợc càng lớn. Tính rủi ro của
CLKD đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách
Sinh viên thực hiện: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
7
Đại học Vinh
thận trọng, khách quan tính chất và ph-ơng h-ớng thay đổi của hoàn cảnh
khách quan mới có thể có đ-ợc chiến l-ợc đúng.
Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi tr-ờng kinh doanh,
CLKD không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3 - 5 năm là vừa để bảo đảm
tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến l-ợc.
e- Tính ổn định và t-ơng đối
Chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định t-ơng đối
trong một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối
với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi tr-ờng khách quan và hoạt
động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.
CLKD cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan.
CLKD không thể cố định một bề nh-ng cũng không thể thay đổi một sớm
một chiều mà t-ơng đối ổn định.
1.1.3. Phân loại chiến l-ợc kinh doanh
Tuỳ theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến
l-ợc kinh doanh khác nhau.
* Căn cứ vào phạm vi của chiến l-ợc:
+ Chiến l-ợc kinh doanh tổng quát: CLKD tổng quát đề cập đến những
vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những
vấn đề sống còn của doanh nghiệp ph-ơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
+ Chiến l-ợc kinh doanh từng lĩnh vực: CLKD từng lĩnh vực giải quyết
những lÜnh vùc cơ thĨ trong SXKD cđa doanh nghiƯp ®Ĩ từ đó thực hiện chiến
l-ợc tổng quát nh-: chiến l-ợc sản phẩm, chiến l-ợc marketing, chiến l-ợc tài
chính, chiến l-ợc con ng-ời, chiến l-ợc công nghệ,...
* Căn cứ theo quá trình chiến l-ợc, một số nhà kinh tế cho rằng
chiến l-ợc kinh doanh bao gồm:
+ Chiến l-ợc định h-ớng, bao gồm những định h-ớng lớn về chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu chiến l-ợc trên cơ sở phán đoán môi tr-ờng và phân tích nội bộ
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thñy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
8
Đại học Vinh
doanh nghiệp. Chiến l-ợc định h-ớng là ph-ơng án chiến l-ợc cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến l-ợc hành động, bao gồm: các ph-ơng án hành động trong
những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai
chiến l-ợc.
* Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại chiến l-ợc:
+ Chiến l-ợc do khởi thảo: chiến l-ợc này bắt nguồn từ mục tiêu của
doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý
khá lớn hoặc cũng có thể đ-ợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ,
+ Chiến l-ợc do gợi mở: bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân
viên đà vạch ra những tr-ờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên.
+ Chiến l-ợc do ngầm định: do cấp d-ới suy diễn những điều nhất định
- đúng hoặc sai - từ các quyết định và hành vi của cấp trên.
+ Chiến l-ợc do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài nh- các hiệp
hội và các cơ quan Nhà n-ớc.
* Căn cứ vào cấp chiÕn l-ỵc kinh doanh ta cã:
+ ChiÕn l-ỵc kinh doanh cấp công ty: là chiến l-ợc tổng quát, xác định
đ-ợc những mục tiêu dài hạn và những ph-ơng thức để đạt đ-ợc những mục
tiêu đó trong từng thời kỳ.
+ Chiến l-ợc kinh doanh cấp cơ sở: là chiến l-ợc xác định những mục
tiêu cụ thể và cách thức để đạt đ-ợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của
mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên.
+ Chiến l-ợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến l-ợc tập trung hỗ trợ
cho CLKD cấp công ty và cơ së.
1.1.4. Néi dung chđ u cđa chiÕn l-ỵc kinh doanh
Do có nhiều quan niệm khác nhau về CLKD nên nh- mét tÊt u kh¸ch
quan cịng cã nhiỊu quan niƯm vỊ nội dung của chiến l-ợc. Tuy nhiên, có thể
nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: CLKD của doanh
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
9
Đại học Vinh
nghiệp là chiến l-ợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp. CLKD bao gồm các chiến l-ợc chung và chiến
l-ợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành CLKD hoàn chỉnh bao
trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một CLKD nào, dù là chiến
l-ợc tổng quát hay chiến l-ợc bộ phận, về cơ bản, có những néi dung chđ u
sau:
- Quan ®iĨm t- t-ëng cđa doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị
nguyện vọng và các -u tiên triết lý của doanh nghiệp.
- Chiến l-ợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp
trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến l-ợc. Mặt khác CLKD
h-ớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và
xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp.
- Chiến l-ợc kinh doanh nhằm xác định ph-ơng thức thực hiện mục
tiêu. Ph-ơng thức này đ-ợc lựa chọn trong số tất cả các ph-ơng án đ-ợc xây
dựng thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp
để từ đó lựa chọn cho doanh nghiệp một ph-ơng thức hợp lý.
- Chiến l-ợc kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn
ph-ơng án chiến l-ợc. Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với
các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng
tình hình SXKD, và hơn thế, dự kiến đ-ợc các kết quả có thể đạt đ-ợc.
1.2. Hoạch định chiến l-ợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và bản chất của hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
Hoạch định chiến l-ợc là quá trình sử dụng các ph-ơng pháp, công cụ
và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến l-ợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp
vµ tõng bé phËn cđa doanh nghiƯp trong thời kỳ chiến l-ợc xác định.
Sinh viên thực hiện: Bùi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
10
Đại học Vinh
Bản chất của hoạch định chiến l-ợc là xây dựng bản chiến l-ợc cụ thể
trong một thời kỳ xác định nào đó. Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải
pháp của doanh nghiệp (bộ phận) trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch
định chiến l-ợc và xây dựng kế hoạch không giống nhau. Điểm khác biệt cơ
bản giữa chúng tr-ớc hết là ở ph-ơng pháp xây dựng: nếu xây dựng một bản
kế hoạch chủ yếu dựa vào quá khứ và kinh nghiệm thì hoạch định chiến l-ợc
lại không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biệt dựa trên
cơ sở dự báo t-ơng lai. Từ đó dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa chiến l-ợc
và kế hoạch: nếu kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng thì
chiến l-ợc lại hoàn toàn mang tính động và tấn công.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
1.2.2.1. Những căn cứ của hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
Một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối -u hoá lợi nhuận
thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có
đ-ợc các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần
phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng
hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của
mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng
hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất (đối
thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mÃ, chất l-ợng hơn sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành đ-ợc thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta có thể xác định đ-ợc các căn cứ quan trọng nhất cho
việc hoạch định chiến l-ợc kinh doanh bao gồm:
+ Khách hàng
+ Doanh nghiệp
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Nhà cung cấp
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
11
Đại học Vinh
+ Sản phẩm thay thế
Do vậy các doanh nghiệp phải dựa vào các căn cứ trên để xây dựng
chiến l-ợc kinh doanh cho mình.
a. Khách hàng
Khách hàng đại diện cho nhân tố "cầu" của thị tr-ờng, không có khách
hàng thì doanh nghiệp cũng không có nhu cầu thị tr-ờng để cung ứng hàng hoá
và dịch vụ của mình lúc đó doanh nghiệp cũng không thể tiến hành hoạt động
của mình và không cần có CLKD. Vì vậy, khách hàng là cơ sở của bất kỳ một
loại CLKD nào của doanh nghiệp. Với tốc độ hiện đại hoá nhanh chóng của xÃ
hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm khách hàng ngày càng
có sự phân hoá cao, điều đó tạo nên một thị tr-ờng hiện đại không đồng nhất.
Vì thế mà doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt đ-ợc những nhu cầu riêng biệt
của khách hàng, phân loại khách hàng để từ đó xác định khách hàng của mình
là ai.
Để có khách hàng doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị tr-ờng,
chọn đ-ợc bộ phận thị tr-ờng khách hàng phù hợp với khả năng, nguồn lực
của doanh nghiệp, để xây dựng CLKD có tính khả thi cao.
Muốn thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng CLKD, nhà quản trị
phải phân chia thị tr-ờng để xác định số l-ợng khách hàng mà doanh nghiệp
cần chinh phục đ-ợc. Có hai cách phân chia thị tr-ờng:
- Phân chia theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ mµ doanh nghiƯp cung cÊp, vÝ dơ hä sư dơng để kinh doanh,
bán lẻ hay tiêu dùng...
- Phân chia theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Tức là dựa vào khả
năng hay nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị tr-ờng.
Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn đ-ợc bộ phận thị tr-ờng phù hợp nhất với
khả năng nguồn lực của mình. Có nh- vậy CLKD mới có tính khả thi cao.
b. Doạnh nghiệp (các yếu tố bên trong)
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
12
Đại học Vinh
Khi xây dựng CLKD phải căn cứ vào khả năng sử dụng có hiệu quả 3
u tè cđa doanh nghiƯp lµ: trÝ lùc, tµi lùc và vật lực. Nếu có sự d- thừa hoặc
thiếu hụt ở bất kỳ yếu tố nào điều đó đều gây ra lÃng phí cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng CLKD. Bởi từ
những năm 80 lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đà v-ợt lên
trên nhu cầu thị tr-ờng, do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị tr-ờng ngày càng trở
nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm đ-ợc thị tr-ờng đòi hỏi các doanh nghiệp
phải chú trọng khai thác thế mạnh của mình trong hoạch định CLKD, tránh
tình trạng e ngại hay bi quan khi khai thác thế mạnh của doanh nghiệp. Vì
thông th-ờng trong kinh doanh doanh nghiệp nào cũng đều có mạnh mạnh và
mặt yếu của mình, vấn đề nằm ở chỗ doanh nghiệp phải biết dựa vào đó mà
định ra cho mình một h-ớng đi sao cho có thể khai thác tối đa thế mạnh đồng
thời khắc phục đ-ợc điểm yếu.
c. Đối thủ cạnh tranh
ĐÃ hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị tr-ờng thì sự xuất hiện
của các đối thủ cạnh tranh với những tham vọng, những ph-ơng sách, những
thủ đoạn đà đ-ợc họ dự liệu tr-ớc là điều không thể tránh khỏi. Do vậy,
CLKD của doanh nghiệp cần h-ớng vào việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu
tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Chính thế mạnh của doanh nghiệp đà có hoặc có thể có tạo ra bao gồm
cả những giá trị hữu hình cũng nh- vô hình cho doanh nghiệp.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ SXKD.
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
Sinh viên thùc hiƯn: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
13
Đại học Vinh
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất l-ợng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
d. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp đ-ợc hiểu là không chỉ là ng-ời cung ứng nguyên vật
liệu, trang thiết bị, sức lao động mà còn cả những công ty t- vấn, cung ứng
dịch vụ quảng cáo, vận chuyển. Nói chung là cung cấp các đầu vào của quá
trình sản xuất kinh doanh.
Có thể xem nhà cung cấp nh- một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc
giảm chất l-ợng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của
doanh nghiệp sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây ¸p lùc cho doanh nghiƯp trong c¸c
tr-êng hỵp sau:
- Sè l-ợng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp
hoặc số l-ợng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản l-ợng của nhà cung cấp .
- Khi ng-ời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía tr-ớc
Cách tốt nhất để tránh đ-ợc sự mặc cả hoặc sức ép của các nhà cung cấp
doanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với nhà
cung cấp hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
e- Sản phẩm thay thế
Sinh viên thùc hiƯn: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
14
Đại học Vinh
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh
với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản
phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của
một ngành bằng cách đặt một ng-ỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp
trong ngành có thể kinh doanh có lÃi. Điều này thể hiện qua độ co giÃn của
cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến
sự cạnh tranh trên thị tr-ờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sÏ khun
khÝch xu h-íng sư dơng s¶n phÈm thay thÕ và ng-ợc lại. Khả năng lựa chọn
giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ng-ỡng chặn trên đối với lợi
nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
ảnh h-ởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có -u thế hơn về chất l-ợng
- Sản phẩm thay thế có -u thế hơn về giá
Để gi¶m søc Ðp cđa s¶n phÈm thay thÕ doanh nghiƯp cần phải có các
giải pháp cụ thể nh-:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu t- đổi mới kỹ thuật- công nghệ.
- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất l-ợng sản phẩm để cạnh tranh
với các sản phẩm thay thế.
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm.
- Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân
đoạn thị tr-ờng hay thị tr-ờng "ngách" phù hợp.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét thêm các nhân tố khác thuộc
môi tr-ờng vĩ mô nh-: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ...,
để đảm bảo cho CLKD mà doanh nghiệp đ-a ra có độ tin cậy cao hơn.
1.2.2.2. Những yêu cầu của hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
Khi xây dựng (hoạch đinh) chiến l-ợc kinh doanh các doanh nghiệp
phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Sinh viên thực hiện: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
15
Đại học Vinh
- Chiến l-ợc kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Muốn đạt đ-ợc yêu cầu này khi xây dựng
CLKD phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập
trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức
cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu t- gì thêm cho các mặt
mạnh.
- Chiến l-ợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho các
doanh nghiệp. Để đạt đ-ợc yêu cầu này CLKD phải có vùng an toàn, trong
đó hạn chế thấp nhất khả năng rủi ro có thể xảy ra. Tránh t- t-ởng xây dựng
chiến l-ợc theo kiểu đ-ợc ăn cả, ngà về không.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu
+ Xác định phạm vi kinh doanh để tránh dàn trải nguồn lực.
+ Xác định mục tiêu phải rõ ràng để chỉ ra đ-ợc những mục tiêu cơ
bản nhất, then chốt nhất.
+ Có hệ thống, chính sách, biện pháp và ®iỊu kiƯn vËt chÊt kü tht,
lao ®éng lµm tiỊn ®Ị cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.
- Phải dự toán đ-ợc môi tr-ờng kinh doanh trong t-ơng lai. Việc dự toán
này càng chính xác bao nhiêu thì CLKD càng phù hợp bấy nhiêu.
- Phải có chiến l-ợc kinh doanh dự phòng. Vì: CLKD là để thực thi
trong t-ơng lai, mà t-ơng lai lại là điều ch-a biết do đó khi xây dựng chiến
l-ợc phải tính đến những tình huống bất th-ờng để biết đ-ợc CLKD nào sẽ
đ-ợc thay thế.
- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. CLKD không chín muồi thì
doanh nghiệp chắc chắn sẽ thất bại. Tuy nhiên nếu quá cầu toàn trong việc
xây dựng chiến l-ợc thì sẽ mất nhiều thời gian và mất thời cơ.
1.2.2.3. Các ph-ơng pháp hoạch định chiến l-ợc
Ph-ơng pháp chung:
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
16
Đại học Vinh
Thứ nhất, ph-ơng pháp phản biện
Theo ph-ơng pháp này, bộ phận xây dựng chiến l-ợc (kế hoạch) sẽ
dựa trên các nguyên lý khoa học, kỹ thuật, công cụ cần thiết để hình thành
một ph-ơng án chiến l-ợc (kế hoạch). Khi ph-ơng án chiến l-ợc đ-ợc hình
thành sẽ đ-ợc chuyển đến bộ phận cá nhân thực hiện phản biện nó. Phản biện
đ-ợc thực hiện giữa các chuyên gia trong lĩnh vực chiến l-ợc. Ph-ơng pháp
này sẽ có hiệu quả nếu bộ phận (cá nhân) phản biện thực sự là chuyên gia am
hiểu và có kinh nghiệm về các vấn đề chiến l-ợc (kế hoạch).
Thứ hai, ph-ơng pháp thẩm tra biện chứng
Ph-ơng pháp này có hai bộ phận xây dựng hai ph-ơng án chiến l-ợc
(kế hoạch) độc lập nh-ng phải đối lập nhau: ph-ơng án thuận và ph-ơng án
đối lập với nó. Đặc tr-ng cơ bản là cả hai ph-ơng án đều phải hợp lý nh-ng có
mâu thuẩn trong ch-ơng trình hành động. Sau khi xây dựng xong hai ph-ơng
án đối lập thì cùng nhau tranh luận nhằm phát hiện những tiềm ẩn trong khái
niệm, giả định và giải pháp. Trên cơ sở đó hai bên cùng thiết kế một ph-ơng
án chiến l-ợc (kế hoạch) mới hoàn hiện hơn.
Thứ ba, ph-ơng pháp lựa chọn
Theo ph-ơng pháp này doanh nghiệp tổ chức xây dựng tối thiểu 2
ph-ơng án chiến l-ợc (kế hoạch). Về nguyên lý xây dựng đ-ợc càng nhiều
ph-ơng án chiến l-ợc (kế hoạch) để đ-a ra lựa chọn chiến l-ợc càng tốt. Kỹ
thuật sử dụng phần mềm hiện nay cũng cho phép xây dựng đ-ợc rất nhiều
ph-ơng án chiến l-ợc (kế hoạch) khác nhau. Sau khi đà có nhiều ph-ơng án
đ-ợc xây dựng, bộ phận có thẩm quyền sẽ phân tích -u nh-ợc điểm của từng
ph-ơng án gắn với mục tiêu để lựa chọn ph-ơng án chiến l-ợc tối -u. Muốn
lựa chọn đúng ph-ơng án tối -u cần sử dụng các chuyên gia am hiểu, có kinh
nghiệm đánh giá và lựa chọn.
Ph-ơng pháp cụ thể
Thứ nhất, ph-ơng pháp kế hoạch hóa từ trên xuống
Sinh viên thùc hiƯn: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
17
Đại học Vinh
Đặc tr-ng cơ bản của ph-ơng pháp này là chiến l-ợc đ-ợc xây dựng từ
cấp cao nhÊt xng ®Õn cÊp thÊp nhÊt, cÊp d-íi dùa vào các mục tiêu và giải
pháp chiến l-ợc cấp trên đà xác định để xây dựng chiến l-ợc cho mình.
Thứ hai, kế hoạch hóa từ d-ới lên
Đặc tr-ng cơ bản của ph-ơng pháp này là chiến l-ợc đ-ợc xây dựng từ
cấp thấp nhất ng-ợc lên cấp cao nhất của doanh nghiƯp. CÊp cao cã sè liƯu
chiÕn l-ỵc cđa cÊp d-íi để xây dựng chiến l-ợc của cấp mình.
Thứ ba, kế hoạch hóa hai chiều
Kế hoạch hóa hai chiều có đặc tr-ng cơ bản là quá trình hoạch định
chiến l-ợc đ-ợc tiến hành đồng thời vừa từ trên xuống vừa từ d-ới lên. Về
nguyên tắc cấp trên chuyển xuống cấp d-ới thông tin gì và ng-ợc lại cấp d-ới
chuyển lên cấp trên thông tin gì thì hoàn toàn phụ thuộc vào sự phân cấp trong
doanh nghiệp.
1.2.2.4. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến l-ợc
Để phân tích chiến l-ợc chúng ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác
nhau nh-: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE), ma trËn Boston (BCG), ma trËn SWOT,..
Cơ thĨ: vËn dơng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses Oportunities - Threats) hình thành các ý t-ởng chiến l-ợc trên cơ sở cơ hội,
nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và
điểm yếu. Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà
một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến l-ợc xác
định; các ô là giao điểm của các ô t-ơng ứng mô tả các ý t-ởng chiến l-ợc
nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng nh- khắc
phục điểm yếu.
Sinh viên thùc hiƯn: Bïi ThÞ Thđy - 46B2-QTKD
Khóa luận tốt nghiệp
Đại học Vinh
18
Bảng 1.1: Ma trận cơ hội, nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
Các yếu tố
nội bộ doanh
nghiệp
Các yếu tố
môi tr-ờng
kinh doanh
i. Cơ hội (O)
1.
2.
3.
4.
ii. Các nguy cơ (T)
1.
2.
3.
4.
i. Các điểm mạnh (S)
1.
2.
3.
4.
ii. Các điểm yếu (w)
1.
2.
3.
4.
Các chiến l-ợc OS
Các chiến l-ợc OW (hạn
(sử dụng các điểm mạnh để chế các điểm yếu để lợi
tận dụng các cơ hội)
dụng cơ hội)
Các chiến l-ợc TS
Các chiến l-ợc TW (tối
(v-ợt qua những bất trắc để thiểu hoá những điểm yếu
tận dụng các điểm mạnh)
và tránh những nguy cơ)
(Nguồn: Giáo trình "Chiến l-ợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp", NXB Lao động- XÃ hội)
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối
hợp logic:
- Nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý t-ởng
chiến l-ợc đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp;
- Nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đ-a ra các ý t-ởng
chiến l-ợc với ph-ơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm
nhẹ điểm yếu;
- Nếu nguy cơ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý t-ởng tận
dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe dọa, cạm bẫy.
- Nếu nguy cơ kết hợp với các điểm yếu (TW) sẽ đ-a ra các ý t-ởng
chiến l-ợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Thủy - 46B2-QTKD
